系统集成内控流程

一、业务流程范围：

适用于本公司对外的项目实施类项目2、所涉及的部门范围：先特网络公司二. 控制目标：

（一）确保项目如期完工；

（二）避免施工过程中的安全事故、质量事故；（三）项目完工后，及时与建设方办理竣工结算手续；（四）确保项目资料准确、完整。三、风险识别：

（一）未遵守合同条款要求，未遵循有关法律法规，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚；

（二）项目不能如期完工或者不能按照建设方要求完工；（三）施工中可能发生的安全事故、质量事故的风险；（四）项目完工后，未及时与建设方办理竣工结算、移交手续；（五）项目资料不完整，可能造成项目管理过程可追溯性降低；（六）其他不符合有关财务准则的处理。

四、流程图：<系统集成内控流程>销售部工程部产品方案部综合部售后服务部1合同签订项目实施前2工程勘测2工程勘测3开工4工程实施管理5自检6公司内验7初 验8试运行项目实施中9终验项目实施后10售后服务五、项目流程控制点描述：责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人1首次客户拜访合同签订后，在三个工项目实施作日内，对客前，如不进行客首次户方项目主管或项目负责人业部1.进行拜访。外1地项目不能到理项目有关情况，影响现场进行拜访经理后续项目的正内部的，可进行电常实施。话拜访，并做好拜访记录。1.2首次客设项目开工《需要A户拜访结束，计项目前，技术交底不设计进行设计文档）（经求及项目实施记录》档入了解客户需拜访控制点文A事户拜访，不能深客户检查《法制点点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人进行现场查师勘后，需要进行设计技术交底的项目，产品方案部要对技术中心进行设计技术交底（需要进行施工技术交底的项目在招标过程中完成）。公司级项目必须召开技术交流会做彻底或不进行技术项技术交底，造成交底》目经无法更好的控理制质量，达不到内部规范要求或客文档）户要求（技术交底的项目由产品及方案部发起完成技术交底工作 法制点点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人详细设计说明。2项目经理申请及项目概算编制事由项目业部经经理编制《项理 目经理申请技书》，技术中术中心金不进行限额文档）心负责人审2.核。事业部经1理、技术中心项门负责人、客目经理户经理、项目客经理共同编户经理制《项目概算》。文档）（内部成损失书》资金，给公司造申请有效使用项目经理人投资支出，不能项目门负责管理，无法控制《B目实施中对资（内部档在项目项概算》控制点文项目检查《法制点点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人3项目立项编制及审批3.1.1项目秘书发起《项目经理申请书》及《项目概《项目经理目标责任书》《项目立3.项报告》评审。13.1.2评审流程：依次由客户经理、售后部经理、技术中心经理、事业部经理、主管副总、目秘书的合理性、无法及《项目批保证其具有可概算》执行性。（内部文档《项目经理项保证立项报告文档）程进行审B《检查法制点点测试方制级别控制控项目控制点文经理档；是否发申请起流程，流不经相关书》程是否按领导审批，无法（内部照评审流责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人总经办、财务总监、总经理审核。目标责任书》法制点点测试方制级别控制控（内部文档）《项目立项报告》（内部文档）4施工组织计划编制及审批《项目概技1.不了解施《检查《项目概B1后，即可进入门负责情况，导致不能查勘采购流程。需人为进入施工阶报告》算》在财务系统是4.算》审批通过术中心工现场的实际项目责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人要现场施工项段做好准备工作2. 如果不将客户财产进行必要的管理，有客户资产师需登记）。采购人员可能直接或间接影响项目实施过程的正常运行。3.如不编制项目经理项施工组织计划，《检查检查控制点文档否审批通过，针对需现场施工的项目，法制点点测试方制级别控制控的项目要进目经理行现场查勘设（施工地点如计项目编制《资金计目经理划表》，提交4.2设无法指导项目资金控制点文施工，无法改善和提高项目项计划档表》（B技术中心门，计项目目管理水平技术中心根据师资源使用情况采内部文档）及管理权限，针购人员责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人对资源使用计划、项目工期及成本控制等务部技财法制点点测试方制级别控制控（商务、财务等）术中心与各部门予以门负责确认。需跨部门人技《针对协调资源的项术中心4.目，由事业部门负责3提出申请，由人协助部门协助完成。55.1开工向客户项开工前如项目经理工作需跨部门联络协调资源B单》的项目，检（内部查控制点文档）文档《针对A递交《开工报目经理不与客户确定开工开工项目责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人告》，并得到甲方的书面确认。具体开工时间，报告》或者客户不能及时解决不具备开工条件的问题，则项目不能按期开工。6项目实施管理项目经理在异地收到货物时，依项1.对异地货物进行控制，确《保所货物符合材料（设备）交接单》B档6.据材料员提目经理规定要求1供的货物签项目组收单在收到成员货物（本地三天，异地一周2.