画鸵萌宠网
《长松组织系统》
系统教材之
薪酬管理
（内部资料）
第一章 第一节 第二节
薪酬管理
薪酬是什么 薪酬管理是什么
要防止的薪酬模式
第三节 第四节 第五节
薪酬设计的原则 薪酬设计的步骤
第二章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
怎样设计岗位薪酬标准 薪酬委员会和工作剖析 岗位价值评估 分层级
选用标杆岗位计算层级薪酬
设定年薪和月薪 设定月薪五级薪资 设定固定薪资、绩效薪资
第六节 第七节
第三章 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第四章 第一节
营销组织薪酬设计 营销人员底薪设定
初次业务全额提成法，批量产生新客户
相对薪酬法， PK点燃激情
菲尔德一，让业绩爆炸增添 菲尔德二，用干部挖潜业绩
其余人员薪酬设计
高管月度季度年度五级薪资制
长松制度——薪酬管理
第二节
客服人员薪酬设计
第三节
财务人员薪酬设计
第五章
案例附录
培训学校的窘境破解
第一节
第二节
包装印刷公司的再次腾跃 目标冲刺，中介公司妙手回春
第三节
第四节
化妆品代理公司的渠道挖潜之路
第五节
制药公司高管的目标责任制
第一章
薪酬管理
第一节 薪酬是什么
薪酬，由薪和酬构成。
薪，薪资，又称薪金、薪资，包含薪资、资本、分红、物质福利等能够钱币化的个人回报，是能足数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬金；
长松制度——薪酬管理
酬，酬劳、报恩、酬报，包含非钱币化的福利、成就感、发展的时机等，是一种着眼于精神层面的酬
劳。
在现实的环境中，我们常常需要将二者交融在一同运用。
薪包含哪些内容：
薪资，包含基本薪资、绩效薪资、补贴补贴等；
劳动所得，主要指提成和奖金，包含职工的业绩提成、效益奖金、年关奖金等；
合作的结果，如股东所分派利润、高管的分红等；
物质回报，如逢年过节给职工发点花生油、米等物质。
酬包含哪些内容：
酬的定义特别广阔，所有的非经济酬劳都能够称之为酬，给职工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的时机，培训，适合的社会地位标记，民众认同，舒坦的工作条件和环境这些都是酬。
自然，还有各种各种爱的表示。组织职工旅行，给职工荣誉、尊敬、奖杯，为职工开诞辰宴会，体
谅的弹性工作制，这些关怀和爱都构成了酬。
职工常常因为薪而加入公司，因为酬而发出无量的潜能以及忠诚。
总括而言，酬包含以下五项内容：
激烈的愿景与梦想。一家公司只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人材加入，才会有能手陪你一同玩，没有人愿意加入一家没有希望的公司。老板永久看向未来，老板说的永久是我们未来要怎么样；中层着眼此刻，关注的是怎样将任务、目标执行到位，所以对中层我们要求执行力；职工依靠过去，职工依靠于过去的工作经验来达成现行的工作。所以，优异的老板，必定是一个优异的愿景规划者，并且懂得怎样卖远景、卖梦想。
优异的文化，文化是全部薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强盛的公司背后必定有强盛的公司文化。没有文化的公司是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不息的传承。
优异的系统。职工的安全感取决于两个因素：制度和楷模。没有任何文字性辅助的口头承诺
安全感为零； 有制度， 职工的安全感能够达到 50%；既有制度又有过往的案例说明， 安全感能够达到 100%。
好的领导。职工在应聘时关注的公司和岗位，辞职却常常是因为不称职的领导。好的领导。 不单会率领职工不断爬升业绩顶峰，更是能让职工宁愿留在公司并为之付出的重点所在。
公正的查核系统。 真实的能力的职工都不害怕查核和竞争， 怕的不过不的确际的要乞降不公正的查核。查核是对职工的一种正面的必定和奖赏，是一种公然的赛马体制，会令优异的人材为之神往。
薪和酬之间的关系怎样
薪和酬就像硬币的两面，一定同时存在，同时考虑。
假如薪是 100 分，酬是 0 分，则变为了纯真的利益关系，职工对公司没有归属感，凡事只谈酬劳，
只谈利润；
假如酬是 100 分，薪是 0 分，则职工即使理想再大，信念再多，亦难以长久坚持。
薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。假如能把钱和爱联合起来运用，所达到的层次和成效明显
就高多了。
【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要
么是公司文化不够深，要么是公司远景不好，要么是薪资出问题了。一检查，这家公司利润三千五百万，
技术总监一个月五千，这就太少了。 “重赏之下必有勇夫” ，这句话还是有必定道理的。等到这家公司年末开总结会议时，给技术总监发奖金 30 万元，技术部经剪发奖金 15 万元，技术员发 5 万元，技术工程师发 3 万元。他们发钱不是给支票，而是现金，此刻不是 100 元的，而是 10 元的，最后 30 万元用小木板拖着，
把技术总监感人得满脸泪花。
长松制度——薪酬管理
还有一个大型的路灯公司，全国
70%的红绿灯都是这家公司做的，这家公司在发年关奖时碰到了难
题，一共有三百万，要分给 17000 名职工，怎么发最适合为这事高管们在一同争执，向来到阴历腊月二十
“先取出 50 万元，作为公司职工的养老基金，即公司的职工谁的
50 万元做小孩基金。谁家的孩子上学
200 万元。接下来派 200 名
八了还没解决好。最后经过我们的建议，
父亲母亲亲生了重病的话，没钱能够先到公司借，此后再还。而后再取出
没钱，能够先借，此后再还。这表现了大家的钱就是我的钱的理念。最后还剩 职工到各大银行将
200 万元所有换成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆，
13 盆半，给自己的儿子打电话， “儿子，派个车过
七年，三盆。 ”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了
来。”儿子问，“干什么”“拉钱”儿子就租了一个黑车过来了。发现父亲眼前堆了一大堆硬币。而当时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了，因为从没见过这么多钱。怎样将“薪”和“酬”联合使用
公司在设计薪酬时，一定同时考虑薪、酬双方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地联
合，这才是达到艺术的高度。
用“薪”驱感人材。职工干任何事情都应当有利益驱动，不要盼望我们的职工在不给任何薪资的状况下就去干活，这个世界上永久不会有免费的午饭。所以，一个优异的公司管理者应当理解，公司任何一个职位上的功能都应当和经济利益挂钩。
用“酬”吸引人材。职工最需要的，排名第一的不是薪资，而是荣誉，第二是信念，第三是价值，第四才是薪资。当公司没有精神，没有感情时，职工感觉没有梦想，没有前程，没有安全感，就只好跟公司谈钱，职工跟公司间变为纯真的互换关系，这样的纯真的“薪”给付关系是不让职工长生归属感的。
第二节
薪酬管理是什么
薪酬管理， 从人力资源管理的专业术语来表述，
是指一个组织对所有职工所供给的服务来确立他们
应当获取的酬劳总数以及酬劳构造和酬劳形式的一个过程。
从平时角度理解， 就是应当怎样给职工发薪资， 职能职工的薪资怎么发、 营销人员的提成怎样设计、
怎样奖赏优异职工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风险共享等等。
薪酬管理有什么用
公司的薪酬体制，实质上就是对职工行为的一种引导，经过薪酬驱动，激发职工潜能，以实现公司
战略目标。
薪酬能够推进职工的行为
吸引
加入
保存
工作
实现公司
激励
改良绩效
战略目标
薪酬管理要达到什么目的
让人猜崭露头角，给优异者以奖赏。优良的资源永久向优异人材倾斜，好的薪酬体制要让强者更强，鼓舞弱者跟上强者的步伐。
吸引重点人材。在薪酬系统设计时有三项基根源则；对外具备竞争力，对内具备公正性，对
长松制度——薪酬管理
个体具备激励性。比方工业品公司，一个中心技术人员外面市场水平广泛是
20 万年薪，那
么五万年薪能不可以挖过来必定不可以，回报太低。在设计职工薪酬时，我们一定尊敬市场的规律，已确立薪酬的标准。
基本的安全保障。职工与公司的关系中，职工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以职工自己具备不安全感，职工希望公司与其签署合同，能给他买保险，能实时发下班资，这都是
源于安全的保障需求没座位公司管理者我们一定重视这类需求， 特别是在营销人员的薪酬设计中，第一得让职工有安全感，职工才会愿意去为公司打拼。
价值必定。 好多公司的薪酬方案相当简单， 一共分为四级， 职工一级、 主管一级、 经历一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对公司的贡献度是
否相同呢必定不相同，但他们拿的薪资却相同，必定贡献大的那个人会有不均衡，这就是忽视了岗位的价值。我们给职工的薪酬绝对不是纯真鉴于职级的，而是一定鉴于岗位价值，回归到该岗位对公司的贡献上来。
结成利益共同体。好多公司的职工对公司能否挣钱其实不在乎和关怀，因为不论公司赚多少钱职工拿的薪资都是相同的，甚至于公司挣钱越多职工曰感觉不均衡，这就是利益共享出了问题。职工在什么时候最拼死呢只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在波及高管人员薪酬时，我们要考虑分红，甚至股份的设计，都是为了将中长久的利益联合起来，形成利益共同体。
第三节 要防止的薪酬模式
有一些的薪酬模式对公司是有损害的，我们其实不建议公司使用，但在现实中，我们还是常常看到有企
业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提示： 一销售递加提成制（提成比率组建增高法）
有些公司的提成方式是这样的，销售额
成 25%........
5 万时提成 10%，10 万提成 15%，15 万时提成 20%，20 万时提
有的最高达到了 60%，这是非
提成比率不断地跟着销售额在上涨没有起是有些工业品公司，
常可怕的。这类提成方式忽视了两个根本问题：
1）大销售额是纯真取决于职工个人努力还是公司品牌和员
工共同努力结果 2）大销售额能否必定代表着高利润率。现实中这个答案常常能否认的，现真相况常常是， 公司花销了大批离奇拿到的高额订单，提成却全给业务员那走了，这就触碰到了公司的利润底线，公司最
终是不挣钱了。最可怕的是，这类提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到必定规模的时
候，想改也改不了，这时就会发现，固然公司不断做强做大，但利润率却在降落。
以下列图所示，公司刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告花费、市场保护花费、辅助人员
薪资，所以能够给职工相当空间的提成比率；但跟着公司的法杖壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转
介绍上门的客户量增加了，业务员以前均匀月销售十万，此刻月销售三十万可能也很正常，并且此时公司 要开始扩充，开始打广告，开始招人，花费成本直线上涨，此时业务人员的提成比率也不断递加，必定会 出现一个临界值，公司不挣钱的临界值，这时要想再降职工的薪酬、提成比率已经很难了。
销售收入
提成线
利润线
长松制度——薪酬管理
【 建议】 ：假如以前采纳过这类方式的公司，建议
1）设一个最高提成封顶值，也就是有一个最
高的提成比率，这个最高的提成比率与最低的提成比率间最好不要超出 如说 10 万及 10 万以下提成定一个比率，
2 倍； 2）提成档最多只分三级，比
10 万到 20 万之间提成又定一个比率， 20 万及 20 万以上再定一个
比率， 20 万的比率不要超出
10 万提成比率的 2 倍。
这样，会对公司起到保护作用，将损害降低。
二、同级同薪制
也就是指一个层级的职工，所拿的薪资都相同。好多公司的薪酬方案相当简单，一共分为五级，职
工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对公司的贡献度能否相同呢必定不相同，但他们拿的薪酬却相同，必定贡献大的那个人会不均衡，这就是忽视了岗位的价值。我们给职工的薪酬绝对不是纯真鉴于职级的，而是一定鉴于岗位价值，回归到该岗位对公司的贡献上来。
三、经理只发团队奖制
好多公司关于销售经理，只好发所管理的人员业绩的团队奖，而没有个人业务提成，比方说业务员
