画鸵萌宠网
阿里巴巴《绩效查核制度》
第一章
观点
总 则
第一条
绩效查核 ( 以下简称“查核”）是指用系统的方法、原理和合理的评论手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评论，来评定、丈量员工任职务上
的工作行为和工作成效与岗位责任及绩效标准的差距 , 以达成连续改良的工作过程；
第二条
查核的目的
, 为公正的竞争体制供给依照；
, 促进组织目标的达成 ;
;
一、客观评论员工的工作状态
二、促进公司经营高效率的提高和保持
三、开发人力资源 , 发掘个体潜能 , 促进公司人力资本增值 第三条
查核结果运用
一、查核结果为员工绩效提高供给指导； 二、查核的结果与绩效薪水直接挂钩；
三、为员工的招聘、培训、荣膺（降级）、薪水、福利、奖金、人员分配等人事
异动供给依照
四、作为联系其余人事管理制度的依照； 第四条
合用范围
本制度合用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效查核。
第二章
职 责
第一条
决议委员会
指定专人或成立小组负责接受、办理员工对于绩效查核工作的申述
;
第二条
总裁职责
一、负责分管部门查核工作审查及监察管理；
二、负责查核分管部门负责人；
三、负责对分管部门查核工作中不规范行为进行纠正
;
四、负责对直接部下 ( 分管部门负责人）进行绩效面谈，反应被查核人自己及所管
理部门的查核状况， 指导部下管理人员自己及其所管理部门的绩效改良与提高 ;
第三条
部门负责人职责
PI 指标和本部门员工查核指标；
;
一、负责辅助制定本部门Ｋ
二、负责本部门查核工作的详细组织工作
三、使用查核工具，联合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行查核；负
责部门互评评分 ;
四、负责所属部门员工的绩效面谈
, 指导员工进行绩效改良 ;
第四条
人力资源部
一、兼顾管理整个公司的绩效查核工作：
二、牵头成立查核系统：拟订制度、流程
, 供给各样查核工具、模板；
三、负责对各部门进行绩效查核的培训与指导
;
四、负责采集、统计绩效查核的结果；
五、依照查核的结果核算绩效薪水；
六、查核制度的推导实行和绩效查核成效的检查、评估 , 跟进检查绩效管理、绩效面
谈反应的落真相况
第三章 查核的原则
第一条 : 参加性 : 绩效查核是双向交流、共同参加的管理过程，是全体员工及各
部门本员工作的一部分
;
第二条 : 客观性 : 绩效查核一定以平时工作表现的事实为依照，进行正确而客观
的评论 , 不得凭主观印象判断；
第三条：一致性： 绩效查核所依照的事实一定与被查核人／部门负责的工作有
关；
第四条 : 公正性： 绩效查核严格依照制度、原则和程序进行
, 公正地评论被查核
者, 尽量清除个人好恶、怜悯心等人为因素的扰乱 , 减少人为的查核误差;
第五条 : 指导性： 绩效查核不可以只是为利益分派而查核 , 而是经过查核指导帮助
员工 / 部门不停提高工作绩效。
第四章
查核的分类
依据查核主体，分为个人查核及部门查核
依据查核时段 , 分为年度查核和季度查核
第五章
查核的程序和方法
第一条：个人年度查核
一、查核的时间：
查核时段为每个自然年度 , 查核实行在年度结束前后两周内达成，详细实行时间安排以人力资源部的一致部署为准。
二、查核的形式
1. 年度个人查核推行分层分级查核 , 分五级及以上人员和五级以下人员,
采纳不一样的查核方式 ;
2．五级及以上人员个人年度查核以年关述职方式进行；
3. 五级以下人员采纳业绩、 表现、能力综合评分法进行查核， 突出个人发展指导。
三、查核的流程及操作方法
1． 五级及以上员工年度查核流程及操作方法
1． 1 流程图：
述 职 陈 述
年 终 总 结 和 计 划
上司 /下 级 /各部 门 负 责 人 考 核 打分
综 合 评 价 和 反 馈建议
发 展 / 培 目 建议
挂 靠 部 门 考 核 结果
结 果 审 批 和 调 整
绩 效 面 谈
