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论述题
1. 国有企业公司制改组的难点及解决途径
答案要点：
（1） 调整企业资产欠债结构，解决国有企业过度欠债问题。
①对改组企业由国家安排的固定资产投资所形成的历史债务进行清理，区别情况，采取不同办法予以处置。②对清产核资中清理出来的企业潜亏，因客观原因造成企业的固定资产、流动资产和专项资产损失，由于政策性因素和不可抗拒的原因造成的企业贷款损失，由国家拔改贷投资或大体建设基金贷款安排的重点建设项目，解决亏损挂帐和资产损失确有困难的，依照国家有关规定，经有关部门审核，别离可按冲减企业公积金、资本金，冲销银行呆帐准备金，贷款余额挂帐停歇等办法解决。③优势企业兼并持续专制连年的企业，可按照国家有关规定减免被兼并企业的利息负担，延长还本期限。④企业之间兼并，由并购企业承担被并购企业的部份或全数债务。⑤企业之间的债务（不包括对金融机构的债务），在企业改制时，经两边出资者协商同意，可将债权改成转制后企业的股权。
（2） 下岗分流，减员增效，解决好企业冗员问题。
（3） 分离企业承担的过量的社会职能，减轻企业办社会的负担。
（4） 转变政府职能，真正实现政企分离。
（5） 加速成立社会保障制度。
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①成立覆盖各类企业的社会统筹和个人帐户相结合的养老保险制度。②成立覆盖城镇全数职工的失业救济保险制度。③成立社会统筹医疗基金和个人医疗帐户相结合的医疗保险制度。④实行城市最低生活保障制度。
（6） 健全、完善社会主义市场体系。
① 发展资本市场，拓宽企业融资渠道。②成立和完善劳动力市场。③培育和发展产权交易市场。④发展和规范各类市场中介组织。
2. 管理的系统原理
答案要点：
（1） 整体性原理，指系统要素之间彼此关系及系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。
（2） 动态性原理，系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
（3） 开放性原理，严格来讲，完全封锁的系统是不存在的，任何有机系统都是耗散结构，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。对外开放是系统的生命。
（4） 环境适应性原理，系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各类联系，若是系统与环境进行物质、能量和信息的交流能够维持最佳适应状态，则是说明这是一个有活力的理想系统，不然一个不能适应环境的系统则是无生命力的。
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（5） 综合性原理，所谓综合性原理，就是把系统的各部份各方面和各类因素联系起来，考察其中的一路性和规律性。系统的综合性原理包括的含义，一方面是系统目标的多样性与综合性，另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性。
3. 管理的人本原理
答案要点：
人本原理包括以下主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；令人性取得最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
（1） 职工是企业的主体。人们对于劳动者在企业生产经营中的作用是慢慢熟悉的，这个熟悉进程大体上经历了三个阶段：要素研究阶段、行为研究阶段、主体研究阶段。随着人们对于人的熟悉的观点的慢慢提高，职工成为企业的主体，而非客体，企业管理既是对人的管理，也是为人的管理，企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。
（2） 有效管理的关键是职工的参与。适度分权，民主治厂，依托科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全部职工为了一路的目标而自觉地尽力奋斗，从而实现高度的工作效率。其最大体的实现途径有三种方式：①通过职工代表大会选举参加企业的最高决策机构；②由职工代表大会选举代表参加企业的最高监督机构；③普遍参加日常生产管理活动。
（3） 现代管理的核心是令人取得最完美的发展。在实施每一项管理办法、制度、办法时，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响，要分析它们是促
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使职工的精神状态加倍健康，人性加倍完美，仍是起相反的作用。
（4） 管理是为人服务的。管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现 人的发展，这个“人”不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人，而且包括存在于企业外部的、企业通过提供产品为之服务的用户。
4. 管理的责任原理
管理是追求效率和效益的进程，在这个进程中，要挖掘人的潜能，就必需在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必需完成的工作任务和必需承担的与此相应的责任。
（1） 明确每一个人的责任。做到①职责界限要清楚；②职责内容要具体，并要做出明文规定；③职责中要包括横向联系的内容；④职责必然要落实到每一个人。
（2） 职位设计和权限委授要合理。必然的人对所管理的必然的工作可否做到完全负责，主要取决于三个大体因素：权限、利益、能力。
（3） 奖惩要分明、公正而及时。
5. 企业外部环境研究的主要内容
外部一般环境：
（1） 政治环境。社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。