项目实施过程中，如不加强施工过程管理，项目质量得检查控制点文检查控制点文档法制点点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人内），将经项目经理确认后的“货物签收单”及项目文档中要求的客户设备清单以传真或邮寄形式返至材料员项目经理项（或项目经理目经理6.委托人）每周项2定期向公司汇目组成报项目情况，形员成《项目周报》，文档）内部（周报》档B项目控制点文《检查不到保障，造成客户不满意法制点点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人向公司提交。项目进度至60%以上时，由项目经理向甲方项目主管或项目负责人项《检查法制点点测试方制级别控制控中期控制点文客户档拜访》（内部文档）B汇报项目进展目经理6.及评估情况，并3向相关方提交目组成《中期客户拜员访》。（重要项目需由主管领导或部门经理亲自进行拜访）6.项目施工项项针对B责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人4中出现问题，项目经理目经理在一日项出现问题的项目，检查控制点文档法制点点测试方制级别控制控内向技术中心目组成门以书面方式员反馈问题，重大事故必须在2个小时内向事业部汇报。如客户需项求有所变动，项目经理6.目经理应及时项5和客户经理沟目组成通，与甲方签员订《变更报告》。6.6.6.1.在事《报告》《针对变更有变更的项目，检B查控制点文档针对B责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人6项目实施过业部经程中，若发生理项目延期、项技延期有延期、停报告》《/复工的项目，检查法制点点测试方制级别控制控目停/复工，项术中心目经理须提负责人出延期申请，项停工控制点文报告》《复工报告》档经甲方确认后，目经并由事业部及主管领导审批后方可执行。6.6.2.针对甲方不肯签署延期报告的，由事业部及主管领导审批后理项目组成员（由部门确认的延期/停工/复工报告责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人方可执行；属于内部文档）项目质检员根据项目计划，监督6.检查项目执目质检7行情况，填写员《项目抽检报告》。7项目自检/内验及完工项目经理项项目竣工《针对（内部文档）报告》B项《检查法制点点测试方制级别控制控项目控制点文抽检档7.将项目过程文目经理前如不进行内自检完工项目B1档整理齐全，进技术中验、找出项目质报告》检查控制行项目自检，生心门负量中存在的问（内部点文档责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人成《自检报告》，责人随《内验申请》及《完工报告》一并提交技术中心。题，及时发现遗文档）留问题，事先予《法制点点测试方制级别控制控以整改，终验不内验能顺利进行，造申请》，成项目无法按（内部期交付项文档）《针对技术中目经理心门根据实技术中7.际情况，组织心门负2相关人员进责人行内部验收。项目质检88.项目完工及初验（按合同约定执行）8.1.1.项项项目不经项目完工项目内验检查控制报告》点文档（内部文档）B《针对B责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人1目完工后，向目经理甲方提出初验申请，由甲方组织相关人员进行项目初验。8.1.2.如初验存在问题，需提交项目整改方案，经甲方确认后进行整改。9试运行（按合同约定执行）9.1.1.根9.据系统运行情目经理1况，检查是否维定性、可靠性和行报目，检查长期运行的稳试运试运行项C项检验系统《针对初验，发现不了项目初验项目项目存在的质初验检查控制量问题并及时报告》给予整改，不能《点文档。项目存在整法制点点测试方制级别控制控保证竣工验收项目改情况时，的顺利进行整改提交《整改方案》报告》责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人满足客户需求，护人员是否有不足之处，9.1.2.重大故障，及时上报事业部。9.1.3.系统集成部售后部相关人员参与项目试运行期的维护工作。1培训（按合同约定执行）010.1试运行完项造成客户《针对C成后，对甲方目经理方不了解项目培训需要培训实际运行的效告》、果，为系统投入实际运行和完善提供提供实际运行数据和依据《试运行报告》。项目存在故障的根据情况提交《运行故障报告》法制点点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人相关人员进行技功能及性能报告》的项目，检查控制点文档法制点点测试方制级别控制控培训，并填写术项目《培训报告》1验收或终验（按合同约定执行）1项目实施《项目竣工/初验后由项1目经理向甲方1.1项目经理项完毕，用户方对验收/项目不给予验终验收/终验，对项目报告》 提出验收申请，目秘书并将项目资料移交甲方。预决算员服务未做一次《资料完全性的肯定，移交影响公司应收清单》账款的回笼11.2对客户满技不开展客《师针对验收项目，B检查控制点文档针对B意度进行分析，术中心户满意度调查客户验收项目，责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人向部门提交《客户满意度调查表》。活动，无法了解满意检查控制客户的想法、发度调点文档现客户的潜在查表》要求，无法发现项目实施过程存在的潜在问题并采取措施予以纠正项目经理项目终不总结经验，不项目验后三日内，1项目经理向1.3技术中心提善与提高交项目总结。