鹤壁建设项目管理大纲

第一章 项目概述 一、项目概况

（一）项目地址

河南省鹤壁市鹤淇产业集聚区（见后附图1） （二）项目名称

天马通讯电器有限公司扩建工程

（三）工程性质：新建工厂厂房及基础设施，购置安装生产工艺设备。 （四）投资总额

投资总额为35,000万元。 （五）拟建设周期

2010年5月初开始建设，2010年11月初投产。 （六）项目构成及概算目标 1、一期基础设施建设

一期建设基础设施构成表

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 设施名称 涂装车间 焊装车间 总装车间 车架车间 检验车间 综合站房 油化库 食堂 门卫1 门卫2 单位 m² m² m² m² m² m² m² m² m² m² 规模 10680 14400 17160 13800 6528 2622 378 1200 40 140 元/m² 1,017.24 1,043.00 1,001.00 967.00 1,056.00 892.77 1,124.39 1,041.81 1,716.65 1,321.51 合计（万元） 1,086.42 1,502.00 1,718.00 1,334.97 689.38 234.09 42.50 125.02 6.87 18.50 备 注 水泵房、污水处理站、开闭所 12 13 14 15 16 17 围墙 设备基础 道路 广场 管网 绿化 合计 m m² m² 2000 300 750 160.00 150.00 15.00 60 271.35 595.01 405.00 410.25 32.66 8,532 钢构和混凝土 厂区给排水、动力电、通信消防水、 37188 27000 151845 m² 21880 2、一期其他项目建设

建设项目其他费用工程估算表

序号 工程及费用名称 合计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 工程监理费 建设单位管理费 工程前期咨询费 工程勘察费 工程设计费 环评咨询服务费 劳动安全卫生评审费 工程准备临时设施费 工程保险费 工程办公设施购置费 工程招标费 施工图设计审查费 40.00 20.00 303.00 30.00 30.00 8.00 18.00 4.00 13 施工预结算审计咨询费 合计 15.00 468.00 3、一期土地投资10000万元 4、设备购置及安装投资16000万元 5、一期厂房及基础设施土建9000万元 （十一）咨询单位： （十二）监理单位： （十三）总包单位： （十四）审计单位： 二、项目管理目标 本项目工程管理目标为：

（一） 建设工程2010年末前完成总装车间、涂装车间、焊装车间、车架车间、附属动力站

房、部分道路广场等一期主要设施，达到投产试运行条件。

（二） 设备安装工程2010年末完成上述一期设施内的设备全部安装工程，达到生产试运行

状态。

（三） 全部工程项目投资总额控制在上述工程投资总额之内。 第二章 项目管理原则

本项目为完整的工厂建设项目，涉及的工作范围不仅有为工艺服务的厂房及基础设施的建筑工程，还有工艺设备及安装工程，两者关系密切，必须协调进行。项目管理涉及到项目建设工期控制、质量控制、造价控制等技术、经济指标在可控范围内完成，才算是建设成为一个成本低、有竞争力、技术先进的新企业。根据《政府与华晨公司签订的合作框架协议》和《三方合作协投资协议书》中政府融资建设，企业定期回购的精神，最终所发生的工程成本还是要由天马公司承担。这就决定了工程管理管理分工应该是，政府的投资公司主要负责投资方向、投资规模的审计控制，天马公司主要负责工程价格控制、质量控制、工期控制。这样即兼顾了各方利益目标，发挥各自的管理优势，又可以使项目在明确各自的责任的条件下协调、有序的进行。

本大纲主张的管理原则是：企业主办工程管理的全部内容，政府控制资金投入规模、进度并付款、审计，且协助企业办理建设项目相关手续。这不仅兼顾了政、企双方的利益，更主要的是便于工程的顺利进行。

