ｌ学科精英 １］Ｓｌｌｔｅ 打破围墙的垦荒者 推荐理由 在象牙塔与社会之间，他毅然选择了前者，试图以 急救医学为武器，推动医学模式转变。 ７８・中目医院院长ｌＣＨＩＮＡＨＯＳＰＩＴＡＬＣＥＯ 访浙江大学医学院附属第二医院 急诊科副主任干建新 文／本刊记者刘巍 汶川大地震发生后，著名急救医学专家李宗浩曾 很郑重地纠正，Ｅｍｅｒｇｅｎｃｙ Ｍｅｄｉｃｉｎｅ应被译为急救医 学，而非急诊医学。 “我不是好咬文嚼字，而是这一字之差，反映出 理念的巨大差异并给实施带来巨大的困难。”李宗浩 表示。 他所谓的困难，是指在汶Ｊ１Ｉ灾区时有发生的“拉 扯式救援”。面对越来越多的突发灾难，打破医院围 墙、构筑一种整体性、时效性和前瞻性兼备的综合诊 疗模式的重任落在新兴的急救医学身上，而浙江大学 医学院附属第二医院（以下简称浙医二院）急诊科副 主任干建新则见证了中国急救医学的完整成长过程。 在干建新眼中，打破围墙不仅指院外急救，更贯 穿于日常诊疗的方方面面。 小综合大急诊 从浙医二院门前下车，首先映入眼帘的便是急救 中心宽敞的门厅。进入急诊大厅，依次穿过分诊台、 抢救室、急诊手术室、ＥＩＣＵ，才辗转找到掩藏于监护 后病房之中的主任办公室。 当终于见到等在办公室中、一脸微笑的干建新 时， （《中国医院院长》记者恍然悟到，刚才穿越的正 是一整套浙医二院大急诊模式。 学科精英 作为国内最早成立的急诊科之 一大医院，曾经接诊了一位类似患 者抢救成功率一下子由８６％跃升至 ，浙医二院急诊科成立于１９８４ 者，腹部闭合伤、脾破裂、股骨骨 折。医院按照传统流程，先在普外 科将脾切掉，拆了线再与骨科联 系。患者等了一周的床位才转去骨 科。术前准备三天，排手术又要时 ９２．２％，并连年维持在较高水平， ２００８年已突破９３％。 所谓通科加特长，就是在掌握 年，到今年也只有２５年的时间。作 为新学科，世界各国的急救模式相 差甚远。在经济及医学均很发达的 美国，很多急诊中心要求伤员到院 基本急诊知识的基础上，根据不同 医生的神经类型和志向，确定一定 两小时内必须转入相关科室。这种 美式急诊模式在浙医二院附近的大 医院也被采用，而干建新领衔的浙 医二院却始终坚持小综合式的大急 诊模式。 “急救医学的终极任务是满足 社会需求，我们博采众长，再考虑 中国的实际情况，确立了中国式的 大急诊模式。打破专科界限，寻求 相对独立。”干建新对浙医二院急 诊科的坚持充满自信，在他眼中， 急救医学是临床二级学科中为数不 多的可以称为体系的学科。 “不过，这种体系虽然是相对 独立的，但却不能去抢兄弟学科的 饭碗，而是需要保持良好的合作关 系。急救医学要发展，必须先厘清 自己的业务范围。”干建新又马上 强调，当前很多医院急诊科衰败，就 是因为不清楚自己的业务范围，与兄 弟学科抢病人，成为众矢之的。 既要独立，又要合作，这貌似 一种悖论，却在他脑中被清晰地界 定着。 “当急诊科接诊一位有轻度软 组织擦伤的骨折伤员，在简单处理 后，就应该立即转送骨科。如果这 位伤员是重度的腹部闭合伤伴骨 折，生命垂危，就要留在急诊科进 行生命支持治疗，之后再按严重程 度由急诊科依次处理两处损伤。” 他解释道。 这种清晰的界定是吸取各兄弟 医院的教训得来的。在杭州市某家 间。家属怒不可扼地抗议： “医院 就是故意把我们留在医院，多赚我 们的钱！”同样的事情在中国很多 大型综合医院内上演着。 “对于这类多发伤患者，由相 对独立的急诊科救治时间短、配合 默契，既可以赢得经济效益，也可 以赢得社会效益，是一种双赢。” 干建新表示。 老龄化社会加剧，伴发多种慢 性疾病、急性发作、威胁生命的高 龄内科患者不断增多。许多内科不 愿意接手这样的烫手山芋，患者 经常被呼吸、循环、代谢等三级学 科推来推去。干建新又依据社会所 需，将这部分内科伤员定义为内科 系统多发伤，列入急救医学的业务 范围。 小科室大人才 面对越来越棘手的病例，年轻 的急救学科依靠什么保证抢救和治 疗的成功率？“人才！”干建新回 答得斩钉截铁。 “急诊科很年轻，从很艰苦的 环境中一步步做出成绩，靠的是人 才，而且是整齐的人才梯队。”回 顾浙医二院急诊科偏居医院一隅、 一群医护人员挤在一间简陋办公室 的岁月，他感触很深。 