提销售收入的 10%，经理只好提部门的 3%，总经理拿总分红的 1%，这常常会产生业绩好的业务员收入比销售经理的收入还要高，于是就没有人愿意做销售经理。因为销售经理从哪里来呢从优异的业务员里面来，
自己业绩能力常常相当优异，手头也拥有一批客户资源，不让他做个人业务，对他自己实质上是一种损害。销售经理的作用共有两个：第一是楷模的作用，其次才是团队管理的作用。销售经理经过亲身做业务，把自己想的、做的示范给他人，以身作则，让业务人员看到本来成交是这样的简单，这其实已经是一个特别优异的销售经理了。更况且，当前我们相当部分的公司，还处于业务的开辟阶段，上至总经理，下至业务员，都在全员营销，不让销售经理做业务，这对公司也是一种浪费。
四、目标设定限度提成制
有些公司常常定了个业绩目标，规定职工假如不达到这个目标，就没有销售提成，或许达不到
80%
就没有提成，这会给职工极度不安全感的感觉，职工会感觉特别紧张，不舒畅，反而会增添无形的压力，
不可以放松。人只有在放松的状态下才能将才干显现得淋淋尽致，我们看体育竞赛，会发现常常得冠军的人
是最放松、心理状态调理的最好的那个人，职工相同也是这个道理。
自然，公司设定目标还是特别有必需的，有目标才有要求，有目标才有方向，不过在现实中公司对
目标的展望的正确率其实不是太高，这就是致使了纯真以目标的比率设定提成底线职工具备极高的风险性。
【建议】 ： 1
）将底线目标设定为业绩的
50%，达究竟线目标就能够有提成了，一般而言
50%绝大多半职工还是
感觉能够实现的，这基本上就是一个心理的安全底线；
2
）分段目标提成制，假如提成比率是达到目标 80%以上提成为 10%，则在目标的 0%— 80%为 10%，超出
80%— 100%的部分按 12%，超出 100%以上的不分按 13%，这样既保证了职工的利益又起到了激励的作用；
3
）阶段目标冲刺法， 比方说新年度销售目标为 1 个亿，提成比率为 10%；达到个亿， 奖赏奔驰一台；达
到 2 个亿，奖赏奥迪 A8 一台；达到个亿，奖赏别墅加豪车一部。 五、固定直接转绩效制
有的公司搞薪酬改革，本来
3000 元的薪资，不查核；一改革，变为
1500 元固定， 1500 元绩
效，这样一改革，职工都不干了，因为一般状况下，假如我们依照严格的方式来进行查核，职工是
很难拿到满分的，也就是一改革职工就降薪资了，这样的薪酬改革是不可以的，必定惹起职工的排挤
和抗争。
还有的公司不论是什么岗位固定薪资、绩效薪资都是各占
50%，也就是一刀切。这类方式其
实是不公正的，因为第一，有些岗位是无法做详尽量化查核的，比方保安、前台、收银员；第二，
不同岗位对公司利润贡献度是不相同的， 比方保安对公司利润的贡献度和营销部经理对公司的贡献
长松制度——薪酬管理
度不相同；第三，权衡岗位 ide 标准也是不同的，这取决于敢为的种类，上山、下山，还是平路，在本教材的《薪酬设计》部分将进行详尽说明，业务员是跟个人业绩挂钩，电工则只需保证电路稳固就行了，公司业绩高低与电工没有太大关系，公司总经理就需要对公司绩高低负责。
六、完好固定薪酬制
有的公司职工完好没有查核或完好走形式化，每个月的薪资都是固定薪资，职工早涝保收，
则职工完好没有紧急感，做好做坏一个样，根本不关怀公司的要求是什么，完好凭个人主观态度和个人自觉性工作，公司难以对职工进行要乞降管理。
【提示】 ：一家公司要想做大，一定学会量化，量化文化，量化老板，量化组织架构。
七、无穷工龄薪资制
好多公司都有工龄薪资的设计，每年加个一二百元，以示对职工长久服务的必定，其实必需
性真的不大。有能力的职工经过长久在公司服务，必定已经获取相应的升迁、薪酬调整的时机，已
经获取了相应的回报；剩下来平凡的、一般的职工都属于市场代替性较强的职工，每年增减工龄工
资最直接的是致使了一般岗位人工成本的上涨，这批职工在公司里长命百岁，光听话不做贡献。曾
经有一家公司采纳每年加
100 元薪资的方式，结果有一个从公司一开始就进来的职工，最后工龄工
2800
资比本来的薪资还要高，这就舍本逐末了。事实上，一个在公司工作十年，加工龄薪资加上
元的仓管，所起的作用与新招的 1800 元的仓管其实没有太大差异。并且，最重点的是，这样的加薪，对职工而言，并无感觉，也就是说公司增添了成本而没有起到相应的作用。
【案例说明】
：有家做 OEM的代加工公司，规模特别大，职工七千多人，一年销售收入一
每年固定加 5%左右的薪酬， 这家公司此刻
百多亿， 采纳的就是近似于工龄薪资的每年固定加薪制，
碰到了特别大的麻烦。一方面，代加工的利润愈来愈薄，也就是固然公司的收入在增添，利润却在 不断降落；另一方面，职工固定薪资每年增添
5%，经过十几年的调整，职工成本已经达到了相当高
的比率；此外，通货膨胀、原资料成本上涨，都爱不断压缩公司的空间，于是出现了损失。
【建议】 ：
1 2
）取销年功薪资，职工月薪分为五级，依照绩效表现来进行加薪； ）关于长久服务的职工，能够建立相当的长久服务奖，以荣誉
+适合奖赏方式去表现，比
如搞一个浩大的颁奖典礼，当着全体职工的面，由公司董事长亲身颁奖，发一个精巧的奖杯，再一
次性发适合数额的奖杯，既照料了职工的面子，又有实质的奖赏。
3
）对年功薪资限制一个上限时间，采纳渐渐递减制，如五年，第一年加
200 元，第二年加
100 元，第三年加 50 元，第四年加 40 元，第五年加 20 元，连续的加到第五年后就不再加工龄薪资了，这就是一个最高限度。
八、大包制
有些公司把部门分派给了部门经理，就不论了，这个部门怎样招人、怎样定薪、怎样查核、
怎样发薪资都由这个部门经理来决定，长此以往，职工都把部门经应当作了公司老板，只听部门经
理的话，对公司的制度、公司的规定、公司的安排失掉了敬畏感，形成了公司内部的多个帮派的分
裂。
九、老总限薪强压制
民营公司，常常一创业开始，老板身兼多职，即是董事长，又是总经理，还是销售总监、生
产总监，正因为是股东兼管理者的身份，常常给自己的薪酬定得比较低，比方说董事长拿
3000 元，
总经理拿 2800 元，这直接带来的结果是，当公司对外招聘职业经理人，特别是高级管理层，薪酬 标准难以市场化，最后也难招聘到适合的高级人材。
【案例说明】有家公司，想经过猎头招个人力资源经理，结果猎头公司一问，公司打算给
这个新的人力资源经理 薪强压带来的结果。
2500 元，为何因为公司总经理、老板才收
3000 元，这就是典型的老总限
长松制度——薪酬管理
人材是有价值的，都是依照不同的级别。能力要付出相应的价值，对人材的使用是一种投资。
只会办人员手续、社保这样的人力资源部长二三千能招到；会做培训的就最少要到四五千了；而懂得薪酬设计、薪酬管理的就最少要上万了，这就是人材的价值，公司在设定薪酬时，要均衡考
虑外面市场竞争力和内部均衡。 十、个体另给红包法
公司的薪酬管理一开始常常是感性管理，存在好多不规范的发放薪酬行为，比方个体另给
红包，有家公司， 4 个业务员，薪资表上写的都是
1000 元，事实上 4 个业务员每一个人的薪资都不一
样，老板每个月私下给 4 个业务员不同的红包，感觉谁好，就给谁多些，这带来的最大问题是不定量化，职工对能否获得红包没有清楚的观点，根本不知道应当怎样做。十一、年末红包法
也有些公司 ，所有职工每个月都只发一点基本生活费，绝大多半的薪资都在年末由老板以私下红包形式发放，美其名曰增强职工稳固性。这类方式带来的最大问题依旧是职工的不安全感，越基层的职工、越偏技术种类岗位的职工月不肯意接受这类方式，最后致使招聘不到高素质的人材，
人员流失率高，如无优异的公司文化、过往形象累积做支撑，需慎用。
【建议】 ：薪酬是一种知足心理需求的计算方式，一定要让职工能清楚地计算出自己的可
得性收入，一个职工拼死干活，其实不是因为他拿到了多少钱，而是快要拿到的时候，这个前提就是他知道自己能收多少钱。职工不清楚自己的收入构成，平时就没有状态，到实质拿到的时候也不过觉喜悦外之喜。
所以，一家公司要有薪酬制度，要有规范的薪酬标准、薪酬方案，所有人都是有标准可依
的，不要再走感性发放的道路。
十二、全员提成制
有些公司采纳全员提成制， 上至总经理、 下至洁净工， 所有的人职薪资
50%以上都跟销售额挂
钩，这就忽视了岗位种类特色。有些岗位对公司的业绩是肩负有限责任的，比方洁净工，他的责任
就是做好洁净，公司业绩利害他的影响力是极其有限的，但假如将薪资的 50%都跟公司效益挂钩，就会让职工产生极强的不安全感，特别是一般基层职工，简单增大职工流失率。第四节 薪酬设计的原则
公正性
各岗位薪酬对内一定具备公正性，包含结果公正、个人公正、内部公正、外面公正。内部公
正一定鉴于一致的内部标准设定各岗位薪酬，内部公正性可经过岗位价值评估予以表现。竞争性
薪酬对外一定具备竞争性， 即薪酬与行业水平、 地区水平对比较具备吸引力， 竞争性经过与外
面薪酬水平的比较予以表现。
竞争性原则还包含薪酬构造多元化、薪酬价值取向。
激励性
薪酬对职工个体一定具备激励性，长久的利益驱动挑战业绩极限。
薪酬激励性一定鉴于业绩的基础，让优异者遇到奖赏，让努力者获取保障，让平凡者感觉威
胁。
薪酬激励性还包含团队责任激励。
合法性
薪酬设定一定鉴于法律的范围内，不可以超越法律的高压线。
薪酬设定还一定尊敬公司制度，与公司文化、公司价值一致。
经济性
薪酬总数一定在公司可肩负、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大利润的方案。 薪酬的经济性原则还一定考虑公司利润的合理累积。
长松制度——薪酬管理
薪酬的经济性原则也一定考虑劳动力价值的均衡。
第五节 薪酬设计的步骤
公司的薪酬系统设计包含以下步骤：
第一步：成立薪酬委员会 第二步：工作剖析 第三步：岗位价值评估
第四步：岗位分层级
第五步：选用标杆岗位并计算层级薪酬
第六步：设定年薪和月薪
第七步：设定月薪五级薪资
第八步：设定月薪固定薪资、绩效薪资
第九步：营销组织薪酬设计
第十步：财务、客服人员薪酬设计
第十一步：高管人员薪酬设计
第十二步：成立薪酬管理制度
长松制度——薪酬管理
第二章
怎样设计岗位薪酬标准
第一节 薪酬委员会和工作剖析
组建薪酬委员会：
薪酬委员会俗称“管银子员” ，一般由以下几类人构成：
管——管理人员，主要指部门负责人以上司其余中心管理人员；
银——财务人员，如财务经理、财务总监等；
子——分子公司负责人，往常指独立核算的分子公司副总经理、总经理；员——职工代表，精选必定比率的职工代表，更显薪酬设计的公允性。
薪酬委员会一般由公司决议层担当委员会主席，且成员数目采纳单数制。
薪酬委员会的作用：
薪酬委员会宽泛地参加薪酬设计的各个环节，特别是在岗位价值评估、个别岗位薪酬标准斟
长松制度——薪酬管理
酌、薪酬制度商议、薪酬导入及过渡环节。
工作剖析：
工作剖析是对岗位的基础信息、工作内容、工作要求、职责范围等信息的整理和表现，详细方法、原理在《工作剖析》教材中已进行详尽说明。
第二节
岗位价值评估
我们有时常常说公司里面这个岗位重要，那个岗位不重要，但为何这个岗位重要呢为何这个
岗位的薪资要高些呢可能也说不出所以然来，因为没有一个一致的、标准的依照。
岗位价值评估，正是为权衡各岗位价值供给了一套一致而科学的标准。
什么是岗位价值评估
岗位价值评估是指在工作剖析的基础上，采纳必定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职
责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特征进行评论，以确立岗位在组织中的相对价值，对据此成立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估的方法有哪些
岗位价值评估的方法好多，常用的有二十二种，在国内运用最宽泛、影响最大的非海氏法莫
属。
在美国，二次世界大战刚结束的二十世纪五十年月，政府多个部门也就到、究竟哪个部门最
重要睁开了激烈的争辩，每个部门都说自己很重要。最后，请了一位名叫爱德华 . 海的专家，经过几个重点的要向来对政府各个部门进行了一次评估，最后结果是当时最重要的部门是农业部，结果一出各个部门都再无异议，这个专业的岗位评估工具被称为海氏法。
海氏法引入中国后， 为更便于联合中国国情， 衍生了多种鉴于海氏法的评估工具。 本教材中，介
绍的正是此中一种：点值法。
点值法怎样对岗位价值进行评估
点值法分别从七个因素对岗位价值进行评估：
1. 2. 3.
对组织的影响，因应不同公司组织规模、不同岗位对组织的影响而产生不同的评分； 管理，因应岗位部下人数、部下种类而产生不同的评分；
职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；职责范围还存在一加分项，对业务知识的加分。
交流，因应交流的频次、内外面联系、交流能力要求而产生不同的评分； 任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分； 问题解决，因应解决问题的创建力、操作性而产生不同的评分； 环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。
4. 5. 6. 7.
