有效激励技能

通过学习本课程，你将能够： ● 掌握激励的三种方法; ● 了解激励中的正负激励;

● 理解外在激励与内在激励的关系。

有效激励技能

“激励”一词作为心理学术语，指的是持续激发人的动机的心理过程。通过激励,在某种刺激的影响下，使人始终维持在兴奋状态中。将“激励”用于管理，就是通常所说的调动人的积极性。在此,激励是指激发人的动机和内在的动力，鼓励人们朝着期望的目标采取行动的心理过程。可见，激励的本质就是激发、鼓励,努力调动人的积极性的过程.

每个人的工作成效取决于能力和积极性以及环境的影响，用公式表示即是：

P=f ［（A×M）×E]

在公式中，A表示能力，包括智力和体力两个方面，M表示激励,E表示环境，P表示工作绩效。公式表明,工作绩效P是由工作能力A、激励程度M、环境影响E构成的一个函数，显然工作绩效随着三者的变化而变化。

自二十世纪二三十年代以来,国外许多管理学家、心理学家和社会学家开始从不同的角度对激励进行系统研究，并提出了相应的理论，为管理者实施激励提供了重要的指导。

马斯洛认为，一般的人都是按照从低级到高级的层次，依次追求使自己的需要得到满足的。在某特定的时期，总有某一层次的需要占主导地位，这一需要得到满足后，更高层次便占据了主导地位。也就是说，己经得到满足的需要就不再是主要动力了，因此不再具有激励作用。管理者必须认真分析人的需要层次，用他正在追求的需要来激励才能取得好的效果。

Thomas Peters & Robert H。 Waterman在其著作《追求卓越》中发表了一组数据，充分说明了接受测试者的自认为数据远大于实际生活中的合理数据范围，人们都希望自己是佼佼者。

表1 《追求卓越》的一组数据

测试项目 与人相处能力比较强的 与人相处能力最强的 领导才能最强的 合理数据 10％ 1％ 25％ 接受测试者自认为数据 60% 25％ 70％ 领导才能高于平均水平 人群中运动才能最高的 运动能力高于平均水平 约50% 25％ 约50％ 98％ 60% 94%

心理学家威廉詹姆士通过研究发现，一个没有受到情感激励的人,仅能发挥其能力的20％～30％；当受到情感激励时，其能力可以发挥到80％～90%。在人的一切活动中，情感因素发挥着很重要的作用。激励是激发人的动机，诱发人的行为，使其产生内在动力，并朝着期望的目标努力不断强化个性行为的过程.

管理离不开激励，优秀的管理人员应该努力成为优秀的激励者。激励的过程也可以看是激励者通过某种手段使被激励者产生动力的过程。而动力的产生需要有差别,否则形不成动力。有效的激励要想办法制造差别，有效地利用差别,才能产生所希望的动力.

一、激励的三种方法

1。三种常用激励方法

激励理论常被分为内容型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论.领导者常用的激励法分别是恐惧激励法、诱因激励法和人性激励法.

表2 常用的三种激励法所对应的激励措施

恐惧激励法 惩戒 责骂恐吓 降级降薪 革职 削权 冰冻不重用 诱因激励法 加薪 奖金 红利 特别津贴 奖励性福利 分红入股 人性激励法 成就感 被肯定 兴趣 责任与权力 挑战性的环境 荣誉 恐惧激励法

使用恐惧激励法的领导喜欢扮演“黑脸”,利用惩戒方式造成下属的心理恐慌，其主要目的并非恐吓或报复，而是提醒、促使下属遵守法纪、规章，进而激励士气。

惩罚是对员工某种不良行为的否定和批评,使员工从失败和错误中汲取教训，杜绝不良行为.惩罚得当，有利于激发员工的积极性和创造性，因此也被称为负强化的激励。

使用恐惧激励法时，应遵循五个原则：

事先告知原则。事前清楚地公布并警告哪些行为是不被容许的，让员工知道违反者可能会受到什么样的惩罚。

即时惩戒原则。一旦发现有违规犯纪的行为,立即调查清楚，并很快做出裁决。 公正公平原则。对于相同的违纪行为，避免有轻重宽严不一的惩罚. 顾及颜面原则。惩戒应避免在大庭广众之下进行，要顾及下属的颜面. 适可而止原则：点到为止,不让受惩罚者长期处于恐惧不安之中。 诱因激励法