文档）内部点文档目经理项目管理的完（检查控制项利于推动企业总结》验收项目，B针对《法制点点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人项目不做《法制点点测试方制级别控制控决算，不能够正项目确反映项目项决算项目经理和财务会计对项目各项成本1进行确认，提1.4交项目决算申项目经理目的实际造价申请和投资结果；不表》针对验收项目，B预/效，积累技术经《检查控制能够考核投资（内部控制的工作成文档）请。由预/决算决算员员组织进行项目决算审批。 济方面的基础项目点文档资料，提高未来决算建设项目的投表》资效益（内部文档）1进入保修期维护流程（按合同约定执行）责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人2已终验项需要维保的项目由项目经理填写《项项目维护移交目经理清单》将项目客1维护工作移户经理2.1交售后部门。维针对有问题护项目的项目需附师上《项目遗留问题统计表》表》（内部文档《信息档客户控制点文《售后部门户提供维护文档目，检查B了解，不能为客（内部的验收项对项目概况不清单》存在维保目移交不及时项目或没有移交，造维护成维护项目师移交针对《法制点点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险或责任文档人项目遗留问题统计表》（内部文档）1项目结束3项目维1保期结束，3.1项目结束注：内部文档录入项目管理系统，不装订在竣工资料中。进入维保期法制点点测试方制级别控制控五、销售类项目流程控制点描述：责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人1首次拜访客户合同签订后，在三个工项目实施作日内，对客前，如不进行首次户方项目主管事或项目负责人1.进行拜访。外1地项目不能到经理现场进行拜访影响后续项目内部的，可进行电的正常实施。话拜访，并做好拜访记录。1.2首次客设项目开工《需要A户拜访结束，计项目前，技术交底设计进行设计文档）实施有关情况，（理项目户需求及项目记录》档业部经能深入了解客拜访控制点文A客户拜访，不客户检查《法点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人进行现场查师勘后，需要进项不彻底或不进技术行技术交底，造交底》成无法更好的控制质量，达不到规范要求或客户要求技术交底的项目由（产品及方内部案部发起文档）完成技术交底工作，检查产品及方案部的控制点文档法点测试方制级别控制控行设计技术目经理交底的项目，产品方案部要对技术中心进行设计技术交底（需要进行施工技术交底的项目在招标过程中完成）。公司级项目必须召开技术交流会做责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人详细设计说明。2项目概算编制事业部经在项目项事业部理 目实施中对资经理、技术中技金不进行限额心门负责人、术中心2.客户经理、项门负责1目经理共同人能有效使用项编制《项目概算》。项目资金，给公目经理司造成损失客户经理3项目立项编制及审批 （必要时）制投资支出，不管理，无法控B文档）（内部算表》档《检查项目概控制点文法点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人3.1.1项目秘书发起《项目经理申请书》及《项目概算》《项目经理目不经相关标责任书》《项领导审批，无目立项报告》评3.审。13.1.2评法保证其具有审流程：依次可执行性。由客户经理、售后部经理、技术中心经理、事业部经理、主管副总、《项目经理目标责任书》文档）目秘书告的合理性、无（内部项法保证立项报概算》批B及《项目程进行审文档）照评审流《检查法点测试方制级别控制控项目经控制点文理申请档；是否发书》起流程，流（内部程是否按（内部责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人总经办、财务总监、总经理审核。文档）《项目立项报告》法点测试方制级别控制控（内部文档）4资金计划表的编制及审批《项目概技1.不了解施工现场的实际情况，导致不能为进入施项工阶段做好准备工作2.如果不《检查算》审批通过术中心后，即可进入门负责4.采购流程。需人1要现场施工项目查《项目概算》勘报告》在财务系统是否审B批通过，针对需现场施工的项目，检查的项目要进目经理行现场查勘设（施工地点如计项目将客户财产进责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人有客户资产师需登记）。采购人员项目经理项行必要的管理，可能直接或间接影响项目实施过程的正常运行3.资金计《检查控制点文档法点测试方制级别控制控编制《资金计目经理划表》，提交技术中心门，技术中心根据4.资源使用情况2及管理权限，针对资源使用计划、项目工期及成本控制等（商务、财务等）务部技购人员财采划编制，合理资金控制点文计划档表》。（内部文档）B设使用资金计项目师责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人与各部门予以术中心确认。门负责人需跨部门技《针对法点测试方制级别控制控协调资源的项术中心4.目，由事业部门负责3提出申请，由人协助部门协助完成。5开工向客户递交《开工报5.告》，并得到1甲方的书面确认。目经理或者客户不能及时解决不具项开工前如项目经理工作需跨部门联络协调资源B单》的项目，检（内部查控制点文档）文档《针对不与客户确定开工开工项目具体开工时间，报告》检查控制点文档。A责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人备开工条件的问题，则项目不能按期开工。