点值法怎样运用
点值法详细评估因素说明和评估标准以下所示。
此中，斜体蓝色字部分为对各评估因素的说明性文字， 以便于用户比较进行理解， 非“点值法”
标准解说文本。
公司组织系统岗位评估系统
密级：
编号：
岗位评估 因素
长松制度——薪酬管理
职责大小
1
对组织的影响
2
管理
对组织的影响
组织规模
部下人数
部下的种类
职责范围
3职责范围 工作独立性
4 交流 频次
能力
内、外面联系
业务知识
工作复杂性
5 任职资格 6 问题解决 7 环境问题
教育背景 创建力 风险
工作经验 操作性 环境
长松制度——薪酬管理
组织的脑筋 （A- 级岗位）
对整个组织有影响
（ B-级岗位 )
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）（注：多 位公司一般职工及基层管理人
员）
专家影响
（注：多指需要专家性技术或通 过专业技术施加影响力的岗位）
对职能部门 / 业务单位有影响
（ C-级岗位）
程
（注：多指公司领袖， 包含公司决
度
策层、董事会、监事会成员）
( 注：多指公司高管，包含副
总经理、总监、大部门部长等）
（注：多为公司中层管理人员，包含
部门部长、大部门主管等
程度
1 2 3 4 5 6 7
- - - - - - -
极小的能够忽视的影响 小（边沿 / 界限）影响 有些影响 一些影响 重要影响 主要影响
1
2
3
某一领域有一些影响 某一些领域有重要影响 某一领域有主要影响
对某一职能部门 / 业务单位有一 些影响
对某一职能部门 / 业务单位有重 要影响
对某一职能部门 / 业务单位有主 要影响
对组织的业绩有一些影响
对组织的业绩有重要 / 主要影响
4
5
有些影响
6
一些影响
7
8 -
重要影响
8
9 - 10 - 11 -
有些影响 一些影响 重要影响
主要影响或担当组织副领袖
主要影响
9
10
11
12 受其余组织激烈影响的组织领袖 13 14 15
受其余组织部分影响的组织领袖 组织领袖
组织领袖及董事会主席
12
13 14
15
长松制度——薪酬管理
对组织的影响（ 1）（上图）
程度 定义
对组织的贡献 有限 主要为对非直接业绩的达成有利于鉴其余贡献 小于 10% 一些 往常为对非直接业绩的达成有易于鉴其余贡献 10-20% 重要 较明显，常拥有一线或主导性质 20-30% 主要
对达成主要业绩祷告重要 / 明显作用
大于 30%
对组织的影响（2）
长松制度——薪酬管理
程度
1 执岗人从事的工作被主管认真和连续地控制。极小影响
2 执岗人在早先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管认真但非连续地控制。
3 执岗人对只关主要而非细节的受
控工作负责。 对工作领域有限影响
( 注：多为一般办公室职员 ) 4 执岗人提出建议及 / 或担当对工作领域有一些影响的工作或执岗人
担当对工作领域有些影响专业工
作。
对工作领域有些影响
（注：多为有必定专业技术要求的
办公室职员）
5 执岗人协调、控制或发展对工作
领域有重要影响的工作
（注：多指岗位在该部门很重要或为同种类岗位引领者）
对应分数
6 执岗人对职能部门
/ 业务单位的业绩的
负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。（注：多为基层管理人员、跨部门协调者）
7 执岗人对职能部门 / 业务单位的业绩有一些影响。（注：多为小主管）
8 执岗人对职能部门
/ 业务单位的业绩有
重要影响（该职能部门 / 业务单位最少对组
织业绩有影响） （注：多为辅助部门部长、
大主管）
9
执岗人对一个对组织业绩有有限影响的
职能部门 / 业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门 / 业务单位的业绩有重要影响
的活动负责（该职能部门 / 业务最少对组织
业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）
10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门 / 业绩单位或活动负责（注：多为大部长、小总监）
11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门 / 业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。 （注：多为大总监）
12 在一个大公司里担当组织领袖，该组织业绩遇到总部和 / 及其余组织的激烈影响（详细的政策、价钱、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织领袖位
于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门
/ 业
务单位负责或担当组织领袖（拜见那些处于
程度 14 有组织领袖的组织） （注：多为总经
理）
13 在一个大公司里担当组织领袖，该组织业绩遇到总部和 / 及其余组织的部分影响（注：多为公司总裁）
14 组织领袖（假如组织卫浴公司公司中，通
过董事会战略商议和平时的政策说明的途
径，组织业绩可能遇到影响。组织也可能接
受公司公司的一些服务如财务、人事政策等。
但不对组织产生什么影响） （注：多位董事长）
15 组织领袖及董事会主席 （注：多为董事长）
长松制度——薪酬管理
2000
2000万 5000万 1亿 10亿
规模
万以下
重要性
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
管理
12
5 10 24 50 59 68 77 86 95 104 119 134
5 10 28 62 73 84 95 106 117 128 147 166
5 10 32 74 87 100 113 126 139 152 175 198
5 10 36 86 101 116 131 146 161 176 203 230
5 10 40 98 115 132 149 166 183 200 231 262 293 324 355
2
3
13 14 15
程度
149 164 180
1
185 204 224
221 244 268
257 284 312
4
长松制度——薪酬管理
部下种类
部下中包含专业人员但不包含管理人
部下为担当同类或重
员（此地方指专业人员指需要专业技 术或技术的岗位，且该技术或技术不 能在短期内获取）
部下中既包含专业人员又 包含低层或中层管理人员
部下中既包含专业人员又包
程度
数
部下人
（直接、间接）
复性工作的职工
括高层管理人员（ A 或 B 级 岗位）
1 2 3 4 5 6 7 8
0 1-10 11-50 51-200 201-1000 1001-5000 5001-10000
10 20 30 40 50 60 70 80
10 25 35 45 55 65 75 85 95
10 30 40 50 60 70 80 90 100
10 35 45 55 65 75 85 95 105
9 50000- 90
注：部下指所有接受该岗位管理、赏罚、查核的直接及间接的人数总和，受该岗位进行指导和监察的岗位不称之为部下。
专业人员多指需要国家赐予相应的专业认证资格证书的岗位
长松制度——薪酬管理
职责范围
程度
多样性
独立性
1 2 3 4
一个职能领域 内的不同工作 （注：多指专 业类职工）
5
不同职能的 工作（注： 多指基层管 理人员、主 管）
6 领导一个 职能部门 / 业务单
7
领导 2 个或多个 职能部门 / 业务 单位（经理或总
8
组织领袖，领导销 售、制造或研发部等 此中一个部门的主 要工作（总监或副 总）
9
组织领袖， 领导销售、 制造或研发部等此中 最少 2 个部门的主要 工作（副总或领袖）
10
相同或重复工作 （注： 多半同类工作 （注： 一些同类工作（注： 单调任务工作岗位， 辅助职工或职工
组织领袖，全
绝大多半工作单， 多为辅助类职工）
部分工作单调， 多为 一般办公室职工或 部分专业人员）
导销售、制造
程度
发部的主要工
位（经理） 监，即中层或高
层）
50
（所有者或决者)
1
职责清楚明确长久受控（注： 向来处于被监控状态
职责位于有限的框架步步受控
5
10
20
30
40 60
70
80
90
2
（注：依照步骤来监察） 职责依照惯例的方法和实践按
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3
检查点受控（注：只对工作过 程重点点进行检查）
职责依照一般性的指导达成后
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
4
受控（注：受权一项工作，中 间不需要检查，关注结果） 职责追随战略目标战略性受控
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
5
（注：按要求目标自行制定计 划并实行，对结果负责）
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
6
职责追随组织目标由公司的执
行总裁控制
50
60
70
80
90
100
110
120
130
140
职责追随董事会目标，由董事
7
会控制 程度 1 2 3 4 5
60
70
80
90
100
110
120
130
140
150
业务知识（注：只该岗位达成工作所需的必备知识
需要不过有限认识组织内其余职能领域
加分
5 10
需要拥有对组织内其余职能领域的优异知识 需要具备整个组织和国内市场的优异知识及 需要具备整个组织和国内市场的充分知识及
/ 或具备国际市场自己领域的一般知识 / 或具备国际市场自己领域的优异知识
40
15 25
需要具备整个组织、国内市场及国际市场通盘运作的充分知识
长松制度——薪酬管理
交流
程度
1
交流能力
2
3
交流频次
程度 1 2 3
一般
10 20 30 内部
30 40 50 外面
重要
30 40 50 内部
深重要
50 60 70 内部
70 80 90 外面
有时 常常 连续
50 60 70 外面
组织框架（内、外面性质）
2
1
程度 1
2 1 2
交流能力 交流频次
组织框架
一般：交流需要基本礼仪和互换信息。
有时：一月几次
常常：有规律但非每日
内部：交流主要在组织内进行
重要：交流有费劲的性质，需要影响他人并
与人合作。如：谈判，面谈，销售和采买决定等。
外面：客户、花费者、当局
（注：在同组织内部机构及其余业务单位
连续：每日
深重要：对整个组织深重要的谈判和决定 中，拥有苛刻性的交流可视作外面交流）
长松制度——薪酬管理
任职资格
问题解决
程度
1 2 3 4 5 6 7
1
程度
工作经验
2
3
4
5
6
7
8
无需工作经验 （多指 暂时工、 单调事物工 种、无任何技术要求 的固定工） （最少 6 个月）
熟习标准化工 作流程，和 / 或 会使用简单机 器设施（多指一 般职工、辅助类 职工
需要经验办理比 较专业的事务和 / 或工具机器设施。 （多指一般技术 类职工、职能主 管、一般业务人 员）
6个月到 2年
从事该岗位需要 有关工作领域的 经验（从广度和 / 深度上）（多指高 级专业技术职工、 一般部门管理者、 主管业务人员）（2 —5 年）
60 75 90
一项技术的特意 经验或宽泛的职 能经验（多指中心 部门管理者、 中心 技术人员、部长） （ 5—8 年）
深度和广度皆备 的职能经验或一 些跨职能的管理 经验（多指部门总 监、副总、创新性 研发技术人员） （8—12年）
极深和极广的职 能经验或大批跨 职能的管理经验 （多指公司负责 人、大组织负责 人）
（ 12— 16 年）
特别丰富的跨 职能管理经验 （多指公司顾 问、公认专家、 大公司领袖） 16 年及以上
程度 1 2 3
教育背景 初中 高中
（ 1 年以上）专业技术学 校（注：多指中专、职业 高中专业技术学校）
15 30 45
30 45 60
45 60 75
75 90 105
90 105 120
105 120 135
120 135 150
4
（ 3 年或 3 年以上）大学 （注：包含大专、本科）
60
75
90
105
120
135
150
165
5 博士 75 90 105 120 135 150 165 180
长松制度——薪酬管理
操作性 / 行政性
程度
问题界定清爽 平时性质 说明清楚 （辅助职工、员
界定问题 有限难度 需要若干分 析 （职工）
往常需要界定问 题 有些困难 需要一些剖析 （专业职工）
一定要界定问 题 难
需要剖析和调 查 （主管）
一定要界定问题 复杂
需要复杂的大批 的剖析和详尽调 查（主管、中层、 部分高层）
50
一定要界定问题 大多半问题很复 杂
跨组织的充分分 析 （高）
60
一定要界定问题 大批时间花在非 常复杂的多方面 的问题上
常常性跨组织的 充分剖析（高层）
70
创建性
（指本岗位能否需要创新）
1
不需要创建和发展事事有规范 （不同意任何创 新发明）
2
一般改良鉴于现有方法 （注：多指一般办公室 人员）
3
对现有的方法和技术进行改良和发展从先前 内部的职能经验中获取帮助 （注：多指部分专 业人员、主管）
4