结 果 运 用
训 标
1． 2 年关述职制
1．2.1 述职内容 : 经理级以上人员在年关环绕今年度工作总结、下年度 工作计划等拟出工作报告
, 进行述职。述职应表示今年度工作进展状况
和获得的成绩和贡献 , 还应表示存在的缺点、 不足及解决方法 , 以及下年
度工作目标和要点工作计划； 个人陈说后， 还需就其余人员的问题和质
疑进行辩论。述职及答疑时间总合许多于３
0 分钟 , 不擅长 6０分钟；
1. ２ . ２述职对象：
由人力资源部门／人事行政部组织年关述职，
经理级以上人员及述职人
3 人时由人力资源部抽
所在部门员工 / 员工代表 ( 如部门部下员工多于
调 3 名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营 / 项目公司经理回公司述职） ;
１ .2. ３述职评分 : 由直接上司、总裁、横向各部门负责人、部下员工参 与评论和打分，填写《年关述职考评表 ( 管理岗位 ) 》( 附表一），对每一项评分内容确立权重并进行量化打分， 并在重要案例说明栏填写打分依照和重
要案例。 如所列项目不可以涵盖被评论人的所有绩效或部门还有其
他查核要求的 , 需填写“部门特定的查核因素”并按上述要求评分，评
论去掉一个最高分和一个最低分 , 其余均匀值为个人述职查核得分；
1. ３ 年度查核成绩 :
个人年度查核成绩
= 直接收理部门年度查核成绩＊
50% ＋ 职能 / 行业
0％ ;
管理部下部门年度查核均匀成绩
*20% ＋ 个人述职查核＊３
1．４ 直接上司综评 : 依据上述评估内容 , 提出综合评论和反应建议；
1.5 结果审查：查核成绩报总裁（直接上司为总裁以下人员者）及决议委员会
( 直接上司为总裁）审查
1.6 绩效反应：联合述职、部门查核状况，与评论状况，由其直接上司负责进
行绩效面谈反应，如查核总成绩高于
9０分或低于 70 分者，由其隔级上
级进行面谈反应，低于
90 分者 , 面谈两方需共同填写《绩效改良 / 能力发
展计划表》 ; ( 附表三）
1．７ 人力资源部门归档管理和结果运用。
2. 五级以下员工年度查核流程及操作方法
2.1.年度查核流程图 ：
业
个
上
复
结
绩 效
面
核 算 奖 金 系 数
资 料 归 档
绩
绩 总
人 自
级 初 评
核 终 评
果 审
效 改
结
评
批 谈 部门年度查核
进
2.2 操作说明：
业绩总结：填写《个人年度查核表》 （附表二） 业绩评估部分 , 详
细填写今年度的主要工作目标、权重及各目标的达成状况
2. ２.2 自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评 2.2. ３初评 : 由上司负责人评分，
在评论说明栏说明原由
单项评分超出 9０分和低于 7０分的，需
２ . ２ .4 终评：由隔级上司评分 , 单项评分超出 9０分和低于 70 分的 , 需在评
论说明栏说明原由，如最后共计得分（工作业绩、工作表现、工
作能力 ) 高于９ 0 分或低于 70 分的，一定由终评人加注综评建议
２． 2. ５结果审查：
由人力资源部 / 人事行政部初审查核流程操作的规
( 终评人为总裁
范性及结果的公正性，并将查核成绩汇总表报总裁
以下人员）及决议委员会（终评人为总裁）审查，如对员工成绩有
疑问 , 总裁或决议委员会有权依据事实依照对员工的查核分数进行
调整 , 调整由人力资源部反应到终评人。调整后与原查核分数相差
１0 分以上者，需附书面说明 ;
2.2 ．6 绩效面谈 : 联合自己表现和考评状况 分数低于７ 0 分或高于
, 由直接上司 / 隔级上司（查核
90 分者）负责展开绩效面谈， 低于 90
分者，
面谈两方需共同填写《绩效改良／能力发展计划表》
；
资料归档 : 各部门负责人负责将经上下级两方署名后的查核表原件
及两方共同填写的 《绩效改良／能力发展计划表》 交由人力资源部（人事行政部） 一致归档 , 人力资源部 ( 人事行政部 ) 评估查核成效 , 跟进绩效改良 .