第三章 项目管理方式 一、管理组织

为了加强工程价格控制、质量控制、工期控制，根据市财政局（投资公司）《关于鹤淇产业集聚区汽车园区华晨项目建设管理建议》的组织意见，本工程拟建如下管理组织：

1、工程协调办公室。主管领导为办公室主任，由市政府秘书长杨宇同志担任，下设规

划、建审、七通一平、环保、消防、安全等工作组，由政府派员组成。 2、 工程管理部。，主管领导为工程总指挥，由天马公司总经理郭敏同志担任，下设工

程规划、土建、公共动力、工艺等工作组，主要由有天马公司派员组成。

3、 工程财务部。主管领导为工程副总指挥，由财政局投资公司总经理吴红英同志担任。

工程财务管理部下设工程招标、预结算、投资计划、付款等工作组，主要由投资公司派员组成。

三方成立的管理部门，制定必要的工作程序，使工程管理工作达到程序化、规范化。明确各自的责任和义务，协同工作，密切配合，防止扯皮现象发生。 二、建设项目工程管理结构图。 三、管理职责

1、工程协调办公室

（1）负责施工现场七通一平工程实施，满足工程需要。 （2）负责建设项目相关审批工作。

（3）负责建设项目所需资金筹集融资的协调工作。

（4）负责建设项目工程管理、财务管理的沟通协调工作。 （5）负责建设项目政府招商优惠政策的落实工作。 2、工程管理部

（1）负责各项报批手续的材料整理与申报； （2）负责施工许可证的材料整理与申报。 （3）负责管理和执行项目的前期设计。

（4）负责配合设计、报审、报批和取证所要求的相关图纸、资料。

（5）根据项目建筑内容和特点，构建工程档案总体台帐体系，分阶段、分项目、分内容建立档案台帐、图纸文件登记、分项、分专业统一编号等管理； （6）建立档案资料管理制度；

（7）接收各专业组移交的工程资料并进行管理和存档；

（8）列入城建档案馆接收范围的工程档案，在工程竣工验收前，提请城建档案馆进行预验

收，将通过预验收的工程档案，按期移交城建档案馆；

（9）整理项目竣工资料，向合资公司部门移交项目竣工资料和相关档案，并办理移交手续； （10）负责日常收发文、接待管理。

（11）办理并审查设计变更，负责对所有设计文件进行收发。

（12）主持并监督建筑工程的基槽、结构、装修等分部工程的中间验收及竣工验收； （13）负责工程合同的执行，承担合同中涉及的甲方责任和对乙方相关责任、义务的监控，对设计合同中涉及乙方设计原因而导致质量、进度问题做出技术分析，提出指导意见； （14）负责组织各相关专业人员进行审图工作，和设计院进行互馈并跟踪落实（有效传达给设计单位）；

（15）负责设计交底的组织工作和施工阶段的专业协调工作。配合财务部、招标单位、监理单位对工程、设备、材料进行招标管理工作；

（16）组织审定由承包单位上报的设备、材料采购计划；

（17）负责起草本单位承担的材料、设备招标文件中的技术条件，并负责监督审核由承包单位负责采购部分的材料、设备的执行情况；

（18）负责委托工程、甲供材料、设备的付款申请审核；

（19）负责甲供材料、设备的供货进度控制、组织进场检验和材料、设备保管等工作，负责工程材料、设备的使用、安装及运行信息的收集整理。 （20）负责项目实施计划管理；

（21）做好开工前的准备工作：技术准备（图纸审核、组织设计交底、定位桩、标高及七通一平接收和完善），和施工组织准备；

（22）监督施工图在现场的执行情况，参加工程会议，对工程技术质量及设计有关问题提出专业意见；

（23）配合监理单位对整个工程项目的安全生产、进度、质量、环境保护进行管理，并采取措施，以确保这些目标的实现；

（24）负责对监理、总承包施工单位、指定分包单位及总承包分包单位的资质管理、人员资格管理及诚信守约管理；

（25）主持重要部位的工程质量验收； （26）协助财务部完成各类招标工作；

（27）贯彻执行劳动保护和安全生产的政策、法令、规章制度，督促施工单位制定各项安全

生产管理办法，并监督实施；

（28）指导、组织施工现场的定期文明生产、安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，及时向监理、总承包施工单位提出，限时制定措施，及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要定时、定人、定措施予以解决； （29）配合政府相关部门的监督检查； （30）组织单位工程的竣工验收及备案工作；