创建新方法和新技术从先前内部的组织经验 中获取帮助 （注：多指经理或中心技术人员）
5
创建新的多方面和复杂的方法和技术从先前
外面的组织经验中获取帮助 （注：多指总监、 创新性研发人员）
6
带有明显发展的性质崭新发展， 不论任何先前 的经验或应用 （注：已上涨至行业高度）
7
高度科学发展 （注：创始新科学、新技术）
工）
10
20
30
40
20
30
40
50
60
70
80
30
40
50
60
70
80
90
40
50
60
70
80
90
100
50
60
70
80
90
100
110
60
70
80
90
100
110
120
70
80
环境问题
90
100
110
120
130
环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受拘束 / 疲惫的状况
长松制度——薪酬管理
（此环境包含自然环境和工作环境）
风险
政策风险和工伤的风险
程度
程度
环境
风险
1 2
一般 高
1 一般
2 艰辛
10 20
20 30
长松制度——薪酬管理
岗位价值评估的步骤是什么：
第一步：成立岗位价值评估小组
岗位价值评估小组的成员可由薪酬委员会中选用， 或以薪酬委员会成员为基础， 再增添部分红员。 以共同构成。
第二步：评估指导
对岗位价值评估小构成员进行岗位价值评估方法的培训，并睁开试评估，以帮助小构成员认识评估方法，并基本达成共鸣。
第三步：实行评估
评估小构成员分贝对各岗位进行评估，而后汇总其评论结果。
在岗位价值评估过程中一定要牢记的原则是“对岗不对人”
。在实质评估过程中，好多公司常常过多考虑
的是该岗位现任的任职人员怎样，比方说财务经理这个岗位本来是需要肩负财务核算、财务剖析功能的，但现 在的财务经理其实不过个高级会计，这时候可能就会把财务经理这个岗位的价值评估得分打底。
公司在进行岗位价值评估时，必定要挣脱个人因素影响，客观地去评估岗位自己的价值。
第四步：审查结果，进行微调
岗位价值评估的得分是个相对值，不是绝对值，也就是说纯真对某个岗位而言，价值得分是
700 分实质上是没存心义的，重点看与其余岗位的比率关系。
600 分还是
最后形成的岗位价值评估结果能否可用，
可按分数从高到低进行排序， 对其结果进行校审， 以平价最后得
分能否适合：
从纵向关系评估，管理层岗位高于被管理层职工，如经理级高于主管级，总监级高于经理级；
从横向关系剖析，同层级人员中主要业务部门岗位价值评估得分一般高于次要业务部门岗位价值评估得分。好像为部长级，销售部长一般高于后勤部长；
基础岗位价值得分对照，如一般会计岗位价值得分在 分，出纳岗位价值得分在
岗位价值评估应注意哪些问题：
170 —220 分。
220—270 分，文员岗位价值得分在 130 —180
1 ）岗位价值评估只针对单个岗位，不可以针对一岗多职的状况；
2 ）岗位价值评估应联合工作剖析结果进行，应以工作剖析中所表现的职责为判断标准； 3 ）岗位价值结果是相对的，而不是绝对的，每个岗位的价值走开了公司这一特定的敢为以后，
将变得毫无心义；
4 ）岗位价值评估是一种定性判断岗位之间价值大小的，而不是进行定量判断的工具； 5 ）岗位价值评估的基础是以工作为基础的，而不是以从事岗位的特定职工为基础的； 6 ）岗位价值评估是在成立一致的岗位价值评估模型的基础上睁开的，而不是运用不同的模型对
公司的不同岗位进行评估的。 怎样使用软件辅助
为帮助公司更方便、快捷的进行薪酬设计，组织系统工具包还供给了《在线薪酬设计软件》
，每
个用户均会分派到一个账号，用户登录后，只需按步骤操作，即可方便、快捷地智能设计薪酬，从 岗位价值评估直至生成各岗位详细薪酬标准，该薪酬软件详细使用方法可参照工具包内所附《薪酬
设计软件使用手册》
在薪酬设计软件中，对岗位价值评估的评分只需重点取界面上相应的选用项（以下列图所示）
，则
系统会自动计算出各岗位的价值评估得分，并按从高到低次序自动摆列，用户还可随时对岗位价值
评估的结果进行调整、修改以及新增岗位。
疑难解答
岗位价值评估得分能否一次评估即可
不可以，岗位价值评估一定经过评估小组多次频频的评估、商酌、改正，方可最后确立。
长松制度——薪酬管理
岗位的价值评估得分能否为千篇一律
不是，跟着公司的不断发展和对岗位要求的变化，
岗位价值评估得分也会发生改变。 如会计岗，
假如公司一开始只需求会计记账、报税，则岗位价值得分可能只有二百多分；但假如公司此后要求 该岗位要进行公司全面估算管理，则岗位价值评估得分最少是三百多分，此时就需要从头评估岗位价值得分了。
什么时候需要从头对岗位价值得分进行评估
以下几种状况下需要对岗位价值得分进行从头评估： 1、新增岗位； 2、公司广泛调薪时；
3、对岗位的职责要乞降任职资格发生明显变化时； 4、距离前一次岗位价值评估
1— 3 年（发展越快的公司此周期越短，
越均衡的公司此周期越长）
副职岗位能否需要进行岗位价值评估
副职岗位能否做岗位价值评估取决于该副职岗位为过渡性岗位还是常设性岗位。有些公司的副职是一个锻炼性岗位，目的是为了让其荣膺为正职，此种岗位不需要做岗位价值评估；有些公司的副职有清楚的说明，分担了正职的部分工作，此种岗位需要做岗位价值评估。
第三节 分层级
岗位价值评估得分一定变换成层级，才能进一步设定薪酬。所以在确立公司各岗位的价值评估得分后，一定进行分层级。
分层级的重点点在于分层级开端值选用、级差设定、层级均匀分计算。
怎样设定分层级开端值
将所有岗位的岗位价值评估得分按从高到低进行摆列，找出最低的岗位价值评估得分。
如最低的岗位价值评估得分大于
100 分，则取 100 为分层级开端值； 如最低的岗位价值评估得分介于
75— 100 分，则取 75 分为分层级开端值； 如最低的岗位价值评估得分介于
50— 75 分，则取 50 分为分层级开端值。
一般状况下，岗位价值评估得分最低不会低于
50 分。
怎样设定级差
级差分为四大类：基层、中层、高层、决议层。跟着层级的高升，级差也会逐渐增大，这
也切合各岗位价值评估的特征。在职工层级，价值评估得分相差 20 分可能已经相差较远了，而在总
监级，不同部门的总监得分可能会相差七八十分，甚至上百分。
一般而言，各层级的级差取值为：
基层（职工及一般主管级） ： 25 分
中层（部门经理级） ：35 分
高层（总监级）：45 分
决议层（副总经理及以上司别） ： 55 分
此处决议层指的是参加公司战略规划、经营决议的高级管理人员。
怎样计算层级均匀分
当该层级有对应岗位时，
层级均匀分 =该层级内所有岗位的岗位价值得分总和÷该层级岗位数目 当该层级无对应岗位时，
。
长松制度——薪酬管理
层次均匀分 =（该层级最小值 +该层级最大值）÷ 2
【示例说明】：某公司 12—16 级的岗位散布以下表所示，此中
12— 15 级均有岗位存在，则取
他们的岗位价值评估得分的均匀值；
16 级无岗位存在，则取该层级最大值
怎样使用软件辅助
当使用在线薪酬设计软件时，系统会自动实现分层级功能，只须达成“岗位价值评估”步骤后，按系统提示操作即可。
疑难解答：
为何分层级开端值要从
100 分开始
有些公司，当前只有办公室人员，而没有一线辅助人员或后勤人员，所以广泛岗位价值评
估得分偏高，但公司极有可能跟着经营发展增添生产及其余支持服务人员，到时再往下增添薪酬层级则需对整体薪酬进行调整，所以不如提早预留好薪酬层级，以备增容。
级差能否能够调整
此级差设置一般不建议用户进行调整， 假如的确有必需进行调整， 一定同时依照两项原则：
分值 375
级别 12
均匀分
400
=（378+393） /2 =≈386
375
=（368+368+351） /3 =≈383
350
=（343+333） /2 =338
325
=(314+316+310)/2 =≈313
300
=（275+300） /2 ≈ 288
岗位名称
营销主管（ 378）、采买主管（ 393）
13
350
生产总监助理 （ 368）、设计主管（ 368）、 客服主管（ 351）
14
325
计价主管（ 343）、一车间主管（ 333）
15
300
16
275
仓储主管（ 314）、二车间主管（ 316）、 货运主管（ 310）
1）决议层级差＞高层级差＞基层级差，即上一级的级差必定要大于下一级的级差； 差＞基层级差× 2. 即假如基层级差为 20，则决议层级差最少要为
40.
2 ）决议层级
级差什么时候会发生变化
当出现上一级岗位时，级差数值由下一级岗位的级差数值变为上一级岗位的级差数。 比如，某公司岗位价值评估最低分数为
596 分，最低的副总得分为
110 分，最低的部门经理得分为
416 分，最低的总监得分为
690 分，则分层级从 100 分开始，级差一开始为 25 分 / 级；达到 416 分时，则该
55 分/
层级级差变为 35 分/ 级；达到 596 分，该层级级差变为 级。
45 分/ 级；达到 690 分时，该层级级差再变为
长松制度——薪酬管理
薪酬层级的作用是什么
薪酬层级将岗位价值得分邻近的岗位纳入同一个管理层级，就代表着这些岗位对公司的贡献度差不
多，所获取的价值回报也差不多。每个岗位拿几级薪资，就代表了这个岗位在公司内部的价值层级。
为何在软件里面最高岗位价值评估得分做出的层级上边还有两级
一般公司里面岗位价值评估得分最高的都为总经理，但董事长常常又比总经理高，并且公司销售规
模一旦增添的话， 总经理的岗位价值评估得分也会增添，
所以系统里面自动预留了两级， 以备此后增容所需。
第四节
选用标杆岗位计算层级薪酬
标杆岗位分为两类：职工类标杆岗位、决议层类标杆岗位。
怎样选用职工类标杆岗位
职工类标杆岗位一般选用此四类岗位：
1 2 3 4
、公共型岗位，在市场上有可类比的岗位； 、长久性岗位，非阶段性岗位； 、正职岗位，非副职岗位； 、易理解性，岗位名称不冷清。
一般不选用以下种类的岗位：
营销类岗位，如销售员、销售经理；
计件薪资制岗位。如计件工人等；
身兼数职的人员所担当的岗位，如某人既担当行政经理又担当财务经理。往常而言，各公司常选用的标杆岗位有会计、出纳、文员、行政经理等。
职工类标杆岗位有什么用途
职工类标杆岗位合用于基层、中层、高层的层级薪酬计算。
怎样选用决议层标杆岗位
决议层指参加公司战略经营、对公司发展具备重要影响的高管以上岗位，多指副总经理、总
经理、总裁、董事长等。
决议层标杆岗位选用应在副总经理以上司他人员岗位中另取一标杆岗位，以做为高管人
员所在层级薪酬计算的标杆岗位。
为何要另选决议层标杆岗位
决议层的薪酬常常以年薪为计算单位，不不过取决于岗位价值，还取决于公司当年年度
利润。决议层肩负比一般工人更重要的职责、更多的风险，也收获更大的利润，所以我们常常发现决议层的薪酬较一般职工薪酬相差常常不不过是几倍，而可能达到十几倍。
所以，不过纯真用职工岗位价值评估比率关系来评裁决议层薪酬，常常偏低，如现真相
况中高管薪酬常常最少是二十万以上，但纯真岗位价值评估而得薪酬可能只有八九万，存在许多差距，所以特意设置了决议层标杆岗位。
标杆岗位应选用多少个
长松制度——薪酬管理
职工层标杆岗位选用
1—3 个，决议层标杆岗位只选用 1 个即可。
怎样计算层级薪酬
第一，依据所选用的标杆岗位计算出标杆岗位价值量系数；
而后，用标杆岗位价值量系数乘以各层级均匀分。
怎样计算标杆岗位价值量系数
标杆岗位价值量系数 =（该岗位年度现金总收入）÷该岗位所评估岗位价值得分
年度现金总收入怎样计算
年度现金总收入指该岗位以钱币形式获取的所有收入，包含以下部分：
级 别 12 13
分值
均匀数 层级薪资 （取会计） 36616 36331
层级薪资 （取文员） 33084 32827
层级薪资 （取行政经理） 29973 29740
包含岗位
375 350
400 386 375 383
营销主管（ 378）、采买主管（ 393） 生产总监助理（ 368）、设计主管（ 368）、 客服主管（ 351）
14 15
325 300
350 338 325 313
32063 29619
28970 26827
26246 24304
计价主管（ 343）、一车间主管（ 333） 仓储主管（ 314）、二车间主管（ 316）、货 运主管（ 310）
16
275
300 288 27320 24684 22363
月薪资，含固定薪资、绩效薪资、现金补贴（如餐补、交通补、汽油补等） 业绩提成收入
年末奖金或额外多发的第 13 个月、第 14 个月薪资
【示例说明】：假定选用三个标杆岗位，分别为： 会计：年度现金总收入为 253=
24000 元，岗位价值得分为
253 分，则其岗位价值量系数
=24000÷
文员：年度现金总收入为 140=
12000 元，岗位价值得分为
140 分，则其岗位价值量系数
=12000÷
行政经理： 年度现金总收入为 32000 元，岗位价值得分为 ÷ 425=
425 分，则其岗位价值量系数 =33000
多套标杆岗位所测算层级薪资取哪套
因为职工级标杆岗位有
1— 3 个，此时可能会出现 1— 3 个层级薪酬的标准， 需要在这 1—3 个
标准中选用一种作为公司最后的层级薪酬。
往常的做法为： 将这 1— 3 套层级薪酬与公司当前薪酬水平对比较。
最靠近，但又较公司当前薪酬水平稍高的那一套。
薪酬是一种渐进式的改革，必定是选用对现有利益触动最小的那套方案、方能便于实行；比
现有薪酬水平略高，是为了预留对职工进行绩效查核的空间、
选用与公司当前薪酬水平
自然，详细怎样选用还要取决于公司自己的薪酬策略。