3．查核成绩：
个人查核分数原则以查核受权终评人的评论为准；查核成绩与部门成绩挂钩：
个人年度查核成绩 =个人年度查核得分 *80%＋部门年度查核得分＊ 20%
第二条 : 部门年度查核
一、 查核单位 ：公司 / 大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立查核单位
经营 / 项目公司以公司为独立查核单位
二、查核时间：每自然年度结束前后两周内
, 依据人力资源部的一致部署实行
三、查核形式 : 查核以年初拟订的ＫＰ I 查核指标进行量化查核。
四、考评人 : 查核由部门负责人 / 公司负责人的直接上司依据
KＰI 指标打分
五、结果审查：由人力资源部汇总上报审查
六、查核反应：在对部门负责人进行绩效面谈时反应。
第三条 : 个人季度查核
一、季度查核时间：
,
季度查核时段以每个自然季度计
, 每次查核实行在季度结束前后一周内达成；
二、季度查核的方式：
个人季度查核依据岗位职责、惯例表现、考勤等内容对应指标
, 进行综合评
分法查核 , 此查核侧重于岗位职责的执行状况、职业操作及工作态度、纪律几个方面。
三、查核流程及操作方法：
1．季度查核流程图 ：
个 人 填 写 述
个 人 自 评
上 级 初 评
复 核 终 评
综 合 评 价
结 果 审 批
绩 效 面 谈
结 果 反 馈
核 算 薪 资
资 料 归 档
绩 效 改 进
部门绩效查核互评
2. 操作说明 : （附表四：个人季度查核表）
２． 1 个人填写《述职报告》
（附表五 ) ，季度结束 10 天前达成 , 作为本季度 , 《述职报告》不作评分
;
工作的总结和查核的依照
2．２自评 : 员工自己对查核表中的查核标准进行自评 , 季度结束 10 天前达成
2.3 初评 : 直接上司依据员工的《述职报告》、《岗位说明书》、工作实绩、
工作态度和详细表现 , 客观公正地在员工查核表长进行初评 , 并进行综合
%以上或７ 0%以下，一
评论。查核中有要点特别事项或该项评分在９０ 定 加注评论说明 ; 初评应在季度结束
8 天前达成，
2.4 终评：查核受权终评人依据员工表现
, 参照初评 , 进行分数终评及综合评
0%以上或７ 0％以下 , 一定加注
价；查核中有要点特别事项或该项评分在９ 评论说明；终评应在季度结束前
7 天达成
2.5 结果审查 : 由人力资源部初审查核操作的规范性及结果的公正性，并将考
核成绩汇总表报总裁及决议委员会审查，如对员工成绩有疑问 , 总裁或决
策委员会有权依据事实依照对员工的查核分数进行调整 , 调整由人力资源
部反应到终评人。调整后与原查核分数相差
10 分以上者
, 需附书面说明；
结果审查需在季度结束前一周内达成
2. ６查核反应：直接上司或隔级上司( 查核分数在７ 0 分以下或 95 分以上者 ) 以绩
效面谈方式进行 , 隔级上司在异地，而没法进行当面绩效面谈者，可
选择电话面谈或跟进指导其直接上司进行面谈，面谈后 , 员工在查核结果上署名确认；查核反应需在季度结束后一周内达成
2.7 查核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工自己和上司签
字确认的查核表交人力资源部 (人事行政部 )，由人力资源部 (人事行政部）核实绩效面谈的落真相况，评估查核成效 ,汇总计算查核成绩 ,核发绩效薪水 ,并将查核表归入员工档案 ;
四、查核成绩 :
1．个人查核分数原则以查核受权终评人的评论为准 2．个人最后成绩与部门成绩挂钩
5 级及以上：个人季度查核总成绩
：
=
部门得分＊ 50%+ 个人得分 *50%
５级以下 :
个人季度查核总成绩 =部门得分＊ 20% ＋ 个人得分＊ 8０％
第四条 : 部门季度查核
一、 查核时间 : 同个人季度查核 ;
二、查核方式及详细操作：
1. 公司 / 大区各职能部门、行业管理部门