（31）负责材料、设备的技术选型；按照工程进度需求制定甲供材料、设备的采购计划；负责设备安装、调试及动力系统的验收、试运行； （32）组织工程交付使用和工程移交工作； （33）进行建设项目的保修期管理。

3、工程财务部部

（1）负责工程总投资控制，负责对总投资目标进行分解； （2）编制年、季、月度投资计划，按时向总经理提出投资计划；

（3）做好预（结）算工程量计算、设计变更和工程洽商收集、整理和计算工作； （4）组织监理、造价工程师做好预（结）算的审核，设计变更和工程洽商及现场签证的审核工作。把握工程造价动态变化情况，对项目建设中材料、设备规格型号变化引起价格变化以及建筑市场价格动态，及时整理信息，反馈有关人员；

（5）根据工程管理部提供的进度款付款建议，核定应付承包商进度款项；

（6）主持有关部门做好工程项目的招标工作，及时准确地提供招标工作所需的造价数据及资料；

（7）主持做好竣工决算工作。提供竣工工程结算以及相关的技术经济资料，配合整理建设工程的前期费用和建设工程其他费用资料。准确、系统、完整的反映竣工工程成本； （8）严格控制工程造价，实现预期的造价控制目标；

（9）做好工程建设投资方面的资料收集、整理、分析工作，在此基础上做好工程建设造价方面的分析报告；

（10）签订合同并进行合同管理。

（11）根据协议规定，做好工程所需资金的融资工作，保证工程用款及时到位。

（12）建立工程专项资金账户；按照专项资金管理办法，建立专项资金使用管理制度，明确各项资金使用范围和审批权限，负责专项资金安全、有效地使用；

（13）根据批准的项目总投资额，编制项目总体资金使用计划，上报总经理批准后，进行分解和实施；

（14）定期编制资金使用情况报告并上报总经理及董事会； （15）及时支付工程款项；

（16）工程完成后，主持工程结算会签、审计，向合资公司移交全部工程财务档案； （17）进行工程结算、日常资金管理。

四、项目审批程序 （一）计划审批程序 1、计划制定审批流程

工程管理部，根据董事会批准的项目建设总计划时间节点，划分为各个工艺专业计划时间节点——发布到各个工程专业管理组或部门，制定出分部分项施工计划——反馈到工程管理部——根据施工进程，科学的整理协调各专业施工及工作顺序，达到满足建设项目总计划时间节点的要求，拟定整体计划——上报工程主管领导审批后，转发到各个专业组执行。 2、计划编制审批流程图 （二）招投标审批程序

按照建设部规定的《建筑工程承发包计价管理办法》和《建设工程工量清单计价规范实施细则》，招标委托招标公司，进行工程建设项目公开招标或邀请招标。

1、招投审批标流程：① 由工程部按照工程进度要求提出招标标段并提供相应的图纸和技术条件，进行市场调查后（侧重施工、供货能力），推荐施工单位或供货单位三家以上，经工程主管领导批准后，将《推荐表》和技术文件一并报财务部审核。②财务部 审核并进行市场调查后（侧重价格）可推荐同等类似的施工单位。将推荐表及商务条件报主管领导审批后，委托招标公司公示或发招标邀请函。根据技术文件和图纸及商务条件，编制工程量清单及招标文件。主持工程管等相关部门对招标文件会审后，报主管领导批准。——进入招标环节——发标书——组建评标委员会——投标——开标——评标——主管领导审批——中标公示——发中《标通知书》——签订施工合同——合同审批（按《合同审批表》程序执行）——③转规划招标备案。④转工程部门执行合同。