每位领导者都被上级赋予一种特权，可以运用权责范围内可支配的金钱或其他代替物作为激励其下属的重要工具。但金钱的效力仍有一定的限制，如果完全依赖这种方法激励员工，一旦员工的某项需求被满足后,就要不断推出新的诱因，以便进一步激励员工。

诱因激励的因素。诱因激励法往往采用物质激励，最突出的就是金钱。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但作为重要的激励因素是不可忽视的.无论采取工资的形式,还是采取奖金、优先认股权、红利等其他形式，金钱都是重要的因素。

诱因激励的作用。对不同的人来讲，以金钱为导向的的激励作用是有区别的。对于需要抚养家庭的员工来说,金钱是非常重要的；对于己经功成名就的员工来说,在金钱方面的需要就不是很迫切.可见，要使金钱成为一种有效的激励手段，必须使薪金和奖金能够反映出个人的工作业绩,否则就不会有很大的激励作用。只有当预期得到的报酬远远高于目前个人收入时，金钱才能成为强有力的激励因素。如股票期权是对经营者（或核心员工）实行的一种有长期激励作用的物质激励方式。

人性激励法

所谓的人性激励法，以IBM公司为例,为了奖励杰出人员,不惜花大钱请设计师为员工作造型、拍照，再做成旗帜悬挂在接待室,让家人或来宾都能清楚地知道其立下的功劳.

一般来讲,领导者可以运用以下方式进行人性激励：额外的休假；赠送球赛票；让员工当一天老板;颁授奖杯、奖牌;送员工去参加培训等.只有能够满足员工内心深处的需求，才是最有效的激励。

企业常用的人性激励方法有：

情感激励法。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者多关心员工生活，包括精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力,努力营造相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。

领导行为激励法。在报酬引诱及社会压力下工作的员工，其能力仅能发挥60％，其余的40%要赖于领导者去激发。

榜样典型激励法。绝大多数员工都是力求上进不甘落后的。有了榜样,员工就会有努力的方向和赶超的目标,从榜样的成功中得到激励。

目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性的，如产量、品种、质量、利润等;也有精神性的，如企业信誉、形象、文化以及员工个人心理的满足等。

参与管理法。让员工参与管理，可以使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。同时，主管人员与下属商讨组织发展问题，对双方来说都是一个机会，给员工一种成就感、尊重感。事实证明，参与管理既能使多数人感到激励,又为实现组织目标提供了保证.

人性激励的五大法宝可以归纳为：信任、尊重、关怀、赞赏、肯定。使员工感到自己重要的诱因往往比金钱、升迁更管用，要时刻让下属了解对他们的信任、尊重与关怀，并且具体表现出来,才有助于拥有一个精锐团队。

2。激励中的正负激励

根据强化理论，可把激励划分为正激励和负激励。正激励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，使这种行为更多的出现，使员工的积极性更高；负激励就是对职工违背组织目标非期望行为进行惩罚，杜绝这种行为再次发生，使犯错误的职工的积极性向正确的方向转移。

有效的正激励与负激励，不仅作用于当事人,也会间接地影响周围其他人。通过树立正面的榜样和典型,会使企业形成良好的风气，使整个组织的行为更积极、更富有生气。但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易使员工产生挫折心理和行为，应该慎用。领导者在激励时要把正负激励巧妙地结合起来，以正激励为主,负激励为辅。

负激励的注意事项

反复受表扬、得奖励，就会使表扬、奖励逐渐失去激励作用。此时确立新的奋斗目标，把成绩当成新的起跑线，进行负激励，自然会成为其他成员的正激励，对调动生产积极性会很有帮助。

