职能部门绩效考核案例及分析

职能部门绩效考核案例及分析

案例

怎样在尽可能公平的前提下制定人资从业者的考核指标？怎样保障人资从业者的考核顺利推行？华为公司这家公司的部分做法可能能给出部分启示。

华为:将指标量化为具体环节

“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定\"

确定关键业务指标

绩效考核难,人资从业者的绩效考核更难。

刚到华为时，作为人力资源师部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺,招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出目前孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。

看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定\"。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

华为在懵懂中摸索着自我改变,这让孙维的愿望变成了现实。

事情微妙地发生了调整，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里进行有部分对工作任务的清晰描述.

2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项:一是满足公司某研发部门新作品研发人手不足的需求，二是搞定人力资源师管理工作,三是搞定对某销售部门新进员工的入职培训。

能够看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展,人力资源师部必须提供人员数量、质量支持，对人力资源考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的,这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源师经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来,包括公司人力资源师信息的定时上报、人力资源师管理成本削减多少等等。”

第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时搞定对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。

目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标,一般是按这三个方向来确定.

“‘招聘成功率'及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个

人’的考核条目。\"

努力量化业务指标

不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的搞定情况。

孙维进行接到写计划书的工作安排“.月初先把该月计划要做的工作列出来,月底看搞定情况.”孙维说:“不仅这样，许多以前没有见过的细化指标也出目前我的工作计划书里.”

记者发现,在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人\"和“招到几个人”的考核条目。

此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，例如实施公司人力资源信息的管理或上报提交。“这是人力资源师部的一个常规工作,每个月都做，有时间可能信息基本就无须改动,也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的,作为上司，只要是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。\"孙维举例说，“例如，有时间可能按时报上来了，但数据有部分小差错,你怎么衡量？有时间可能是推迟一天报上来了,但信息是准确无误的,这又该如何判定?\"

后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源师信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时间是否及时更新(如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，这样，对员工的工作要求就一目了然,人力资源信息定时上报的情况得到了彻底改变。

值得注意的是，在华为，考核推行的环节也被量化了,实施强制分布原则，分为ABCD

四个档次,规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时,设定下季度的目标.如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。

分析

企业中推行绩效考核这么多年,对职能部门推行绩效考核是个难点，存在着难以量化、工作量难以体现、主观评价为主等等问题。对于职能部门的考核激励目前很多企业采用的方式无非有以下三种：

一种就是模糊考核，根据主管对员工日常工作表现的印象和员工满意度调查的结果来进行一个比较主观的评价。

另一种就是对日常工作任务完成情况进行逐一评分，并兼顾工作态度和工作能力。

第三种就是目标考核，通过设立核心的工作任务目标引导员工工作方向，并根据目标完成情况评判员工业绩.

这几种方式的利弊是不言而喻的,模糊考核很难提供一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。容易造成员工工作行为的偏误，员工为了得到一个比较好的成绩，将主要精力放在了人际关系的处理上，而不是工作业绩的提升上。久而久之，职能部门的考核逐渐流于形式化……案例中刚开始华为对孙维这类人的考核就属于这种模糊考核,考核指标都是定性的，结果是被考核者对考核漠不关心.

“2001年前后,孙维发现,工作指标越来越细化了，任务书里进行有部分对工作任务的清晰描述.”很明显,这个时期是对工作任务的考核，工作任务考核范围全面，能够比较真实、客观的反映员工工作状况,但工作量较大，而且也存在主观臆断的嫌疑.