3、招投审批标流程图

（三）设计变更、现场签证审批程序 设计变更、现场签证审批流程：

1、

设计变更：①工程管理部门填报工程联系单，报主管领导批准后，转设计院出具设计变更图或变更通知单；主持编制预算报主管领导审批后转报财务部审核。②财务部根据变更图、变更通知单、合同条款和招标文件要求核定工程量及预算价格后，报主管领导批准备案，转发工程管理部门执行。（附《工程联系单》）

2、

现场签证：①工程部门填报现场签证单，会同财务部门深入现场进行现场测定工程量，根据合同条款审核其合理性，报主管领导审批后转报财务部门②财务部门审核合理性及预算价后，报主管领导批准备案后，转发工程部门执行。③工程部门备案后转发施工单位存查执行。（附《现场签证单》）

3、

流程图：

（四）工程款、设备购置款支付审批程序 1、预付款支付审批流程

①工程管理部门根据合同相关条款，填报工程《合同执行情况表》，报工程主管领导批准后，转报财务部门。②财务部门根据合同条款审核工程预付款额度、时间等项目后，报主管领导批准后，按合同约定期限付款。附《合同执行情况表》 2、工程进度款、设备材料购置款支付审批程序。

①工程管理部门根据合同条款和现场实际工程进度，审核施工单位申报并由监理签证的《工程进度款报告书》，确认其实际施工工程量或供货数量、质量。填报《合同情况执行表》后，报主管领导审批后将两文件转报财务部门申请付款。②财务部门根据合同，审核工程价格，核定付款额度后，报主管领导批准后，按合同期限付款。 3、工程结算付款审批程序

①工程部门主持工程验收合格后，填制《工程验收单》，指导施工单位编制《工程结算书》，根据合同条款审核工程量、质量、工期、遗留责任等相关事宜。填报工程结算意见，报主管领导审批后，将上述文件一并转报财务部门。②财务部门根据合同审核工程价格、施工措施费用、现场水电费用、质保金、等合同内外费用等，编制《工程结算单》，并主持工程管理等相关部门进行审核会签后，上报主管领导批准。备案后转发工程管理部门。③工程管理部门审核后，根据《工程结算单》，填报《合同情况执行表》，申报工程结算尾款，报主管领导

批准后转财务部付款。④财务部门将《合同情况执行表》原件进行审核，报主管领导批准后，备案。按合同要求支付工程尾款。 （五）工程验收审批程序程序

①工程完成，施工单位提交验收申请，工程部接到施工单位验收申请后，审核工程合同工期执行情况。工程部主持工程使用单位、安全管理单位、价格管理单位、资产管理等人员，按照施工项目范围，逐项现场验收。填报工程验收记录单，确定整改项目，整改期限和复验时间。复验合格后，进行工程质量验收会签，转报工程财务部进行工程结算程序。 （六）审批程序执行的责任