1.1 查核方式 : 以部门互评形式进行。部门互评为公司（大区）同级部门之
间的互评，以及大区对公司、公司对大区有关职能部门之间的互评，还包含经营 /项目公司对公司 /大区有关职能部门的评论 ;
1.2 详细操作 : 由各部门负责人对其余部门进行查核评分，填写《部门互评
表》( 附表六 ) ，交行政总裁审查确认；查核中有要点特别事项或该项评
分在９ 0％以上或 70%以下，一定加注评论说明；
1.3 成绩核算 : 该项得分同一层面部门评分占
门、经营、项目公司成绩占
70％ , 上基层面职能 / 行业部
30%,均依均匀分计算。
2．经营／项目公司 :
由行业总监依据工作状况、目标达成状况进行初评
, 执行总裁终评打分并进
( 附表
行综合评论的方式进行季度查核
, 填写《经营 / 项目公司季度查核表》
七）。查核中有要点特别事项或该项评分在９ 评论说明；
0%以上或７ 0%以下，一定加注
第六章
特别规定
第一条 : 其余需要进行的查核，依照实质状况制定详细的内容和流程。
条二条：现有的查核频次可能不可以知足某些业务、 岗位的特别需求时，部门可加
大查核频次 （如一个月一次 ) ，但需报人力资源部存案及归入一致绩效管理。
第三条：业务部门和项目公司负责人可依据自己业务状况提出个性化的查核方案
,
经审批后执行。
第四条 : 员工在查核期中段 （２ 0 天之内及 7０天以上不计） 调至不一样部门或不一
样岗位时 , 其查核分两段进行， 分别由其两个部门上司进行评论 , 并以均匀分为查核成绩 , 绩效反应面谈由新部门负责人负责 ;
第五条 : 员工在查核期中间隔职时
, 绩效薪水结算以近来查核成绩为准
第七章
查核受权
第一条 : 管理公司、大区
一、总监（ 2-3 级） : 由行政总裁或执行总裁进行初步评核
, 决议委员会执行
委员进行最后评核 ;
二、经理级人员 (4 级和 5 级 ) ：由总监进行初步评核，行政总裁或执行总裁
进行最后评核；
三、主管级或直接上司为经理的高级职员级人员 : 由部门经理进行初步评核 , 总监进
行最后评核 ;
四、直接上司为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上司主管进行
初步评核 , 经理进行最后评核。
第二条：项目公司 / 经营公司
一、经理级员工 : 由总监进行初步评核，执行总裁进行最后评核；
二、主管级或直接上司为经理的高级职员级人员 : 由项目公司 / 经营公司经理进行
初步评核，总监进行最后评核。
三、直接上司为主管的高级职员级员工或基层级人员 : 由其上司主管进行初步评核，
公司经理进行最后评核。
第八章
绩效交流
第一条 : 交流目的 : 各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在
工作中需进行连续的双向交流 , 以不停提高工作质量， 促进员工发展 , 保证个人、部门和公司绩效目标的实现 ;
第二条：交流形式 : 每次查核（季度 / 年度） , 一定经过绩效面谈的形式向当事人反应查
核结果 （一般员工反应其个人查核结果， 管理人员反应其个人及部门查核结果） ，季度查核经过面谈反应 , 员工在查核结果上署名确认 , 如需要，共同拟订绩效改良计划 ; 年度查核 , 查核成绩在 9０分以下者 , 面谈两方一定共同填写 《绩效改良 / 能力发展计划表》 ; 第四时度查核可与年度绩效面谈归并。
第九章 查核申述
第一条：申述渠道：为了保证绩效查核结果的正确性
, 每位被查核人，在对自己
绩效查核结果拥有异议 , 部门负责人绩效面谈又没法达成一致认识时 , 能够向决议委员会 ( 经过决议委员会秘书处综合秘书）提出申述；
第二条：办理流程 : 决议委员会将充足检查和听取各方面的建议 , 在仔细剖析的基础上，
提出解决方法，作最后裁定 ;
第十章
结果管理
第一条：归档