怎样拟订公司的薪酬策略
公司薪酬策略分为三种，分别合用于不同的公司发展阶段：
市场当先战略————比市场水平略高，
最少高 12%，多用于公司扩充期、 人材需求期
及公司拥有重要战略目标实现期；
市场平易战略————与市场水平基本持平，多用于公司规范期、稳固期、发展期，
长松制度——薪酬管理
多产生于目标稳步实现及人材达成率较高的阶段，人职薪资介于市场水公正负
12%之
间；
市场追随战略————略低于市场水平，
最少低 12%，多用于公司成立期、 衰落期或许
公司拥有较高的文化认知度、远景认知度时。
确立薪酬标准还要考虑什么因素
确立薪酬标准还得考虑当地最低薪资标准，这是鉴于合法性原则，职工的当月实得收入不得
低于当地最低保障薪资标准，这是法律的要求。
所以，在测算层级薪资时，一旦出现月薪低于当地最低保障薪资标准的状况，需调整为以当
地最低保障薪资标准为该级月薪标准。
怎样使用软件辅助
当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入所选用标杆岗位的年度奖金总收入（以下列图
所示）。系统会自动计算出各层级薪酬，用户从中进行选用即可。
决议层标杆岗位 岗位名称
常务副总 150000
年度现金总收入
岗位价值得分
职工层标杆岗位一
678 会计
岗位名称
年度现金总收入
39000
岗位价值得分
277 出纳
职工层标杆岗位二
岗位名称
年度现金总收入
33180
岗位价值得分
239
职工层标杆岗位三
岗位名称
后勤人员
年度现金总收入
14700
岗位价值得分
105
公司所在地区最低薪资标准
月度总收入 660
660
长松制度——薪酬管理
上一步
下一步
疑难解答：
年度现金总收入不包含哪些项目
年度现金总收入指该岗位以现金形式获取的所有收入，但有些项目及现金不纳入此中：
保险，包含社会保险和商业保险； 2）以花费报销形式表现的补贴，
1）
如每个月定额报销 200 元电话费等；
4）以个人
3）以非现金形式发放的钱币类福利，如公司发放给职工的购物卡、加油卡、美容卡等；
名义发放的红包。如老板奖赏职工当月表现优异而私下给的红包。
假如标杆岗位所测算出来的层级薪酬广泛较公司当前薪酬标准低，为何
出现这类状况有几个可能性：
1）公司的确自己的薪酬定位比市场水平高，因为选用的标杆岗位一般都是市道上比较常有的
岗位；
2）标杆岗位的年度现金总收入计算不完好，比方没将年末奖金计入年度现金总收入内，进而
拉低了价值量系数，将年度现金总收入计算完好；
3）标杆岗位的岗位价值评估过高。拉低了价值量系数，从头对标杆岗位的岗位价值进行评估； 4）标杆岗位选择有误，不可以白彪公司状况，从头选用标杆岗位； 5）相当部分岗位的岗位价值评估有误，从头对岗位价值评估进行鉴定。
公司能否可直接用该种类岗位均匀市场水平数据作为标杆岗位数据
不建议，因为均匀市场水平数据其实不必定切合该公司对此种类岗位的要求，建议还是采纳公司
自己岗位实质数据。
五节 设定年薪和月薪
年末奖金指在年末发放的那部分奖金，因为年末常常；邻近春节，依照中国人的传统习惯，有相当多的公司有发放年关奖金或额外多发放一个月薪酬的习惯，假如这个比率为固定比率，则需表此刻薪酬标准内。
薪酬构造中包含哪些构成部分
薪酬构造是指薪酬的各个构成部分，往常可包含以下五大类：
1 ）年末奖金，不同种类岗位、不同层级岗位的年末奖金比率均有不同。层级越高的，对公司
利润影响越大，年末奖金所占比率越大。这部分奖金与公司当年度利润、职工整年度绩效查核结果
相挂钩，改动幅度较大； 2
3
）固定薪资，多以月度形式出现，即不论职工业绩怎样，均可固定收获的那部分收入，是职）绩效薪资，多以月度形式出现，亦能够是季度、年度，这部分薪资与职工的绩效查核结果
工的最基本保障；
长松制度——薪酬管理
相挂钩，是改动性收入；
4
）业绩提成，多在下月给付上月实得业绩提成，亦能够联合公司状况分季度、年度支付，完
好与业绩挂钩，纯改动性收入； 5
）职位补贴，包含交通费补贴、出差补贴、通信费补贴等，多是因为岗位自己工作内容、工
作环境要求所增设的补贴项目。 年末奖金比率怎样设定
年末奖金比率设定取决于多个因素，设计这个比率时，既要考虑职工的安全度，又要考虑公司的风险和支付能力。
公司过往习惯，公司过往有习惯发放年关奖金的一般应保存适合的年末奖金比率；
行业及地区特征，行业及地区均有习惯在年末发放必定比率的奖金的，也一般可依照此规律；
公司资本周转周期，假如公司销售或资本周转周期常常需一年或靠近一年，此时许多岗位会设置年末资本；
岗位层级，一般而言，越高层的岗位年末奖金所占的比率越高，越基层的岗位年末奖金 所占的比率越低。如部分高管岗位最高可达到年末奖金占
70%、月度薪金占 30%；象保
安、洁净等基层岗位则一般以月度薪金为主，年度奖金基本无或占极低比率；
岗位种类，非研发型的下山型岗位年末奖金所占比率常常较小，研发型的下山型岗位如
技术研发等，考虑到研发的时间周期问题，最高可将年末奖金比率设为
50%；职能类平
路型岗位一般可将年末奖金比率设为
10%；
公司整体薪酬水平定位，公司假如整体薪酬水平较市场均匀水平高，可将一部分比率预 留到年末，与公司当年度经济效益挂钩。
怎样使用软件辅助
当使用在线薪酬设计软件时，只须手动输入各岗位年末奖金所占比率（以下列图所示）
，则系统
会自动计算出相应的年末奖金和月度总收入数额，用户只须视状况进行手动微调即可。
疑难解答：
能否可不设年末奖金比率
能够，公司可依据自己状况将年末奖金比率设为
年末奖金占年度总收入比率高会对公司产生什么影响
0%，即所有月度发放。
年末奖金占年末总收入比率高， 对公司而言相当于延缓可薪资支付的时间，可将此部分资本用于生产经营，产生额外的增值。
年末奖金占年度总收入比率高会对职工产生什么影响
年末奖金占年度总收入比率高， 对职工而言大大增添了风险和不安全感。 公司和职工之间是鉴于金钱的利益关系，钱在谁的手里，谁就没有风险。年末奖金多，钱依旧在公司的手里，职工会感
觉极大的不安全感，可能会致使高流失率和增添招聘的难度。
第六节 设定月薪五级薪资
同一个岗位我们要考虑到有绩效优异的荣膺空间、绩效差或未达就任职资格的降落空间，不可以给每个岗位只设定一个薪酬标准，在本组织系统里，我们设计了月薪五级薪资制，即每个岗位都设置了五级薪资。
所以
月薪五级薪资制是哪五级
一级对应“欠资格上岗” ，二级对应“希望” ，三级对应“合格” ，四级对应“胜任”五级对
长松制度——薪酬管理
应“超胜任” 。
职工初入职时，常常采纳一级薪资，所以一级薪资又叫“试用薪资”
；
转正后可采纳二级薪资，所以也被称为“转正薪资”
，也称为“非查核薪资” ；
；
接受正式的查核，则升一级，按三级薪资，又称为“查核薪资” 绩效优异的职工薪资再调升一级，称为“优异薪资”
。
特别优异的职工则按五级薪资，也称之为“明星薪资” 。对职工，这五级薪资制一致简称为 A- 、A2、A1、A、A+。
岗位价值评估得出的层级薪酬对应五级的哪一级
层级薪酬中的月薪按公司整体薪酬水平定位，一般对应三级或四级，此中：
用户公司薪酬水平定位具必定外面竞争力的， 即高于均匀市场水平的， 可对应四级（胜任档）；
用户公司薪酬水平定位偏低或持平，即低于或持平于市场水平的，可对应三级（合格档）
五级薪资间的级差是多少
月薪五级的级差一般设定在
10%— 15%间，一般可选用 12%，公司可依据自己状况进行调整。
15% 10%
如希望拉大级差，则可调整为
如希望减小级差，则可调整为
职工怎样能够获取薪酬的调整
月薪当前分为五级， 此中 A- 是试用薪资，即职工在试用期所采纳的薪资档；
也就是职工转正后，假如不肯意接受查核就采纳此档薪资。从 从 A1 升到 A，又从 A 升到 A+呢
职工薪酬的调整一定鉴于三个原则：
A2是“转正薪资” ，
A1 开始都是查核薪资，职工怎样能够
1
）主动申请制和正太散布原则，也就是说第一职工要主动申请才能获取薪酬调整的，可能否
是申请就必定会考虑呢还一定切合正态散布原则。
正态散布是绩效查核中常用的原则。薪酬层级的正态散布是指在同岗位中，最低端和最高端
的人数是最少的，中间的人数是最多的，以下列图所示的案例
A-
A2 20%
A1 60%
A 5%
A+ 5%
10%
详细的比率设定各公司可依据自己及岗位实质状况进行差异设定。
2) 业绩、品德达标
职工的业绩查核分数和【品德查核分数一定达到必定标准，才能够进行薪酬的调升，且越往
上走，对业绩和品德的要求越高，以下列图所示。
A1 80 分 3 分
A 85 分 4 分
A+ 90 分 5 分
业绩得分 品德得分
3 ）忠诚度观察和名额同意
长松制度——薪酬管理
除了业绩、品德外，我们还要观察职工的忠诚度，还能够会存在名额限制。如
A+档只同意有
5 个人，此刻已经满额了，就只好先排队了。怎样使用软件辅助
当使用在线薪酬设计软件时，只须选择层级薪资对应级别和五级级差（以下列图所示）则系统会自动生成月薪五级标准表，并进行自动取整，用户只须在取整的基础长进行手动微调即可。
疑难解答：
为何系统默认的级差是
12%
--------
“最小感觉差” ，为 %，也就是说假如调整低于这个数额
在薪酬学上有一个重要的数据
常常让人没有感觉。 就象我们去购物， 打 9 折常常没有感觉， 打到 88 折才开始有点感觉打折了， 酬学亦是相同的道理，所以系统默认的级差为
薪
12%。
系统依照什么样的方式来进行取整
系统取整的范围为月薪的【
1— %，1+%】，之所以采纳 %，是因为这个数据是一个“忽视值” ，在
这个幅度内进行调整，不易让人感觉到发生了变化。比方我们买 3020 元的东西，降到 3000 元我们基本没有感觉降价了，薪酬学亦是相同的道理。
所以在取整时，也在忽视值范围内进行取整。
职工薪资给付能否必定要从“
A- ”档开始给付
不必定，有个其余应聘人员特别优异， 能够考虑从更高档开始给付， 同意做了一个特区的办理。
第七节 设定固定薪资、绩效薪资
不同种类的岗位其固定薪资和绩效薪资的分派比率有所不同，本组织系统将岗位分为三种类
型：上山行、平路型、下山型。
什么是上山型岗位
上山型型岗位着重业务、业绩，即最后结果产出，查核以业绩为中心，对技术水平易任职资
格要求相对不高，最典型的代表就是所有的业务类、营销类人员。
总经理等对公司利润有决定性作用的高层管理人员一般均属于上山型。 此种类岗位绩效薪资常常比固定薪资所占比率要高。
什么是平路型岗位
此种类岗位既着重岗位肩负的责任，又要求具备肩负责任的技术水平易能力。
一般而言，职能类人员（如行政、人事、办公室、一般文职人员、一般管理人员）均属于该
种类。
此种类岗位的固定与绩效薪资对比，略高一些，但绩效薪资仍占必定的比率。
什么是下山型岗位
此种类岗位最典型特色是着重担职资格、技术水平，着重能力素质而不是以结果为导向，以
技术类人员为代表，如研发人员、设计人员、工程师、专业的财务人员等。
此种类岗位常常以固定薪资为主，绩效薪资所占比率较低。
各种类岗位怎样区分固定薪资、绩效薪资比率
上山型岗位基本薪资比率＜
50%，绩效薪资比率≥ 50%；
长松制度——薪酬管理
平路型岗位基本薪资比率在 下山型岗位基本薪资比率在
一般默认的固定薪资、绩效薪资比率是多少
一般而言，默认的比率设置为：
上山型岗位固定薪资比率为 平路型岗位固定薪资比率为
50%— 75%之间，绩效薪资比率在 25%—50%之间； 75%— 88%之间，绩效薪资比率在 12%—25%之间。
40%，绩效薪资比率为 60%； 60%，绩效薪资比率为 40% 85%，绩效薪资比率为 15%
下山型岗位固定薪资比率为
怎样使用软件辅助
当使用在线薪酬设计软件时，只须确立各种类岗位固定、绩效薪资分派比率（以下列图所示）
，
则系统会自动生成固定薪资、绩效薪资表，用户只须在其基础长进行手动微调即可。
疑难解答：
为何不同种类的岗位其固定绩效薪资比率会有所不同
不同种类的岗位因为其产生贡献方式不相同，其获取收入的形式也不相同
.
上山型岗位以业绩来权衡其贡献，是风险大、利润也大的岗位，所以其收入以改动性收入为主，如提成、绩效薪资等，固定薪资占比少；
平路型岗位以平时职能类为主， 既要求平时工作达成的质量， 又要求配合公司整体目标的实现，对公司销售和业绩起到支持性的作用，所以需要设定必定比率的绩效薪资，以便于对其进行工作要
求；
下山型岗位多为技术性人材，市场化程度比较高，且着重的是其技术，对公司销售和业绩产生直接影响不多，所以绩效薪资比率占比最低。
同一种类的不同岗位其绩效薪资和固定薪资占比能否一定相同
能够不相同，但假如是同种类岗位、同层级岗位，假如不是鉴于必需的原因，建议相同。比方 行政经理、人力资源部经理同为平路型岗位，同属部门经理级别，假如一个固定薪资：绩效薪资为 6： 4，另一个为 5 ： 5，则不好；但同属平路型岗位，人力资源部经理固定薪资：绩效薪资为 人力资源专员为 7： 3，这是因为职级不同，对结果所需肩负的责任亦不相同，可接受。
6： 4，
至此为止，各岗位的薪酬标准已基本确立达成，此中上山型岗位中的营销组织薪酬还将在“第
三章 营销组织薪酬设计”中再行议论，岗位价值评估的数据主要作为参照；高管类岗位亦有特意 针对性的薪酬方案，在“第四章
其余人员薪酬设计”中进行议论。
亦有特意的薪酬方案， 也在“第
平路型岗位中， 客服人员、 财务人员因为其岗位自己的特别性，
长松制度——薪酬管理
四章 其余人员薪酬设计”中进行议论
薪酬管理制度范本详见工具包内所附《制度文件汇编》
。
第三章
营销组织薪酬设计
