环球企业家董海洋采访实录

问：您认为这次地震对日本汽车工业会是一个非常致命的负面影响吗？ 答：我认为短期会有影响，长期内则不会。

问：日本汽车工业的模式，无论零部件，还是销售模式，真正的核心还是在日本本土，其实不是一个真正跨国公司的性质，而是一种贸易性质。您认为这次他们能够更向国际化发展吗？

答：这不属于商业社会的商业模式问题，已经成为社会性的、历史沉淀的、文化性的问题。日本的企业与中国或者美国不同，他们和其他企业有着千丝万缕的股份关系。日本汽车厂，不论是丰田、本田还是日产，工厂之间长期合作，共同开发，联合同步进行质量检验，关系非常密切，这种体系在日本本土普遍存在，所以这是一种商业行为的差异，与日本并没有关系。

问：您之前在一汽、北汽福田都工作过，请问您在这几个时间段里，所处的工作环境、个人心态有什么不同？

答：我的职业生涯并不长，到现在刚好20年的时间，其中有9年是在一汽大众，2年在一汽集团，6年在一汽丰田，2年在北汽福田，最后又回到北汽集团做自主品牌。这种转换的原因，其实跟一个人的成长很相似。最初是小学生，就是在合资企业学习，等慢慢到了30岁以后，三十而立，四十不惑，不惑什么，我认为主要包括两个方面：

第一，对自己的定位、自己的能力有了认识。在汽车行业工作一辈子，总体来讲，为的是要发展自主品牌。在北汽集团，确实有那么一群人在为了自主品牌贡献自己的力量。

第二，古人说“良禽择木而齐家”，在工作转换过程中需要选对人，领导的感召力，是我来到北汽的原因。

问：如果画一个采访坐标，包括横轴和纵轴，横轴是自主品牌的方向，纵轴是领导的感召力，您怎样判断出徐和谊董事长是一个优秀的领导者？

答：我跟徐董认识是在2006年，他留给我的第一印象是谦逊低调、平易近人。北汽集团

的企业理念有八个字，前四个字“大气进取”，就是徐董性格的写照。徐董很大气，更是一个积极进取的人，而且他身上还具备一种特质——同理心，就是身为领导，能够站在别人的角度上想问题，理解对方，满足下属的需要。徐董追求一种道义，一种理念，一种责任。 问：您认为徐董在商业价值上做出的贡献有哪些？

答：徐董被评为全国劳动模范和荣膺中国经济年度人物就是一个很好的佐证。2006年徐董刚上任时，北汽基本上是六无：第一，没有自主产品；第二，没有品牌；第三，没有基地；第四，没有资金；第五，没有团队；第六，没有技术平台。在这种情况下发展自主品牌非常艰难。北汽集团在徐董的带领下，经过几年的打拼，已经筹建了四个基地，株洲基地已经产车，北京基地今年年底建成，宝龙和银翔也都有基地。不仅如此，我们还规划了九个平台和二十多款产品，团队规模有六七百人，加上营销团队和生产团队，人数可以达到一千六百人。汽车行业的竞争，某种程度上还是人才的竞争，短期看产品，中期看品牌，长期看人才。所以这个业绩，相当于徐董再造了一个北汽。北汽集团从原来的五六十万台，到2008年的六十九万台，再提高到去年的一百四十九万台。2008年、2009年、2010年三年时间企业就翻了一番，发展非常迅速。

问：您在工作上获得了徐董和团队的哪些支持？

答：一方面，徐董对我们的支持很大，非常信任我们，他的支持很重要，我们遇到难处，他帮助我们协调解决；另一方面，目前我的团队，从北京现代、南京菲亚特、南汽过来，我们有很多地方是相通的，这样打通一些观点问题就好解决。我们有自己的项目团队，加上上层领导的支持，横向协调，从零品牌，零基地，零团队开始，慢慢做好，不断寻求进步。 问：您在探寻自主品牌之路上遇到的压力主要来自于哪些方面？

答：主要有以下三方面：第一，时间感，中国汽车车市不能再像2001年到2010年这个十年期间增长那么快，平均每年24%的增长，虽然未来还有空间，但是增长速度会降下来，对自主品牌来说，黄金年华并不多；第二，合资品牌也在筹划自主，也在向下空减；第三，北汽作为后来者，必须用更短的时间追赶他们，达到他们的水平，所以我们就面临团队融合的问题，怎样建立一个团队，同一个目标，同一种价值观。这项融合的任务很艰巨，外部市场的压力，内部融合的压力，没有三到五年的时间完全做不到。

问：很多经理人与公司存在“蜜月期”的问题。随着您在北汽的时间逐渐加强，您觉得您现在仍属于“蜜月期”，还是“蜜月期”已经结束？

答：在我这里没有“蜜月期”的概念，来到北汽就是踏踏实实的工作，把自己所有的本事拿出来兢兢业业的做事情，勇敢的面对现实，不管发生什么事情，我的内心很踏实，这叫做识军之路，终军之势，全力以赴推动。如果有一天成果很好，那是大家努力的结果，如果成果不好，我不会想一个办法、找一个借口或是避险的措施，我没有想过给自己安排一条退路。我来北汽真的没有任何退路，就是全力推动。我始终相信，只要自己真正努力付出，用尽全力把工作做好，公道自在人心。这可能是内蒙古人直率、坦诚、勤勇的性格。我只想踏踏实实地把自主品牌发展起来，这是我内心最真实的想法。

问：您主要负责营销这部分，将您工作过的这几个企业进行比较，他们之间有没有差别？哪个灵活性更大一些？

答：其实中国营销的进步非常大。现在北汽的营销团队有100多人，大部分是从南汽和北汽现代过来的，在把握营销技术方面，进步已经非常大，已经具备区域化营销策略、客户关系营销、数据传媒这些多媒体时代的特征。

另外，在整个营销战略层面上，我觉得进步也比原来大。原来质量营销只是一个行销部门的事情，现在开始有意识把营销当作整个企业思维的姿态。从CEO到每个人，都应该用营销的思想来关注整个有形价值链，从产品概念设计、研发、采购、供应，一直到制造，必须在整个价值链管理上保持整合营销的姿态。在北汽尤其在同行中，大家有这种思想，我认为很难得。

问：与上汽、广汽、一汽相比，您觉得北汽最大的不同点在哪里？

答：我觉得北汽最突出的特点表现在能够海纳百川它的文化是大气、包容的，这跟领导作为有一定关系。

北汽在首都北京，有区域优势，同时又有开放包容思想，能够海纳百川，聚拢人才，如果把这一点做好，将来会是一个很大的优势。

问：有人说北汽自主品牌的发展模式，其实就是模仿上汽收购罗孚的模式，您觉得这之间有差别吗？在这个路径里，北汽跟上汽的区别是什么？

答：我认为有差别。中国自主品牌发展，基本上有两大类：一类是逆向开发，从低端入

手靠低价，慢慢向高端发展，比如吉利、奇瑞、比亚迪、力帆；另一类是通过技术引进或技术合作的方式获得技术，发展品牌，比如一汽奔腾就是马自达的技术，上汽荣威就是罗孚的技术。北汽也是，利用萨博品牌，进入中高级市场。

作为同行，我不好评价上汽，但大家知道罗孚的技术跟萨博的技术，这两者之间是有差距的，就是技术先进性与整个技术体系的问题。北汽收购了萨博三款车型、两个发动机系列，包括动力系统和地盘技术。这个车型本身就是一个量产车型。我们的图纸2.5吨，包括质量管理体系、制造管理体系、开发流程。我们既有硬件，也有管理软件，现在主要是消化吸收的过程。