1、工程部不按照既定审批程序执行，财务部门有权拒绝付款，对违反投资方向和投资规模的行为，向公司董事会申报处理意见。

2、财务部不按照既定审批程序执行，所发生的经济行为，天马公司视为无效，所发生的费用不得计入厂房回购范围。

五、建设项目管理内容 1、施工、监理单位招标

（1）编制招标任务委托书，拟定招标方案； （2）审查、补充招标文件； （3）审查招标代理单位

（4）参与资格预审，组织现场勘察与答疑会； （5）配合招标代理单位组织开标、评标；

（6）将招标投标书面情况报告和中标合同报市发改委备案。 2、办理建设工程施工许可证 （1）准备规定材料；

（2）审核申报材料的完整性及合规性； （3）负责申报材料的修改工作及报送工作。 3、进度管理

1）根据合同总工期提出节点工期要求，确定工程进度管理的重点；

2）根据节点工期要求及具体施工条件，编制整个工程的控制性网络进度计划，并对进度目标进行分解，提出各合同控制性进度目标；

3）按照建筑业法律法规要求，及时办理政府部门相关手续；

4）积极协调外部条件，保证施工过程中水、电、交通、通信及其他社会配合条件满足工程需要；

5）及时确定专业分包与主要设备厂商；

6）审查经监理单位审批的施工总进度计划，按时检查实施情况，督促监理单位要求施工单位采取措施实现合同目标要求，当计划变动时，及时提出调整网络计划的意见；

7）按进度计划督促工艺设备施工单位及时进场，督促主要材料设备厂商按时供货；

8）处理工期索赔；

9）按合同规定的要求，监督、检查监理单位、施工单位单位的工作，根据现场实际进度情况，不定期召开生产计划专题会，保证总控计划的顺利落实； 10）向上级领导及部门汇报工程进度情况。 11）及时组织竣工验收； 4、质量管理

1）工程建设项目中对工艺专业分包、主要材料设备厂商进行招标； 2）将工艺专业材料、设备发包给具备相关资质条件的合格厂商； 3）将真实、齐全、完整的基础资料提交给天马公司；

4）审查经监理单位审批的施工组织设计，审查施工承包单位的质量控制体系和措施，核实质量文件；

5）组织图纸会审和设计交底；

6）按合同规定的要求，监督、检查监理、总包等各参建施工单位工作； 7）审核签认设计变更、现场签证和工程技术洽商； 8）对用于工程的关键材料、设备进行检查验收； 9）督促处理重大工程质量问题、质量事故；

10）依据合同文件、设计图纸和技术规范要求等，对单位工程、分部工程进行监督、检查和验收；

11）主持规划、消防、工业卫生、安全、环保等验收； 12）组织工程竣工验收；

13）向天马公司使用单位进行项目交接。 5、投资管理

1）审核设计预算，制定成本控制目标；

2）根据已确定的项目总投资目标及成本控制目标，对不同施工阶段的工程造价进行分解，确定相应的阶段性投资控制目标；

3）编制工程建设资金使用计划，工程管理部认可；

4）根据成本控制分解，进行招标、评标中投资控制，确定合适的专业分包及主要材料厂商；

5）处理设计变更，包括设备、材料的变更； 6）审核索赔引起的费用增减和暂估价； 7）对投资计划进行动态管理；

8）审核支付工程进度款，审核支付由甲方供应的材料、设备款； 9）按合同规定的要求，监督、检查施工监理单位的投资控制工作； 10）进行竣工结算审查；

11）向上级主管部门及质检站出具《工程款支付证明》； 12）主持编制竣工结算报告。 6、安全管理

1）明确安全管理目标，进行责任分解；

2）按照国家法律法规要求，办理政府相关手续，申请领取各项证照； 3）办理工程相关保险；

4）委托施工单位进行现场安全生产管理，审查施工单位的安全控制体系和措施，督促检查落实；

5）严格控制设计质量、工程实体质量；

6）针对安全风险，督促各方预先采取控制措施，并制定相关预案； 7）督促监理、定期组织安全检查，发现问题及时纠正；

8）在发生安全事故时，配合有关部门对安全事故的调查处理； 9）竣工后编制专项报告。 7、合同管理

1)制定本建设项目的合同结构，拟定合同审批程序； 2）进行合同谈判，签订相关合同； 3）对合同进行分析，控制风险源； 4）建立合同数据档案； 5）形成合同管理系统；