“孙维进行接到写计划书的工作安排。月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看搞定情况。”对张维的考核发展为目标考核，并且考核指标不断被量化，但是目标考核由于其实施对管理者能力要求较高,如果追求完全量化则使指标分解时只能分解可以量化的指标，这势必造成目标制定的偏颇,因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向，如果不追求量化又可能进入主观评价的误区。

那么对于人资从业者的考核我们到底应该怎么做呢？笔者建议企业借用目标管理的思想，采用工作任务考核的形式，并结合岗位胜任力评价全面开展考核激励工作。

人资从业者的工作存在着计划性差、临时工作多、协调组织频繁、工作结果可控性差的特点，如果单纯采用目标管理的方式，很难在考核期初将所有的工作目标界定清楚，如果单纯采用工作任务评分的方式，又难以突出重点工作，因此将二者的优势结合运用是最佳选择。

首先,借用目标管理思想

目标管理是公司根据组织所面临的内外部形势需要，制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核依据的管理模式。

目标管理的思想具有导向性，强调自我控制，促使管理者下放过程管理的权力，并以完成结果的好坏来评价成绩,正适用于工作目的明确、工作途径多样的人力资源部门.通过目标管理引导员工对工作进行自我规划，发挥每个员工的主观能动性，群策群力推动公司人力资源管理工作的开展。 我们以招聘工作来举例,企业对招聘的要求是能够在期望的时间内招聘到足够数量的、符合岗位要求的人员,并且要将招聘成本控制在尽可能小的范围内。将此期望转化为明确的、可以考核的目标:

在此目标引导下，招聘专员可以对招聘工作进行自我规划，寻找合适的招聘渠道,与用人部门沟通采用有效的测评手段，控制招聘过程中产生的直接和间接成本等.对于公司和管理者来讲,不必去手把手安排招聘专员的每一个工作环节,而仅将注意力集中于关键过程的监控和结果的考核就可以了.

其次,采用工作任务评价的形式

在考核的实践中，高层或人力资源管理者常常会发现,有很多工作内容似乎是不能量化，难以衡量的,或者是这项工作本身是全新的、尝试性的，在开展的时候就很难提出明确的工作要求，对这部分工作任务的考核一直都是一个非常难以解决的问题。

比如管理者与下属之间的沟通是比较重要的,缺乏中基层的沟通，公司的很多经营理念、管理思想都难以贯彻下去，因此有些企业考虑将管理者的沟通作为一项常规性的工作任务加以考核和管理。但沟通本身作为一项工作任务是难以衡量的，因此我们可以采用对沟通的形式、沟通的过程进行评价的方式来考核。比如在一个企业中，管理者与下属之间的沟通经常是通过部门会议来进行的,而且每月要求至少举行2次部门内部交流会，对管理者沟通的评价就可以通过对会议记录进行评价的形式来进行。公司对部门内部交流会要提出明确的程序和内容要求,并规定会议记录的形式。通过会议记录可以反映出管理者是否举行了

会议，会议中沟通了哪些具体内容，会议中又明确提出了哪些工作重点和目标要求,参会人员对此反映如何，是否达到公司提出的要求等等，这些内容就可以体现出管理者的沟通质量。当然为了避免弄虚作假，可以要求参会人员对会议记录进行会签确认。

对于那些尝试性的工作，如管理模式的变革等，由于没有历史经验，事先很难说清楚这项工作到底能够做到什么程度,达成什么样的目标，因此可以采用事后评价的方式来进行。将该项工作开展的过程和结果进行总结，分别从成本、进度、成果、对企业长短期的价值等几个方面进行分析，由公司内部相关的领导组成评价小组,综合多方面的意见给出相对合理的评判.

结合胜任力评价综合反映人资从业人员称职度

人资从业者的工作往往容易受到各种外界因素的干扰，因此在对目标进行考核,对任务进行评价的基础上,可以补充以胜任力的评价，以综合反映职能人员的称职度。同时通过对胜任力的评价，可以客观反映其工作能力、工作态度、理念意识的优势和不足，帮助员工改进工作方法，提升业绩水平.

总之，企业考核激励的目的就是为了实现企业的经营目标,不论企业是采取目标管理，还是通过客观评价进行考核,都是要引导员工的行为指向企业的总体目标，保证人力资源部门能够更准确的提供管理和服务，通过高效的人力资源管理活动提升企业的竞争实力，创造整体绩效。