要解决激励贬值或激励失效的问题,就要改变激励的方式和方法。在具体使用中,需要注意以下事项:

第一,必须有针对性、有的放矢，避免“通货膨胀”式的激励。“通货膨胀”式只能是廉价的激励措施，最终会贬值。安全激励方式一开始是有效的，但随着时间的推移，员工却把这种高工资、高福利，看作人人都应当享受也必须享受的待遇，并且必须不断提高,如果哪一年不提高或提高幅度不大，就会招来不满、埋怨和非议，甚至会消极怠工。而实行负激励，让一部分表现差的员工相应降低奖金福利,或者实行末位淘汰制，让消极怠工者尝尝失去“金饭碗\"的味道,可有效解决安全激励“通货膨胀”所带来的激励“贬值”问题。

第二，关键是把握好度。把正、负激励有机结合起来，实行严格考核，对表现特别好的员工进行提拔，让完成工作目标的管理人员留任，将不胜任的免职，从而把导向放在干好现在的工作上，让员工意识到表现得不出色会下岗,工作热情自然会高涨。

第三，做到人人平等，要比正激励要更为准确和适当，难度也较大。正激励通常偏向于“锦上添花\"，多一点少一点，员工不太会计较；负激励则不同，一旦产生偏差，员工就会很在意，会导致管理者的权威受损，甚至导致管理制度形同虚设.

第四,管理者要以身作则。作为企业的领导阶层，管理者要舍得“亏”自己，要陪同员工承担责任,让员工口服心服.

正激励的效果

正激励是人力资源开发的有效手段，是激发下属发挥潜能的基本措施,是点燃下属工作激情的星星之火，其功能主要表现在以下方面：

第一,有利于挖掘员工的潜力.员工的能力再高，如果激励水平低，缺乏足够的动力,也不会有好的工作绩效；反之，能力一般，如果受到充分的激励,发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对调动下属的积极性有极为重要的作用。

行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发员工动机方面都有很大的潜力。哈佛大学威廉•詹姆土(William James)教授曾发现，员工仅需发挥出20％～30％的能力，就足以保住饭碗,如果受到充分的激励，其能力能发挥出80%~90％，如果运用正激励鼓舞员工士气,很多看似不可逾越的障碍很可能会迎刃而解。

第二，有利于员工素质的提高。通过正激励可以控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力，从而不断提高个人素质.如对精诚敬业、业务熟练、贡献突出的员工进行奖励，无疑有助于全体员工业务素质的提高。

第三，有利于增强组织的凝聚力.行为学家研究表明：对一个体行为的激励，会消除某种群体行为的产生。可见,激励不仅仅直接作用于个人,而且间接影响周围的人。正激励有助于形成竞争气氛,对整个组织都有至关重要的影响。

【案例】

认真的员工

美国一家速递公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件.按速递公司的规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞,这位员工为确保公司的声誉不受损害,果断地自掏腰包购买了第二班飞机的机票，按照信上的地址,亲自送到了收信人手中。

公司了解这件事的经过后，对这位员工给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度，并把这件事永远地载入了公司史册。由此，公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。

二、外在激励与内在激励的关系

根据“双因素理论”，激励中可分为两种因素：保健因素和激励因素。满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满,不会产生满意.这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫外在激励。满足员工自尊和自我实现的需要最具有激发力量，可以产生满意，从而使职工更积极地工作，这些属于内在激励因素，能使员工获得满足感，或在工作中充满乐趣、挑战性,或在工作中取得成就。领导者应善于将内、外激励相结合,以内激励为主，力求收到事半功倍的效果。

1.内在激励的特点

内激励可由内酬引发、源自工作人员内心的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感,与工作任务是同步的.

追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励，会产生持久性的作用.

2.外在激励的特点

外激励是由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外获得的满足感,与工作任务不是同步的.

如果一个人完成率一项又脏又累、谁都不愿干的工作,那他可能会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴。一旦外酬消失，积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励往往难以持久.