“营销治百病” ，“营销遮百丑” ，“营销强则公司强” ，所有的话多说了然一点，营销是公司快速提高竞争力的主要门路。
要提高公司业绩，增添一倍之内能够靠平时不断的激励、调整营销策略等来实现；而要实现
超 100%的增添，则一定改变公司体制，特别是营销组织的薪酬及查核体制。
长松制度——薪酬管理
薪酬，是撬动业绩的利器，只有长久的利益驱动才能挑战业绩的极限。
营销组织的薪酬设计包含营销人员、客服人员的薪酬设计，此中又包含底薪和提成体制的设
定，重点和难点是营销组织的提成体制设计。
第一节 营销人员底薪设定
营销人员的底薪设定依照的是
MSW销售系统原则， 主要依据当地最低薪资标准、 公司销售的类
型、公司销售的技术性要求、回款周期等因向来制定基础营销人员（主要指业务员）底薪标准，再依据岗位价值之比确立销售经理、销售总监底薪。怎样选用杠杆薪资
此杠杆薪资指的是公司所在当地当年度的最低保障薪资。如某公司所在当地最低保障薪资为
770 元，则杠杆薪资为 770 元。
此数据每年都需要依据政府宣布信息予以调整。
公司营销模式怎样影响业务员底薪
一般而言，主动营销的公司提成比率较自然营销的提成比率要高。
完好自然营销的公司，如商铺的店员，甚至能够无销售额提成，采纳绩效薪资或许按件数提
成方式。
销售的技术性要求怎样影响业务员底薪
技术性越强的销售对销售人员的素质要求越高，培育的周期越长，所以销售人员的底薪也越
高。
无技术性销售的业务员，底薪为杠杆薪资的
销售；
技术型销售的业务员，底薪为杠杆薪资的—
销售的回款周期怎样影响业务员底薪
2 倍。
1—倍。绝大多半的快消品德业都属于无技术性
销售的回款周期越短，意味着业务员拿到提成的时间越短，底薪就能够适合降低些；反之，
回款周期越长，就意味着业务员要相当长周期靠底薪生活，底薪就一定适合提高，特别在工业品公司比许多出现。
销售均匀周期为三个月以上的，业务员底薪为杠杆薪资的
2—4 倍。
此地方指销售均匀周期为从开始推介产品到签署销售合同、达成销售收款的整个时间周期。
怎样确立业务员的底薪
第一，找到标杆薪资；
其次，依据公司的营销模式、技术性要求、回款周期确立业务员与标杆薪资的比率关系，部
分特别的行业甚至能够采纳无底薪提成制。
什么样的公司或行业能够无底薪
1 2
、即时销售，即时提成的公司，如按天结算的派单员；
、一个月均匀销售回款客户数开发不低于三个，回款量利润数为三万元以上的公司，业务、电话直销，如电视购物的电话直销，销售常常具备短、平、快的特色，能够无底薪。
员均匀每个月的收入都能获取相当的保障，也能够无底薪；
3
MSW系统销售系统之薪酬剖析表
一、 杠杆薪资是指当地最低保障薪资
二、 完好自然销售，能够无提成
三、 一个月均匀销售回款客户数开发不低于三个，
并回款量利润数为三万元以上， 能够无
底薪
四、 无技术性销售，杠杆薪资的 五、 技术型销售，杠杆薪资的—
1—倍
2 倍
长松制度——薪酬管理
六、 销售均匀周期为三个月以上，杠杆薪资的 七、 电话销售，能够全绩效薪资，无底薪，无奖金 八、 产品达五个以上的周期销售，能够用毛利润 九、 签单后续型销保为减产式提成， 十、 工程销售能够为工程分红 十一、直销，杠杆 1—，高提成
2—4 倍
12 个月花费期或一半的花费期
十二、代理式销售管理者奖金高，下级固定薪资占必定比率 十三、会议式销售，后续单的递减式
十四、高科技、 IT ，等能够宽带薪酬
怎样确 管理人 薪
定销售
现金小客户（ 2）
（最正确客户）
员的底
赊账大客户（ 4）
理人员 售 经
赊账小客户（ 3）
销售管
包含销
理、销
售总监等，他们的底薪与业务员的底薪间有一个比率关系，这个比率关系表现的就是岗位间的价值 比率。
比方销售员底薪为 800 元，岗位价值评估得分为
分，其岗位价值评估得分比为
200 分，销售经理岗位价值评估得分为400
2 倍，即 1600 元。
2 倍，则可将销售经理的底薪定位为销售员底薪的
【示例说明】：假定某公司， 该公司均匀销售周期为 3 个月以上， 其当地最低保障薪资为 770
2— 4 倍”，其销售人员底薪
元，则依照 MSW法例第六条“销售均匀周期为三个月以上，杠杆薪资的
定为 2000 元（约为杠杆薪资的倍） 。销售员、销售主管、销售经理、销售总监岗位价值评估得分如 下表所示，进而计算出销售经理、销售总监的底薪。
岗位名称 营销总监 销售部经理 销售地区主管
销售员
岗位岗位价值
715 549 428 257
月度薪资表
=（715/257 ）*2000=5564 ，取整后为 5600 =（549/257 ）*2000=4272 ，取整后为 4300 =（428/257 ）*2000=3330 ，取整后为 3300
2000（杠杆薪资倍）
第二节 初次业务全额提成法，批量产生新客户
公司怎样才能增添销售额
一家公司要增添销售额有三种方法： 1）增添客户量。客户有以下四种种类：
对公司而言，对客户的排序次序其实不取决于客户花费数目的多少，而取决于收入现金的多少。
现金为王，所以现金大客户是最好的客户，其次是现金小客户、赊账小客户，最后才是赊账大客户，如上图的排序次序所示。
长松制度——薪酬管理
但现实中，好多公司还是把赊账大客户当成主要客户，致使了应收帐款愈来愈多，公司资本周
转愈来愈困难，有家公司一年才几千万的销售额，却设了三个应收帐款会计、一个业务员特意负责
应收帐款。这些，究其源，都是因为客户数目太少。只有具备足足数目的客户资源，公司才能精选
客户。
2）增添单次花费金额，也就是增添每个客户的单笔花费金额； 3）增添花费次数，增添客户的重复花费次数。
假如一个公司增添 20%的客户数目、 每个客户单次花费金额增添
20%，客户重复花费次数也增添
20%，则该公司业绩为原业绩的倍，也就是只需每项都稍为增添一些，公司业绩就极简单实现翻倍增
长。
而这三项因素中，最首当其冲的，毫无疑问，是增添客户量，即不断开发出新客户。
【案例说明】：有一个饮料公司叫王老吉，销售的是凉茶。凉茶在华南传统的卖法是开一个凉茶铺，供给各种不同功能的凉茶，人们经过时就买一杯凉茶，去去火，这类卖法主要只好在华南地区销售，明显客户数目有限；王老吉就改革成了饮料包装，大批的渠道销售，打破了地区的限制，在全国销售，大至商场卖场，下至小卖部，甚至马路街头的一个小摊点，这样就大大增添了销售点和成交点，于是王老吉卖到了几十个亿，上至国务院办公室桌上，下至每一个老百姓的餐桌上，所有都有王老吉。
王老吉的客户，我们会发现一般都是重复花费型的，买了一次再买一次，还会不断地介绍新客户来买，这样客户数目就愈来愈多。
王老吉今日的成就其实背后也是有一套优异的系统在支撑。王老吉把全国销售市场分为六大区，相对其余快消品同行设置了富裕竞争力的薪酬和提成体制，在高薪的激励下，职工的工作踊跃性很高，业绩自然一路飙升；除了薪酬具备竞争力外，还对人员进行严格的绩效查核，用查核去推进职工不断挑战目标的极限。
怎样才能增添客户量
增添业务人员，只有拥有足够多的业务人员才能拥有足够多的新客户；加大对业务人员开发新客户的利益刺激，激励业务人员踊跃开辟新客户；增添渠道，多渠道才能产生大批的客户；
增添客户转介绍率， 转介绍是成本最低的产生新客户方式。 初次业务全额提成法正是一种特别刺激的，激励业务人员踊跃开辟新客户的一种方法。
初次业务全额提成法合用于什么样的公司
合用于存在大批重复性花费客户的公司，
比方不断重复订货的代理商、 重复下订单的工业品
公司。
不合用于客户一次性花费的公司，如房地产销售。
初次业务全额提成法的提成方式是什么样
初次业务全额提成法顾名思义，提成方式为当业务员开发出一个新客户后，该新客户的初次业务
（第一单业务）的所有利润给到该业务员，则业务员获取高额提成，堪称是分钱分得心花绽放；
公司也获取了一个客户，客户一般而言都存在必定程度的习惯性花费行为，只需公司产质量
量过关，客户还是会不断的重复花费，公司依旧会赢利。
【案例说明】：有家做医药代理的公司，宣布了初次业务全额提成法，只需职工供给信息和渠
道，并最后实现成交，首单业务的所有利润给职工，信息宣布的当日夜晚，门卫、质检、文员纷繁找到总经理，表示有资源能够供给；总经理还把这个方法运用到了外面的人员，也是相同只需成交首单利润所有给到介绍人，立刻公司的销售业绩就实现了翻倍。
初次业务全额提成能否要有条件限制
需要有，初次业务提成的客户一般而言要知足三项条件：
长松制度——薪酬管理
1
）客户重复花费次数达到必定数目，往常为 3 次及以上；
2 3
）单次花费金额达到必定数目，这个数目由公司自定； ）所有货款以现金结算，不存在应收帐款。
初次业务全额提成一般怎样发放
有两种发放方式： 1
）业务员一开辟出新客户，公司就把第一单的所有利润也分派给业务员，而暂时不考虑该客
户能否能达到重复花费的条件，假如不可以达到再从此后业务员的提成中予以扣除。此种方式能最大
限度地激发业务员激情，但公司肩负了所有的风险；
2
）分两部分给付：当业务员将初次业务的款项回收后先收取正常比率的提成金额，当该客户
达到重复性花费客户条件时，将节余的提成金额给到业务员。这类方式降低了公司的风险，但不利于
形成对业务员的激烈利益冲击。
初次业务全额提成法使用中有何注意事项
初次业务全额提成法其实不是一个完好的营销人员提成方案， 在实质运用中常常与相对薪酬法共
同联合使用。
疑难解答：
为何公司要着重现金收入
资本是存在时间价值的， 时间价值既表此刻复利上， 更表此刻将资本投入使用所产生的增值上。 复利是一个伟大的发明，相同的人每个月省下
100 元购置基金，从 20 岁存到 60 岁是 63 万；
50 岁开始存，只有 2 万，这就是资
从 30 岁存到 60 岁，是 22 万；从 40 岁存到 60 岁，是七万；从
金的复利时间价值，对公司而言相同这样。
公司假如现金回笼不实时， 则意味着没有足够的资本投入公司经营管理中。
事实上，投资公司、
投资实业的回报是最大的，现金流是公司生计的根本，相当多的大公司倒在了资本链断裂上。所以，公司一定着重现金的回收，培育现金大客户。
第三节
相对薪酬法， PK点燃激情
营销组织的提成方式要全力防止的一种现象是纯真的提成制，纯真地不过给营销人员一个提
成比率，认为这样就万事大吉，要知道提成比率高只代表公司能否能给出高薪资，但其实不代表是合理的薪资。
薪酬发放是一种艺术，怎样给付职工提成是需要设计的，薪酬的背后要有文化的支撑，只有
先进的薪资系统才能让人员稳固和激发出最大潜能。
相对薪酬法就是一种着眼于竞争文化的薪酬提成体制，其要旨在于倡议良性的竞争和 PK，合用于绝大
多半的营销组织。
相对薪酬法合用于什么样的公司
相对薪酬法适合于绝大多半的公司，特别适合于有以下疑惑的公司：
职工踊跃性弱，每个月干到必定销售额后就不肯意再出单
各个销售部门、销售地区各自为营，互不关怀
长松制度——薪酬管理
职工认为工作纯真不过为了收入，没有目标和追求
销售能手的潜力没有获取充分挖掘，压单
相对薪酬法的心理依照是什么
第一，这个世界上自我激励的人太少， 80%以上的人都属于他人激励型，需要经过他人或规则去进行刺激的；
其次，人都有一种比较的心理，与他人比，与自己比，总会希望自己是那个胜者，特别当有清
晰的规则和相应的氛围辅助时，在不断的
PK激励下，人的状态会不断达到顶峰。
正如欧洲的足球，为何有那么多的足球权门，足球强队因为他们每年都在不断的竞赛，冠军杯、联赛，每年都要不断的积分、排名，大家一刻都不可以松弛，不断地训练，保持竞技状态。
假如一家公司没有竞争，则公司将冷冷清清，职工没有踊跃性。竞争的目的实质上是为了让所
有人都获取提高。
PK
。能够让职工无可救药的乐观，无缘无故的喜悦。
PK
为何用相对照例而不用绝对数值进行
当前好多公司也搞销售排名，评销售冠军，但用的常常是销售收入的绝对额，这会衍生一个问
题，就是真实的销售能手永久是那么几个人，每个月就向来是那么几个人在竞争，对销售业绩差的
职工没有产生冲击，销售能手也会感觉孤独，甚至有时还会搞搞友情赛，或许压单留到下个月的情
况，这样不会拉近业务人员业绩、实得收入之间的距离。
于是，相对薪酬法采纳了用相对照例，而不是绝对数额进行
PK 的方式，将所有的销售人员都
拉进 PK的队列来，每一个人都一定为保住自己的份额而不断努力，不敢松弛，因为不到最后一刻，没
有人会知道其余人的业绩怎样，即算是业绩差的职工也不可以再抱着无所谓的心态，进而拉近了职工业绩、收入间的距离。
怎样使用相对照例进行
PK
每个职工的销售额都有一个占公司或部门总销售额的比率，比方张三占
50%、李四占 30%、王
五占 20%，这就是相对照例。
使用相对照例进行 PK，就是用销售额占总销售额的比率进行 PK，假如较上月所占比率有所上涨，
则可获取比原有提成比率更高的提成比率；假若有所降落，则只好获取比原有提成比率低的提成比率。
假定原有提成比率为 20%，假如张三本月所占份额超出了 50%，即超出上月所占份额，则他的提成
比率能够升为 25%；假如张三本月所占份额不足 50%，则他的提成比率只好拿 15%。关于李四、王五等所有的销售人员也都是这样。
相对薪酬法的提成比率怎样设定
相对薪酬法的提成比率分为三档：入门级、标准级、优越级。
假定 20%为标准级提成比率，则能够将入门级提成比率定为
15%，优越级提成比率定为 25%
25%
PK 赢的那方，即本月所占销售收入比率较上月高的人拿的是优越级的提成比率，即 的提成；
PK 平的那方，即本月所占销售收入比率与上月相同的人拿的是标准级的提成比率，即 20%的提成；
PK 输的那方，即本月所占销售收入比率较上月低的人拿的是入门级的提成比率，即 的提成。