6）实施阶段，对合同的履行进行检查、监控、管理； 7）索赔管理； 8）处理合同争议； 9）进行总结。 8、信息管理

1）建立项目信息管理架构；

2）建设过程中，及时传递、收集、整理相关信息；

3）定期编制工程项目报告，报送天马公司及工程协调办公室；

4）督促所有施工单位按政府规定做好全过程信息收集、整理、归档工作； 5）督促所有施工单位将竣工验收资料及时整理、验收、移交； 6）及时进行资料信息管理工作总结。 7）项目的决算、审计； 8）进行项目后评估； 9）完成项目总结。

六、工程管理控制要点

1、为了加快工程进度，以设计进度为始点，分段出图，分段招标，连续性的边设计边施工。因此，初步划定标段为：

(1)基础与钢筋混凝土工程标段。 (2)钢结构、钢板维护墙及屋面标段 （3）砌筑、地面、建筑装饰标段 （4）公共动力、管网标段 （5）生产工艺非标设备标段 （6）生产工艺标准设备标段

（7）公共动力设备标段

（8）厂区道路、广场、围墙等土建设施标段。 （9）厂区动力、管网标段。

加强各标段之间的衔接，防止干涉，重复施工的现象发生，尽可能的在不干涉的情况下，同时施工。最大限度的缩短建设项目的工期。 2、为工程提供必要的现场条件

（1）及时安装满足施工容量的现场临时水、电设施。

（2）及时完成进入现场的道路实施，包括现场中的雨季临时道路的准备。 3、施工质量控制是建设项目的关键环节，本工程质量控制包括两个方面： （1）建设工程实施的成果是否符合建筑工程施工验收规范。其现场监管工作主要由监理公司负责，天马公司工程管理部应切实的做好对建立公司的监督检查。建立完善、有效的现场检查制度，依据工程施工验收规范，

（2）建设工程成果是否满足工艺需要。其现场管理工作主要由天马公司工艺工程管理人员负责。依据建设项目的生产纲领，结合当地的实际情况，与设计院及时沟通配合，完成符合建设项目需求的工艺设计。同时建立完善、有效的现场检查制度，把好质量关。

4、价格控制是天马公司产品减低成本的关键环节。这个环节有三个阶段，一是工程是前期，二是工程实施期，三是工程收尾结算期。 [1]工程前期阶段

工程前期阶段的要点是工程招标。工程招标应该重视三个方面的问题： （1）公平、公开、公正使我们始终追求的目标，公平能够使竞标单位在一个平台上竞争，使我们得到合理的工程价格；公开可以有效地杜绝营私舞弊，是工程价格始终可控；公正可以避免招标纠纷，降低工程价格风险。要达到这个目标，就必须重视招标过程的监督、控制机制，严格审批程序。

（2）招标文件的完整性。招标文件中的技术条件的缺失，工程量清单子目的遗漏，工程量计算的不准确，商务条件的不确切等，都会造成施工过程中工程价格不可控制的现象发生。因此，我们必须在充分了解工程过程的基础上，加强招标文件的审核。明确管理人员的分工，落实责任。

（3）投标文件的审核。投标文件中的技术条件的缺失，工程量清单子目的遗漏，工程量的不准确，商务条件的不确切等，将会造成施工合同的不完整，施工过程中产生纠纷，同样造成工程价格不可控制的现象发生。因此，我们必须在充分重视评标环节，加强投标文件的审核。明确评标专业分工，落实责任 。 [2]工程实施时期阶段

工程实施时期阶段的要点是控制设计变更和现场签证。严格按照审批程序，加强设计变更、现场签证的原因的审核；加强设计变更、现场签证的工程量的审核；加强设计变更、现场签证的经济承担责任的审核； [3] 工程收尾结算期阶段

（1）注意工程文件的收集、存档，为结算提供真实可靠地依据，特别是工程变更减量项目的审核，应落实专人负责。

（2）甲乙双方工程往来账目的审核，应有财务部设专人负责。特别是涉及甲方工程垫款、借物等项目。

（3）甲方供主材进入工程结算的审核。特别是涉及保管的数量，只计安装费等项，要列表清晰，基础资料完整。