绩效查核资料由人力资源部 ( 人事行政部 ) 一致管理 , 人力资源部 ( 人事行政部）为每位员工／每个部门成立查核档案 , 查核档案人力资源部 ( 人事行政部）有关人员及员工／部门直线上司可查阅， 其余人未经同意不得查阅，任何人不得将考评结果告诉没关人员；
第二条 : 季度查核结果运用
一、季度查核成绩对应本季度三个月的查核薪水，
在第三个月薪水中一并体
现，第一、二月不作扣减。 如季度中间隔职者按上季度查核成绩在辞职 结算时一并扣除应扣总数；
二、员工查核总成绩达到
9０分即能够获得全额绩效薪水 , 不足部分将按比率
扣减；高出部分不增添评核薪水 , 但管理公司和各个大区每季度从评核总
分超出 90 分人员中选出一名工作表现最优异的员工，当季度赐予
100 元
奖赏 ;
三、核算公式 :
该季度第三月绩效薪水 =该月绩效薪水基数－ [( 绩效薪水基数－员工月实得绩效薪水）× 3］
绩效薪水基数 :
5 级（含）以上人员、营销人员
: 绩效薪水基数 =总薪酬 *40%
其余人员：绩效薪水基数
=总薪酬 *30%;
季度查核系数 :
5 级及以上：查核系数 =（部门得分 *50%+ 个人得分 *50 ％ ) ／0。 9
５级以下：查核系数 =( 部门得分＊２ 0% + 个人得分 *80%)/0 。9
员工月实得绩效薪水 =绩效薪水基数×当季查核系数
第三条 : 年关查核结果运用 :
一、 年度绩效系数应用：作为年关奖和评比先进、奖赏个人、岗位调整个人培
训与发展计划等人事活动的依照。
二、 年度绩效系数 ( Ｉ）的核算 :
1． 由个人季度最后成绩 ( 与部门挂钩后 ) 、个人年度查核最后成绩
持钩后 ) 、联合今年度表现和赏罚状况综合产生
;
( 与部门
2. 个人实发年关奖 =个人应发年关奖总数×员工年度绩效系数 3. 员工年度绩效系数计算公式：
I= ｛四时度均匀成绩 ( 与部门挂钩后的 ) ＊ 40+个人年关成绩（与部门挂钩
后的） *60%＋加扣分 ( 表彰或处罚 )} ÷100
第十一章 处罚
第一条：部门内部检讨
查核者在绩效管理工作中发生以下状况的， 需向上司做检查 , 在部门内部作检讨 :
在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈 , 但在首月结束前补做了面谈的。
第二条 : 公司通告责备 ?查核者在绩效管理工作中发生以下状况的 , 将赐予通告责
备 :
1、绩效查核中，不依照岗位职责和查核制度对部下进行查核的 ;
2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈， 首月结束前也未补做面谈；
第三条：个人查核成绩扣减或降级
绩效管理能力将作为管理者绩效查核的重要构成部分 , 有以下行为者， 其当期个人绩效查核成绩扣２ 0 分或做降级处罚。
1、因为个人失误（未按规定程序操作、评论不客观等）
评论发生重要误差；
2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达
第四条 : 贬职、撤职
各级管理人员假如在绩效管理工作中存在故弄玄虚、 打击报复、不可以保持客观与公正的，将视情节严重赐予贬职、撤职处罚。
, 致使部下绩效
3 人次的。
第五条 : 迟发绩效薪水
因管理者操作原由致使查核不实时、查核不正确不可以按期核发部下员工绩效薪水时 ,除部下员工绩效薪水延缓发放外 ,管理者自己当季度绩效薪水延缓发放。
第六条 :处罚实行
以上处罚由人力资源部 (人事行政部 )检查申报 ,决议委员会审批执行 ;
或在决议委员会办理员工投诉时发现问题直接办理。
第十二章
附 则
1、本规定解说权归决议委员会
;
, 原有有关制度同时取消。
2、本制度自公布之日起奏效
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容