相对薪酬法的完好设定步骤是什么
相对薪酬法的设定步骤共分四步：
15%
长松制度——薪酬管理
1 、薪资，也就是确立营销人员的底薪，其营销人员底薪方法依旧是按 ,MSW法例，即第一节所说起的
A-、 A2、 A1、A、 A+，
“营销人员底薪设计”进行确立。在此基础上，营销人员的底薪相同也是分为五级，
级差、调整方式都与“月薪五级薪资制”
，近似在前文已进行说明。
2
、销售补贴。在销售过程中会产生好多销售花费，如款待费、差旅费、城市内交通费等，假如采纳
实报实销制将很难对花费进行控制，这时常常与职工业绩相挂钩设定一个比率作为销售花费的补贴。
如将销售收入的 3%作为定量补贴，则在销售收入 3%范围内的销售花费实报实销，高出部分由职工自行肩
负，用不完归职工（或部分归职工） ，扔掉过于繁琐的规则。
实质操作中，常常是用这个比率乘以上一个月的销售业绩。如某职工上月销售业绩为
100 万，补贴比
例为 3%，能够领 3 万，但实质可能只花了三百，那还是领三万；假如世纪花了
5 万，也只好领 3 万
3 、提成比率。相对提成法的提成比率分为三档：入门级、标准级、优越级。则将入门级的比率设为
提成比率，超出入门级的比率设为PK比率。
4
、PK比率。如入门级提成比率为 15%，标准级提成比率为 20%，优越级提成比率为 25%，则提成比率为
15%， PK比率为 5%— 10%。
【示例说明】：某公司业务员月薪标准为
1400 元，原定的提成比率为
20%，补贴经对历史数据测算后
采纳 3%的比率，则采纳相对薪酬法后，其收入所有构成以下表所示：
岗位
工龄 A+ A
补贴
1800 1600
3%
提成比率 PK比率 入门级
0%
业务员
15%
标准级
5%
A1 A2 A-
1400 1200 1000
优越级
10%
销售补贴中能否包含位移费
不包含。位移费指从一个城市抵达另一个城市的交通花费。如张三从北京出差到广州，其销
售花费补贴比率为 3%，则张三从北京到广州的来回机票花费由公司另行报销，而去到北京机场、从广州机场落地开始的所有在广州产生的差旅费、餐饮费、交通费等均纳入补贴范围内。
相对薪酬法的 PK 对象怎样选择
相对薪酬法的 PK 对象有一个原则：就是一定是鉴于相同的平台。一个销售经理不可以跟一个业
务员去 PK 个人业绩，但能够跟另一个销售经理
PK所带团队业绩，这就是平台相同。
PK团队业绩，总监和总监之间
所以，业务员和业务员之间能够
PK销售收入，经理和经理之间
PK战区业绩和市场据有率，生产车间和生产车间之间能够 PK 产值、质量合格率
果断不可以，人力资源部和生产部去 PK,销售部和后勤部去 PK出勤率，这样的 PK是没有价值的。
不同销售规模的地区怎样
PK
PK 时有以下几种
现实公司，常常存在有大店。小店之分，或许有大地区、小地区之分在进行
方式：
1 ）把大地区分为若干小地区，比方说将上海分红 等了，便于 PK；
3— 4 个小地区，这样就与其余的地区基本对
2）假如大地区和小地区间相差不远，也能够不区分，因为采纳的是相对照例而不是绝对照例
进行 PK；
3）按业务种类而不按地区进行
处方药）、保健药、医疗器材。这样
PK。比方医药销售公司，所销售药品主要分为三大类： PK的时候就能够不依照店来进行
OTC（非
PK，而将几十家店的 OTC专柜
长松制度——薪酬管理
放在一同、保健品专柜放在一同、医疗器材专柜放在一同进行
PK。
相对薪酬法能否会惹起职工之间矛盾
相对薪酬法是倡议良性竞争的方法，职工特别是业务人员是愿意接受竞争的，不过不肯意接受
规则不明的比较，只假如清楚的规则和前提，早先说明，职工是能够接受并乐于参加的。
更况且，即算没有 PK，哪家公司又没有矛盾存在宁愿乱糟糟的往前走，也不要寂静地停着。 相对薪酬法实行后的成效
传统的固定加绩效的方式有一个重要的问题就是， 长久以来人员会疲倦， 变得懒散、没有冲劲，而采纳相对薪酬法例能够改变这类状况，并产生以下收效：
公司的总销售额增添
职工的踊跃性和努力程度提高，特别是销售能手
销售人员力求上游
公司内部氛围踊跃向上
公司可利用现金流增添
【案例说明】：有一家做服饰的公司，采纳相对薪酬法做招商，不只营销问题解决了，设计人员本来流失率特别高，此刻也都回来了，公司进入惯例营运状态，且招商状况特别优异，销售额以400%的速度向前增添，一下子挣脱了一败涂地的场面。
相对薪酬法不合用于什么样的公司
淡旺季明显的公司
职工数目太少的公司，假若有一个业务员或两个业务员
大客户营销（ KA客户）的公司，此类公司营销不不过依靠于业务员个人能力
固定客户服务的公司，如固定几个大客户的重复花费，这是以服务和质量为主，而不 是营销为主。
疑难解答：
PK的力度能否能够渐渐增大
能够，跟着公司
PK文化的深入能够加大 PK力度，比方上边所讲的这家服饰厂，我们就建议他
能够进一步加大 PK 力度，比方说本来是 20%的提成， 胜方拿 25%，负方拿 15%，能够变为胜方拿 30%，
负方拿 10%。
还能够两个销售经理间进行 PK，输的那方，把底薪给赢的那方，方式方法上能够多样化，不断让人的最正确状态发挥到极致。
但一般不建议一开始进行
PK时就将 PK比率设得过大，简单激起职工的抗拒心理。
PK能否必定只好用业绩作为 PK
不必定， PK 的指标能够多样化，业绩、毛利润、市场据有率、产值、产品合格率、目标达成
率、回款率等等，能够依据不同的
PK对象和公司阶段性的目标要求进行设定。
PK，不可以同时用多个指标进行 PK。
但一定注意， PK必定是职能用单调指标进行
第四节 菲尔德法一，让业绩爆炸增添
菲尔德法是一套早已在外国被宽泛应用，充分证明其功效的卓有收效的薪酬方法。 尔德法源于美国赫赫闻名的多半会保险公司。在
1956 年美国经济危机中，有个名叫菲尔德的小伙子来
3 年之内盈余，在
10 年之内成为全美十大
到美国多半会保险公司，自荐当公司总裁，并保证能够让公司在
长松制度——薪酬管理
保险公司之一， 14 年之内成为全世界十大保险公司。结果，两年零八个月以后，这家公司扭亏为盈； 这家公司已成为全美十大保险公司中排名第三；
7 年此后，
12 年此后这家公司已成为全世界保险公司的第七名。
所有的秘
诀，就在于这个小伙子拿的两页纸，这两页纸记录的就是赫赫有名的菲尔德法。
在已经应用菲尔德法的 430 家公司中，营销人员个个龙腾虎跃， 充满活力。每个公司的职工都激情高涨，业绩呈爆炸式增添。
在中国，菲尔德法经过一次又一次的订正，在工业品、快消品、代理业、服务业都获取了宽泛的应用。
菲尔德法合用于什么样的公司
菲尔德法合用于绝大多半主动营销的公司，特别是扩充型的主动营销公司，
菲尔德法。
500 强公司有 100 家都在用
经理对职工的业务不感兴趣，不肯意带新职工
销售能手不肯意当经理，更愿意当销售员
新业务人员存活率低，流失屡次
主管不肯意带新职工，嫌新职工麻烦
职工有极大的不安全感，基本没有把公司的事业当成自己的事业
职工有极大的不自信，并压力很大
固然职工踊跃性很高，但认为薪资是靠自己的努力所得，与公司没有任何的关系，反而公司的发展全靠业务员的努力
费尔德法运用对公司有哪些要求
运用菲尔德法，公司一定具备以下几个条件： 1
）营销组织具备 2— 3 个层级，如营销总监、营销经理、业务员，纯真只有业务员没有营销管理人员
不可以运用菲尔德法；
2
）在营销部以外独自建立客服部，负责客户存案、一致管理及孤儿客户的追踪，在本教材的第四章还
将特意商讨客服人员的薪酬设计。 在费尔德法中怎样区分营销人员层级
业务员，又分为实习业务员、业务员、高级业务员
经理，又分为代经理、经理、高级经理
总监，又分为代总监、总监、高级总监则一共为九级，或称为三级九岗。
代经理、代总监设置的目的是什么
在公司中，我们常常会发现，不论我们设置了多么精准的荣膺标准，荣膺观察怎样的认真，依旧会出现人员荣膺后，不可以胜任的状况，如优异的业务员一被晋级升成经理后，反而失掉了原有的光辉，这时就出现了上也不可以、下也不可以的难堪场面，常常还能够出现这个新经理出于面子问题而走开，则公司损失了一个人材。
有鉴于此，设置了一个代岗位，高级业务员要荣膺至经理，先担今世经理一段时间，代经理时期待遇与高级业务员相同，观察合格后才能荣膺为经理，不合格则连续当高级业务员，职工心理也比较能接受。
所以，代经理。代总监并不是实质意义上的管理岗位，实质层级仍为其下一层级。如代经理其实还是业务员层级，代总监仍为销售经理层级，其底薪和提成仍按下一层级拿。
菲尔德法中营销人员底薪怎样设定
业务员的底薪依旧是依照
MSW法例进行确认，销售经理、营销总监依照其岗位与业务员的岗位价值评
。
估得分为之比确立相应底薪（赐教材本章第一节）
底薪设计中有几个重点一定要注意： 1
）代理业务员、业务员、高级业务员为一个级差，代经理、经理、高级经理为一个级差，代总监、总
监、高级总监为一个级差；
长松制度——薪酬管理
2 3
）高级业务员底薪和代经理底薪相同； ）高级经理底薪和代总监底薪相同。 【示例说明】：以下表所示，为服务业公司
A&B公司经过 MSW法例及岗位价值评估测算，得出业务员
底薪为 1000 元，经理底薪为 1500 元，总监底薪为 3000 元。
1000 元，则可获取其余各岗位底薪标准。
此时，只须假定实习业务员底薪为
岗位 高级总监 总监 代总监 高级经理 经理 代经理 高级业务员 业务员 实习业务员
底薪
底薪 4100
3000
级差 1100
1900 1900
3000
1500
级差 400
1100 1100
1500
1000
级差 100
900
1000
则上图可看出，层级越往上走，人员的底薪越高，且薪资间差异愈来愈大。如在业务员级别，
差异只有 100 元；到了经理级别，差异就变为了
400 元；而到了总监级别，差异则跳升为
1100 元。
针对不同行业菲尔德法怎样制定提成比率
我们把行业分为四类：服务类、代理类、工业品、快消品，详细的行业分类说明可查问本工
具包《招聘教材》 。
菲尔德法的总提成比率依据不同的行业有所不同，此中：
服务业总提成≤销售额
21% 7% 13%
代理业总提成≤销售额
快消品总提成≤销售额
工业品按产品毛利润比率测算
此地方列提成比率为参照比率，此中一般服务业提成额上限就是
21%，因为假如超出了 21%
这家公司就会没钱可嫌，这是经过大批的检查所得出的结论。
快消品、代理业依照公司产品毛利润不同，可进行个性化调整。
总提成比率怎样分派
风险提留金，这是对公司的一种保护体制，将钱特意存到公司的某个账户上，雷打不动，只有在公司碰到经济危机时才可使用，这就是公司的保命钱；或用于公司发展、扩充所用基金。
人职薪资支付，用于发放营销人员的底薪、营销部其余人员的薪资等；
营销人员提成，即用于业务员和营销经理级其余提成；
总监提成，也叫组织奖，是针对营销总监的一个总提成比率。
以服务业的 21%上线比率，可参照分派方式为：风险提留金 2%、人职薪资支付 5%、总监提成 1%、营销人员提成 13%。
营销人员提成怎样发放
营销人员提成分为两部分：个人业绩提成、部门奖。
长松制度——薪酬管理
个人业绩提成分为四档：代理业务员一档、业务员一档、高级业务员 / 代理经理一档、
经理及经理以上一档（这一档也就是最高提成比率，就是上段所提到的营销人员提成，假定为 13%）；
部门奖：最高提成比率与个人业绩提成比率的差距即为部门奖，一个部门只有一个经理能够享受部门奖，也就是说经理是能够享受部下人员的业绩提成的。这样既保证了经理的收入，也要求了经理一定培育、关怀、率领部下业务人员，帮他们成交客户，培训他们，带他们去见客户。
【客户说明】：依旧是 A&B公司的例子，底薪已经在前文计算出来， 营销人员提成比率为 13%，营销组织奖为 1%，则其提成比率分派以下所示：
岗位 高级总监 总监 代总监 高级总监 经理 代经理 高级业务员
职位
薪资 3800 3000 2200 2200 1800 1400 1400 1200 1000
个人业绩提成
13%
C 13%
13% 13% 13% 12% 12% 10%
A 8%
部门奖
组织奖
1%
1% 1% 3% 5% B
业务员 实习业务员
此后表我们相同能够发现几个规律：
1、总监拿组织奖 1%，也就是说总监拿所有销售人员业务提成的
面，最挣钱的是总监，想挣大钱就适合总监；
2、销售经理拿本部门其余所有人的部门奖，包含实习业务员的
1%，所以在整个营销团队里
5%、业务员的 3%、高级业务
员和代经理的 1%，所以经理在一个部门里面是挣钱最多的，业务员要发达就得拼死当经理，无时无刻不梦想着当经理；
3、个人的业务提成也有很大的差异关于一个实习业务员、一个高级经理和一个经理来说，
相同是每个月做到一万块钱的销售额， 但不同的身份提成比率是不相同的。
要想提成比率高，
就只有往上涨；
4、总监要想挣钱多，经理要想挣钱，就一定做到下边的每一个人都努力挣钱，也就是大家的 销售额都得上去， 所以总监会帮助经理达成销售， 经理睬帮助下边的业务员去达成销售，
上
级会帮助部下。销售经理也会愿意招新职工并进行培训，
因为新职工给其带来的利益提成高。
疑难解答：
营销人员提成分派的重点是什么
如上表所示，实习业务员的个人业绩提成比率为
A，经理部门奖比率为
B，营销人员最高提成
长松制度——薪酬管理
比率（即营销经理提成比率）为
C，则一定知足以下关系：
；
1）A＞ B（即实习业务员个人业绩提成比率必定要大于经理部门奖提成比率） 2）C＞ 2× B（即营销经理提成比率要大于 2 倍的最高部门奖比率）