（2） 社会文化环境。教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观
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念等。
（3） 经济环境。宏观经济环境、微观经济环境。
（4） 技术环境。
（5） 自然环境。地理位置、气候条件、资源状况。
外部特殊环境：
（1） 现有竞争对手研究。大体情况、主要竞争对手的研究、竞争对手的发展动向。
（2） 潜在竞争对手研究。规模经济、产品不同、在位优势。
（3） 替代品生产厂家分析。肯定哪些产品可以替代本企业的产品、判断哪些类型的替代品可能对本企业经营造成要挟。
（4） 用户研究。需求研究、用户的价钱谈判能力研究。
（5） 供给商研究。是不是存在其他货源、供给商所处行业的集中程度、寻觅替代品的可能程度、企业后向一体化的可能性。
6. 决策的影响因素分析
组织的决策受到诸多因素的影响：
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（1） 环境。环境的特点影响着组织的活动选择、对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择。
（2） 过去决策。
（3） 决策者对风险的态度。
（4） 组织文化。
（5） 时间。
7. 分析决策者的理性限制及其应对
决策者不可能具有合理决策所需的完全理性，决策者的理性是有限的：
（1） 知识有限
（2） 预见能力有限
（3） 设计能力有限
针对上述问题，这是人们无法完全克服的决策者所能做的，只是尽力减弱人类理性的消极影响，决策者的这种尽力可以朝两个方向递进：①决策权利下放，把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人去制定；②组织民主决策，用群众的智慧来弥补个人的理性不足。
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8. 如何进行计划编制（编制的主要阶段）
计划编制本身是一个进程，为了保证编制的计划合理，确保实现决策的组织落实，计划编制进程必需采用科学的方式。主要包括以下进程：
（1） 搜集资料，为计划的编制提供依据。
（2） 目标或任务分解。
（3） 目标结构分析。
（4） 综合平衡。任务的时间平衡和空间平衡、任务与能力的平衡、组织活动与资源供给的平衡。
（5） 编制并下达执行计划。
9. 如何进行组织设计
（1） 组织设计时，首先要考虑管理幅度、管理层次、组织规模。而其中影响管理幅度的因素主要有：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。而在具体设计时必需要按照组织自身的特点来肯定适当的管理幅度、相应的管理层次。
（2） 组织设计的任务：提供组织结构系统图、编制职务说明书。①职务设计与分析；②部门划分；③结构的形成。
（3） 组织设计的依据：战略、环境、技术、规模与组织所处的发展阶段。
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（4） 组织设计的原则：①因事设职与因人设职相结合的原则；②权责对等的原则；③命令统一的原则。
10. 分析非正式组织
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，其主如果以情感和融洽的关系为标准而形成的。非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到踊跃的增进作用，也可能起到消极的影响。
踊跃作用：
（1） 可以知足职工的需要。
（2） 人们在非正式组织中的频繁接触会使彼此之间的关系加倍和谐、融洽，从而易于产生和增强合作的精神。
（3） 非正式组织虽然主如果发展一种工余的、非工作性的关系，可是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是超级重视的。
（4） 非正式组织也是在某种社会环境中存在的。
消极作用：
（1） 非正式组织的目标若是与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
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（2） 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
（3） 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
11. 如何做好领导工作
（1） 干领导的本职工作
（2） 擅长同下属交谈，倾听下属的意见
（3） 争取众多的友谊和合作。平易近人、信赖对方、关心他人、一视同仁。
（4） 做自己时间的主人。①要养成记录自己时间消耗的习惯；②学会合理地使历时间；③提高开会的效率。
12. 如何进行有效的鼓励
由于每一个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同，因此领导者在对员工进行鼓励时，必需针对手下的不同的特点采用不同的方式，其中常常利用的方式主要有四种：工作鼓励、功效鼓励、批评鼓励和培训教育鼓励。
（1） 委以适当工作，激发职工内在的工作热情。①工作的分派要能考虑到职工的特长和爱好；②工作的分派要能激发职工内在的工作热情。
（2） 正确评价工作，合理给予报酬，增进良性循环。①“赏”要合理；②“罚”要合情。
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（3） 掌握批评武器，化消极为踊跃。①明确批评目的；②了解错误的事实；③注意批评方式；④注意批评的效果。
（4） 增强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神。