3。激励机制的构成

激励机制，就是在激励中起关键性作用的因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成，其功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响.

激励时机

激励时机是激励机制的重要因素.激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。如超前激励会使下属感到无足轻重；迟到的激励会让下属觉得画蛇添足，失去激励应有的意义.

激励需要何时该用、何时不该用,都要根据具体情况进行具体分析。激励实际可以分为以下几类：

第一，根据时间上的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励; 第二，根据时间间隔是否规律，可分为规则激励与不规则激励； 第三，根据工作的周期，可分为期前激励、期中激励和期末激励.

激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他,应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多时候还要加以综合运用。

激励频率

激励频率是指在一定时间里进行激励的次数,一般以一个工作周期为时间单位。

激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约,包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等.

激励程度

激励程度是指激励量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低，是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。

能否恰当地掌握激励程度，会直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用甚至还会起反作用。从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低.

激励方向

激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容实施激励，对激励效果也有显著影响。 马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有非常密切的关系。当某一层次的需要基本上得到满足时，就应该调整激励方向,将其转移到满足更高层次的优先需要，才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为前提条件的，及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键.

【案例】

九寨沟的激励

为了激励业务员更好地完成销售目标,营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上产生了不同的反应（假定小张、小李、老王都相信主管会兑现诺言）。

小张刚刚大学毕业一年多,不用说九寨沟，就是出远门的机会都很少，听到这项决定后，非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务.根据期望理论，小张的效价如果用满分为1来计算,凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50％，那么这项激励政策对小张的激励效用就是1×0。5＝0。5。

小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方,飞机也坐过,可是九寨沟却一直没去过,对那里的美丽风景也早有耳闻。这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1,但也很高，为0。9，凭小李的能力和经验,在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项政策对小李的激励效用就是0.9×0.8＝0.72。

老王是一位老业务员,是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没去过的地方，九寨沟也去过两次，而且他妻子刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债,现在最缺的是物质奖励。可以看出，九寨沟对他已经失去

了价值,效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人中他成功的可能性是100%,那么这项激励政策对老王的激励效用就是0×1＝0。

由以上案例可见,同一项激励政策在不同的员工身上会产生不同的作用,为达到最佳的激励效果，营销主管应在权力允许的范围内因人而异地制定奖励措施，以调动所有员工的积极性。

【案例】

一个香蕉的奖励

美国一家名为福克斯波罗的公司专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，该公司遇到了久久不能解决的技术难题，会公司的生存造成了威胁。

一天晚上，正当公司总裁为此大伤脑筋的时候，一位科学家急急忙忙地闯进他的办公室，说找到一个解决办法.听完科学家的阐述后，总裁豁然开朗,喜出望外，想立即给予嘉奖。可他在抽屉中找了半天，只找到了早上上班时老婆塞给他的一只香蕉，他顾不上多想，激动地把这只香蕉恭敬地送给了科学家，并说：“吃了它，好补一补你的脑子！”。科学家很受感动，因为自己的努力得到了领导的肯定与赞赏。

从此以后，这家公司授予攻克重大技术难题的技术人员的就是一只金制香蕉形别针。

激励就要做到“赏不逾时”的及时性。一方面，当事人在渴望得到肯定的时候,领导及时肯定并奖励，他今后会继续加倍努力，以达到并超过领导的期望；另一方面，由于制度和领导是可以信赖的，其他人看到或听到后，会立即效仿，争相努力，以获得肯定性的奖赏。从而在激励下，一个争先恐后、干事创业的团队氛围就会慢慢形成。

“激励”并不是单纯、单向的鼓励员工。激励会导致“互动力”，使个人与组织的能源汇合、交集，为两者产生最大的互利.领导者兼顾个人目标与组织目标的完成,自然产生正面的预期效果，并形成良好循环互动的关系。“组织目标与个人需求间达到互动力的关系,能够产生最高自我激励的境界\"是每个领导者都应该全力以赴的目标。