在美国，急诊医生被称为通科 医师。但在浙医二院，对急诊科医 生的要求是通科加特长。２００５年开 始实施这一人才战略以后，科室患 的学科方向。 “如果小脑功能协 调，就向外科创伤方面发展；如果 逻辑性比较好，就向危重病的内科 方向发展。将不同类型的人才组合 成医疗小组，就是浙医二院抢救成 功率跃升的关键。”干建新言道。 有了内外结合的救治小组，接 诊重症患者时就能保证整体性、时 效性和前瞻性。而前瞻性是他认为 最关键的一点， “对于急诊病人， 特别是两个系统以上受损的患者， 一加一不是等于二，而是大于二， 甚至等于五、十。急诊医生不仅要 快速准确地诊断现有病症，更要有 提前预判患者病情发展、提前预防 性治疗的能力。” 令干建新弓１以为豪的，不仅是 本院人才梯队的完整配套，还有科 里也在为省内外，甚至上海、江苏 等发达地区培养急诊人才。 “作为一个学科，辐射力是衡 量学科实力的重要指标，说明我们 获得了医学整体实力更发达地区同 行的认可。”他表示。 作为急诊科主任，他也为自己 提出了更高的要求：良好的心理素 质、组织能力和做事的激情。 小社会大眼光 “急诊科的医生不仅是医者， 还是社会工作者。这句话我讲了 二十年了。”干建新十分注重医生 人文素质的培养，经常会对工作人 员讲，要有超常规的思维能力。 ＣＨＩＮＡＨＯＳＰＩＴＡＬＣＥＯＩ中■医院院长・７９ 学科精英 在早巳打破医院围墙、 “昨天你们厂里来人 说，你们厂长明天起不打 算付医药费了，太贵了， 特别是呼吸机，上一天要 １０００块钱呢。”干建新不 动声色地说。 患者一听，眉头顿时 与社会接壤、像小社会～般 的急诊科，每天会接触形形 色色、心绪烦躁的人群。对 于不同的人，察言观色，对 症下药，是他的常规工作。 有一次，一位多发伤的 患者，正在进行生命支持治 疗。家属却三番五次找医生 询问，何时能为患者做骨科 手术，将折断的腿骨接上。 管床医生不堪困扰，回答有 一皱了起来。他趁热打铁： “如果你能撤掉呼吸机， 天就能省１０００块，十天 就是一万块。咱们试试好 不好？” 些急躁，本来就强压怒火的 家属顿时发起脾气来，在急 诊病房大吵大嚷。干建新闻 声走了出来，将家属叫到主 任办公室。 “如果你们不在意患者 生命，只要一条好腿，我今 最终患者缓缓点头， 终于摆脱了呼吸机依赖。 可以将故事讲得有声 有色的干建新却用颇为郑 重的语气做结： “急诊要 办好，是全方位的工作， 不仅是医疗，还有与社会 接触和沟通的能力。但是 一天下午就安排手术。腿修好 了，病人也死亡了，你们想 旦办好，就是经济效益 用这条好腿做什么呢？”他 不慌不忙地反问。 家属渐渐冷静下来，终 于明白了迟迟不做手术的道 与社会效益的双丰收。如 果急诊不强，患者来院很 短期之内死亡，则是双 输。” 理，急诊科的首要任务是拯 救生命。只有先保住命，才 能谈及后续治疗。 还有～次，一位护士的 父亲在ＥＩＣＵ抢救了一段时 间，病情终于好转，却患上 献上世纪８ｏ年代ｌ上）．９ｏ年代ｆ中｝至新世纪ｌ下｝ 干建新经历７ 浙医二院急诊科的全部变迁， “在急救学科，院前 急救、院内抢救和ＥＩＣＵ是 一个完整的环，现在中国 最薄弱的就是院前急救。 院前急救需要对一个地区 急救资源的统一调配，不 了呼吸机心理依赖。呼吸机每分钟 通气量已经降到一次，仍然能平稳 呼吸，但只要一撤掉，便喘个不 停，大喊： “不行啦，不行啦，憋 死啦！” 原来他在对患者进行抢救时注 是一家医院努力就可以解决的，但 意到一个细节，患者在清醒的片 刻，将藏在内裤中的钱袋悄悄塞到 枕头下面。 确是社会发展到如今，最迫切需要 的。”鉴于中国院前急救的短板， 已经将院内部分做得很好的他深表 忧心。利用浙医二院的平台，尽量 将急救向院前延伸，将是他未来的 有了前期的了解，干建新胸有 成竹地找到患者： “您身体感觉不 错了吧？是不是你的医疗费都是厂 干建新跑去问患者的女儿，你 老爸是不是有些吝啬，女儿很惊奇 地点头： “他在家里和我妈妈的钱 主要工作。囵 里出的？你和厂长是好朋友？”患 者点点头。 都是分着放的。您怎么知道？” ８０・中国医院院长ＩＣＨＩＮＡ ＨＯＳＰＩＴＡＬ ＣＥＯ