13. 有效控制的大体要求
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标，为此，有效的控制应做到：
（1） 适时控制。纠正误差的最理想方式应该是在误差未产生以前，就注意到误差产生的可能性，从而预先采取必要的防范办法，避免误差的产生。
（2） 适度控制。①避免控制过量或控制不足；②处置好全面控制与重点控制的关系；③使花费必然费用的控制取得足够的控制收益。
（3） 客观控制。控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏办法，或增进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必需是客观的，符合企业实际的。
（4） 弹性控制。
14. 控制的大体进程
控制的进程包括三个大体环节：确立标准、衡量成效、纠正误差。
（1） 确立标准。①肯定控制对象；②选择控制的重点；③制定标准的方式（统计性标
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准、按照评估成立标准、工程标准）
（2） 衡量工作成效。注意的问题：①通过衡量成绩，查验标准的客观性和有效性；②肯定适宜的衡量频度；③成立信息反馈系统。
（3） 纠正误差。注意的问题：①找出误差产生的主要原因；②肯定纠偏办法的实施对象；③选择适当的纠偏办法。
15. 追求效益应注意的问题
效益是管理的根本目的，管理就是对效益的不断追求，这种追求是有规律可循的。
（1） 在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而取得表现的。
（2） 影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。实际上，管理效益老是与管理主体的战略联系在一路的。
（3） 追求局部效益必需与追求全局效益协调一致。
（4） 管理应追求长期稳定的高效益。
（5） 确立管理活动的效益观。管理活动要以提高效益为核心。
16. 领导者应具有的素质
领导者确实必需具有一些大体的素质和条件：
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（1） 思想素质。事业心、责任感、创业精神、思想作风、工作作风等。
（2） 业务素质。①应知道市场经济的大体原理，掌握邓小平有中国特色的社会主义理论；②应知道管理的大体原理、方式和各项专业管理和大体知识；③应知道生产技术和有关自然科学、技术科学的大体知识；④应知道政治思想工作、心理学、人材学、行为科学、社会学等方面的知识；⑤应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处置有关信息。
（3） 业务技术。①较强的分析、判断和归纳能力；②决策能力；③组织、指挥和控制能力；④沟通、协调企业内外各类关系的能力；⑤不断探索和创新的能力；⑥知人善任的能力。
（4） 身体素质。
17. 分析集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的必然程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的必然程度的分散。
集权可以带来两个方面的益处：一是可以保证组织整体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速度。但是过度集权又会带来不利的影响：①降低决策的质量；②降低组织的适应能力；③降低组织成员的工作热情。
分权虽然是必要的，组织中也存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着很多妨碍分权的因素。利于分权的因素：①组织的规模；②活动的分散性；③培训管理人员的需要。
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无益于分权的因素：①政策的统一性；②缺乏受过良好训练的管理人员。
分权的途径主如果制度分权和授权。
18. 如何进行决策（决策进程）
（1） 研究现状，判断改变的必要。
（2） 明确组织目标。①提出目标；②明确多元目标之间的彼此关系；③限定目标。
（3） 拟定方案。
（4） 方案的比较和选择。①方案实施所需的条件是不是具有，筹集和利用这些条件需要付出何种本钱；②方案实施能够给组织带来何种长期和短时间利益；③方案实施中可能碰到风险、从而活动失败的可能性。
19. 国有企业公司制改组的大体原则
（1） 理顺企业产权关系。实现国家出资者所有权与企业法人财产权的分离。
（2） 培育和发展多元化的投资主体。①在资本市场直接融资和企业内部职工投资入股；②出让部份或全数企业国有资产的产权；③实行由多家国有资产投资公司作为投资主体一路投资。
（3） 合理选择，肯定改制形式。
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（4） 企业的公司制改组与国有资产的优化重组、企业组织结构的调整、产业结构的升级结合起来。
（5） 妥帖解决国有企业改制中出现的问题与矛盾。
20. 国有企业的战略性调整
必要性：
（1） 企业规模普遍较小，生产集中度低，形不成规模效益。
（2） 部门所有、条块分割、地域封锁，地方保护主义加重了企业组织结构的不合理。
（3） 重复建设、重复引进、盲目投资，致使一些企业、行业在有效竞争不足的同时，过度竞争和无序竞争的现象十分严重。
（4） 企业“大而全、小而全”，违背了社会化大生产的规律。
国有企业战略性改组的方针：
（1） 成立和发展一大量大型、超大型企业集团。
（2） 优化国有资本的投入领域。一是国有企业、国有资本向重点的关键的产业领域集中，二是国有资本要慢慢伐整和退出一些产业。
（3） 中小型国有企业不能一放了之，一卖了之。
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