部门奖能否有一个人能拿
是的，一个销售部只存在一个销售经理或高级经理，经理与高级经理都是实质意义上的部门管理者，他们不并存。即一个部门只好有一个经理，要么是销售经理，要么是高级经理，他们拿部下人员的部门奖。
为何依照业务人员的层级不同，部门奖的比率也会不同
这是因为业务人员的层级越低，销售经理所花销的心血越多，付出的越多，所相应获取的分红比率也就越多；而业务人员的层级越高，业务技术越熟练，独立办理业务的能力越强，销售经理所需要参加和辅助的程度越少，自然所获取的分红比率也就越少。
公司能否可自行设定提成比率
事实上，公司可自行设定提成基数（即以什么单位来计算提成） ，如销售收入、销售毛利润、销售吨数、斤数等，而后在依据提成基数来确立提成比率，是百分比还是其余形式，均可依据公司自己行业特色，过往历史习惯等设定。
菲尔德法怎样管理客户
好多公司的业务员不上交客户，业务员走了后把原有的客户交给上司或其余的业务员，致使
有些销售经理靠业务员的单都能活的很滋润，这样都是不公正的，菲尔德法经过客服部的设置改变了这类场面。
1 ）推行客户存案制。所有业务员的客户一定存案，假如不存案最后由其余业务员成交，则计
A 和 B，A 先找到了一个大客户
C，但 A 没有存案； B 过段时间也发
入其余业务员的业绩。如业务员
现了这个大客户 C，B 做了存案，最后 A 成交了 C，算谁的业绩呢算 B 的，因为 B 做了存案，这样一 实行，业务员都乖乖地上交客户；
2 ）孤儿客户划归客服部一致管理。当业务员辞职后，他的客户就变为了孤儿客户，也就是公
司客户，公司将他们一致交给客户服务部，来代表公司进行客情保护，连续促成该客户花费公司的产品。公司也给提成给客户服务部，但这个提成比率会远远低于业务员的提成比率，一般为原提成比率
的 30%。
比方象上边所举的例子， 营销人员的提成比率是 13%，则给客户服务部只须给 4%的提成即可，亦不
须支付总监提成、营销人职薪资比率。
而客户服务部人员有额外的提成收入，会更专心服务客户。
客户人员详细的薪酬方式还将在第四章第二节“客服人员薪酬设计”中进行详尽解说。
疑难解答：
为何菲尔德法要特别着重客户服务
菲尔德法是一套驱感人员不断往前看，往上荣膺的薪酬系统，所以而产生的一个缺点就是：越往下的岗位流失率越高，如业务员级别，假如不够优异的话，会主动流失，越往上的岗位越稳固，
流失率越低。
而业务员一旦流失，陪伴的问题就是他所负责的客户，也就是孤儿客户怎样办理。因为业务员
固然辞职了，但孤儿客户还是需要有人进行服务的，还是可能会不断产生后续花费的。 什么是孤儿客户
长松制度——薪酬管理
孤儿客户一定知足以下几个条件：
(1) 已产生过实质花费行为，即该客户已在本公司购置过产
品；（2）原有开辟业务人员已辞职。
未产生过实质花费行为的客户视为准客户，不做为孤儿客户对待。
孤儿客户由客服部一致保护对公司有什么利处
关于公司而言，所支付的提成比率减少了， 从本来的 21%变为 4%，实质上的销售成本降落了 17%，就意味着公司的利润增添了 17%，这个利润就变为了公司的利润。
则跟着公司营销的深入，拥有愈来愈大的客户，营销开销会愈来愈低，利润比率会愈来愈高，这正是菲尔德法的另一个精华所在。
菲尔德法实行后产生的成效
在菲尔德法的驱动下，职工的眼睛都是直往钱看的，他们追求目标，达成利润，追求效益，是有利益驱动他们的。他们的梦想就是荣膺，不断地荣膺。
菲尔德法在公司实行后，会产出的结果就是，没能力的，不出业绩的，职工月薪只好拿到最
低保障薪资，最后会自动裁减；有能力的，业绩好的职工和经理、总监，每个月的收入会很高。合理的薪酬系统让那些有能力的、有优势的职工获取了他们应得的回报。
并且，还会收获以下收效；
业务员长进心大大增添，不断谋求荣膺，因为只有荣膺才有更高的利润；职工争当干部，出现了代经理、代总监、批量生产干部；
干部关注部下， 会想方法降低职工流失率， 因为职工流失落味着销售部门的提成减少。
菲尔德法不合用于哪些公司
被动营销的公司，如纯粹等客户上门的公司；
淡旺季销售明显的公司；
销售周期长的大客户营销公司，如一二年才能出一单的大客户销售。
怎样使用软件进行辅助
在组织系统工具包含所包含的薪酬设计软件中，有供给费尔德法的薪酬设计，在“其余人员
薪酬设计”项目中选用“营销人员薪酬设计” , 依照步骤提示即可进行智能生成并且，软件不单供给了各行业参照提成比率（依照销售额所设定的） ，还供给了强盛的测算功能，帮助公司测算何种提成比率最适合。
疑难解答：
薪酬设计中上下级收入能否有参照比率
有，一般而言，上下级的均匀收入比为：
1. 这个均匀收入指包含薪资、提成在内的所有收入。
假如低于这个比率，则上司会感觉心理不均衡。
客户部能否可拜托业务人员代为管理孤儿客户
能够，比方有些地区没有客户服务人员，则能够由客服部拜托当地业务人员对孤儿客户进行管
理，提成按客服部人员提成比率。
为何菲尔德法会帮助公司不断扩充
在费尔德法里，职工要想获取更大的利润一定不断荣膺，也就是往上跑，这就是菲尔德法中心之中心，但上司的数目是有限的，除非公司进行扩充，所以职工会主动地推进公司不断地开发新地区、新市场甚至新站区、新公司。
长松制度——薪酬管理
第五节
菲尔德二，用干部挖潜业绩
菲尔德一的中心是扩充，适合于不断开辟客户、渠道的主动营销型公司，而关于渠道、销
售已经成型的公司而言，中心不在于扩充，而在于怎样挖潜现有市场潜力，创建更大的业绩。
所以，鉴于菲尔德法的基础上，又衍生了此外一种方法，我们称之为菲尔德法二，相同是
以干部为导向的薪酬方式，相同也在服务业、代理业运用特别宽泛。
菲尔德二用于什么样的公司
合用于店面型营销、渠道营销型公司，自己已具备比较稳固的营销组织管理架构，特别合用
于有以下疑惑的公司：
经理只关注自己的个人业务，不肯意带团队
经理与业务人员抢单
干部团队不稳固，流失率高
不敢对营销人员做查核
优异人员被其余竞争敌手挖走
业务员不关注公司制度的销售目标
人员体制僵化
菲尔德二合用的条件是什么
菲尔德二要求使用的公司一定有明确销售目标要求、且销售人员层级许多。
菲尔德二的销售目标包含哪些
销售目标设定包含三类：
底线点目标，一般设定为正常目标的
50%；
正常目标，往常简称为目标，就是依据公司过往销售数据所拟订的一个目标要求，通 常是比上一年或上一周期稍高一些；
冲刺点目标，一般设定为正常目标的
150%。不同层级人员对应不同的销售目标要求，
提成比率亦有所不同。
菲尔德二的销售组织层级怎样设定
菲尔德二层级一般设为四级：
业务员，又分为实习业务员、业务员、高级业务员；
店长（或主管），又分为代店长、店长；
地区经理（或大区经理） ，又分代地区经理、地区经理； 总监，指整个营销组织的总监。
菲尔德二的薪酬设计主要针对前三级，不包含总监。
菲尔德二不同层级人员的销售目标数额和提成额比率怎样确立
菲尔德二需设定四级销售目标及提成额比率；
业务员个人销售目标及提成额比率
店长团队销售目标及提成额比率
地区经理团队销售目标及提成额比率
店长、地区经理个人销售目标及提成额比率
菲尔德二的目标设定间有何对应关系
一般而言，存在以下对应关系：
长松制度——薪酬管理
业务员的个人销售目标与店长 / 地区经理的底线目标相同， 冲刺眼标点与店长的目标点相同，因为店长 / 地区经理一般都是从优异的业务员荣膺而得，个人业务能力出众；
店长的销售目标为（所管理店员人数×店员销售目标）的必定比率，此比率可从 — 100%，因为考虑到不是所有的店员都能够全额实现任务；
地区经理的销售目标为（所管辖店数目×每店销售目标）的必定比率，相同为 100%。
菲尔德二的提成比率怎样设定
60%
60%—
整体原则为： 1
）层级越往上走，提成比率越低，因为提成基数愈来愈高。如店员提成比率为
30%，升为店
长可能为 10%，到地区经理则可能只有 5%，详细提成数据需要联合公司过往历史数据进行测算而得；
2
）同一层级，底线点、目标点、冲刺点提成百分比呈等差递加，如地区经理在底线点提成比
6%，则级差为 2%，冲刺点提成比率为 8%；
例为 4%,目标点提成比率为
3 ）店长 / 地区经理个人业绩提成比率略低于业务员个人业绩提成比率， 带团队而非做个人业务。
因为他们的主要业务是
【示例说明】；某中介服务公司，部下 120 家门店，每个地区经理管理
5 家门店，每家门店下
面有 12 个店员。
假定业务员的目标点为每个
2 万，则底线点定为 1 万，冲刺点定为 月 业绩底线点则为 2 万，目标点 3 万，冲刺点为 4 万。
店长目标点定为 20 万，地区经理目标点定为 以下表所示： 岗位及提成 地区经理 提成百分点
店长 提成百分点 业务员 提成百分点 店长、地区经理
提成
3 万；店长 / 地区经理个人
80 万。
底线点 60 万 4% 10 万 6% 1 万 20% 2 万 15%
目标点 80 万 6% 20 万 8% 2 万 30% 3 万 20%
冲刺点 100 万 8% 30 万 12% 3 万 40% 4 万 25%
则能够计算得出：
刚业务员达成目标时，每个月能够拿 6000 元提成；
当店长达成目标时，每个月能够拿万的团队奖再加个人业绩奖，有 当地区经理达成目标时，每个月能够拿万的团队奖再加个人业绩奖，有
2 万多元；
5 万多元。
这样的薪酬水平具备相当的吸引力和竞争力，且依旧是职工越往上走，实质收入越高，仍旧会不断刺激职工向上荣膺。
菲尔德二的的底薪怎样设定
菲尔德二的业务员底薪设定方式依旧是 MSW法例， 再依据岗位价值量之比确立店长、 地区经理的底薪。
在菲尔德二中，将营销人员底薪分为固定薪资和绩效薪资。
假定业务员、高级业务员、代店长、店长、代地区经理、地区经理的固定薪资与业务员的固定薪资相同，底薪的差异只表此刻绩效薪资上。
在绩效薪资以外，还增设了一档：高级绩效薪资。
长松制度——薪酬管理
高级绩效薪资怎样设置
高级绩效薪资为绩效薪资的—
2 倍，相差越大刺激性越强。
只有业绩排名在前的该层级人员方可拿到。
【示例说明】：仍以上例中介服务公司为例，先确立业务员底薪，分解出固定薪资、绩效薪资；
再相同分解出店长、地区经理固定薪资、绩效薪资。
和菲尔德一近似。 代地区经理底薪和店长的底薪相同， 以下表所示，为各级人员底薪散布及各种获取方式。 岗位
代店长的底薪和高级业务员的底薪相同。
固定薪资
数额
获取方式 固定拿到 固定拿到 固定拿到 固定拿到 固定拿到 固定拿到 固定拿到
绩效薪资
数额 2000 1200 1200 600 600 400 0
获取方式 查核后获取 查核后获取 查核后获取 查核后获取 查核后获取 查核后获取 查核后获取
高级绩效薪资 数额 4000 2400 2400 1200 1200 800 400
获取方式 第一名业 绩者 前三名业 绩者 前十名业 绩者
地区经理 代地区经理
店长 代店长 高级业务员 转正业务员 实习业务员
400 400 400 400 400 400 0
代店长、代地区经理能否为管理岗
能够是管理岗，执行部分的管理职责，且收取相应的团队提成。 如店长的标准配置本来是管理
12 个店员，此刻这个店一共有 18 个店员，则一个店长管 12 个，
另一个代理店长管此外
6 个，收这 6 个店员的
收这 12 个店员的团队奖提成和店长的个人业绩提成；
团队奖提成和其个人业绩提成。 菲尔德二实行后可产生什么收效
干部稳固，不易流失或被竞争敌手挖走
销售管理人员致力于帮助部下达成业绩，向达成业绩目标冲刺
职工不断地保持冲劲，向下一个目标进发 职工踊跃谋求荣膺
疑难解答： 为何采纳目标的
50%作为底线目标
好多公司，设定额都是目标一定达到 80%甚至 90%才给职工提成，不然只给薪资，这个比率是不合理的。因为关于职工而言， 80%或许 90%其实不是一个必定能够实现的目标值，好多职工会采纳放弃的心态，感觉既然都达成不了。就破罐子破摔，所以，这个比率已经超出了职工的安尽心理底线。
从心理学的角度剖析， 50%正好是一个安全底线，所以建议公司选用 50%做为底线目标。在员
工心理，会感觉，只需达成 50%就有提成了，广泛都认为能实现，都会努力往前冲，这样，公司的销售额也增添了，职工的收入也提成了，职工有劲头，公司有奔头，这就是共赢。
职工的安全感来自于哪处
长松制度——薪酬管理
职工的安全感不根源于口头承诺，纯真的口头承诺、画大饼安全感几乎为零。经过大批的检查
剖析，我们发现，职工的安全感来自于双方面：
1 ）制度和合同，职工加入公司时，有明文签署的劳动合同，有清楚的标准、制度、规范，这
样具备了 50%的安全感；
2
）过往的案例，依据公司现有的方式方法公司有职工过往的案例能够证明其成功性，如对员
30 万，签署了合同，再一探询，这家公司的总监的确没有低于
工承诺说在公司当总监年薪最少
30
万的，这就具备了 100%的安全感。
菲尔德一和菲尔德二的差异在哪里
1 ）菲尔德二增添了绩效薪资，且设置了二档绩效薪资：绩效薪资、高级绩效薪资。
2）菲尔德二中的代店长、代地区经理可执行部分管理职能，并依如实质管理范围收取团队提 成。
怎样对营销人员进行绩效查核
人员的查核包含业绩查核和行为查核两大多半。
营销人员通用的业绩查核指标有：新客户数目、市场剖析报告提交、客户投诉或客户满意率、参加培训数；
同用的行为查核指标有：主动性、以客户为中心。
详细的查核内容、方法、查核表生成将在组织系统工具包的绩效模块进行详尽阐述。
第四章
其余人员薪酬设计
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容