6项目实施管理项目经理在异地收到货物时，依项据材料员提目经供的货物签6.收单在收到1货物（本地三目组成天，异地一周员内），将经项目经理确认后的“货物签意造成客户不满项量得不到保障，理管理，项目质B加强施工过程单过程中，如不交接《检查法点测试方制级别控制控材料控制点文项目实施（设备）档责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人收单”及项目文档中要求的客户设备清单以传真或邮寄形式返至材料员项目经理项（或项目经理目经委托人）每周6.定期向公司汇2报项目情况，形目组成《项目周报》，成员向公司提交。6.3项目施工中出现问题，项项目经针对B出现问题文档）项内部理（B周报》档项目控制点文《检查法点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人目经理在一日内向技术中心门以书面方式反馈问题，重大事故必须在2个小时内向事业部汇报。如客户需求有所变动，项6.目经理应及时4和客户经理沟通，与甲方签订《变更报告》。6.56.6.1.在项目实施过业部项目经理项目组成员事《针对B延期报有延期、停《针对理项目组成员的项目，检查控制点文档法点测试方制级别控制控变更有变更的报告》项目，检B查控制点文档责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人程中，若发生项目延期、项目停/复工，项目经理须提出延期申请，经甲方确认后，并由事业部及主管领导审批后方可执行。6.6.2.针对甲方不肯签署延期报告的，由事业部及主管领导审批后方可执行；术中心负责人项目经理项目组成员经理技告》《/复工的项目，检查法点测试方制级别控制控停工报控制点文告》《复工报告》档（由部门确认的延期/停工/复工报告属于责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人内部文档）7项目完工项目经理项目完工，项不总结经验，不完工报完工项目，7.项目经理向甲目经利于推动企业告》1方提交完工报理告。善与提高8项目初验（按合同约定执行）8.1.1.项目完工后，向8.甲方提出初验2项目不经《针对项目管理的完点文档检查控制B《针对法点测试方制级别控制控初验，发现不项目初初验项目项了项目存在的验报告》检查控制B《点文档。项申请，由甲方目经理质量问题并及组织相关人员进行项目初验。时给予整改，不项目整目存在整能保证竣工验改方案》改情况时，责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人8.1.2.如初验存在问题，需提交项目整改方案，经甲方确认后进行整改。9试运行（按合同约定执行）9.1.1.根据系统运行情项况，检查是否目经9.满足客户需求，理1是否有不足之维处，护人员9.1.2.重大故障，及时足用户需求的根据情况提交《运各项要求及满存在故障到合同规定的报告》、告》。项目能确保系统达试运行《试运行报C系统试运行，不《目，检查项目终验前，如不通过针对试运行项收的顺利进行提交《整改报告》法点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人上报事业部。9.1.3.系统集成部售后部相关人员参与项目试运行期的维护工作。1培训（按合同约定执行）0项试运行完目经成后，对甲方1相关人员进行0.1培训，并填写术项《培训报告》目师1验收或终验（按合同约定执行）文档技报告》查控制点理培训的项目，检C《需要培训针对行故障报告》法点测试方制级别控制控责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人1项目实施完毕，用户方项目竣工/初验后由项1目经理向甲方1.1项对项目不给予验收/目经理验收/终验，对终验项项目服务未做报告》 提出验收申请，目秘书一次完全性的《资料并将项目资料移交甲方。预肯定，影响公移交决算员司应收账款的清单》回笼对客户满意度进行分析，1向部门提交《客1.2户满意度调查表》。心解客户的想法、度调点文档发现客户的潜查表》术中活动，无法了满意检查控制B不开展客《针对点文档检查控制验收项目，B针对《法点测试方制级别控制控技户满意度调查客户验收项目，责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人在要求，无法发现项目实施过程存在的潜在问题并采取措施予以纠正项目经理项目终不总结经验，不项目总验后三日内，1项目经理向目经理1.3技术中心提善与提高交项目总结。文档）项目经理项项目不做《针对内部点文档项目管理的完（检查控制项利于推动企业结》、验收项目，B针对《法点测试方制级别控制控1和财务会计对目经理1.4项目各项成本进行确认，提决算，不能够项目决验收项目，B预/正确反映项目算申请检查控制决算员项目的实际造表》点文档责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人交项目决算申请。由预/决算员组织进行项目决算审批。 价和投资结果；（内部不能够考核投文档）资控制的工作成效，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设项目的投资效益《项目决算表》（内部文档）1进入保修期维护流程（按合同约定执行）2需要维保1的项目由项目2.1经理填写《项目维护移交项已终验项《针对法点测试方制级别控制控目经目移交不及时项目存在维保B理或没有移交，造维护的验收项客成维护项目师移交目，检查责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人清单》将项目维护工作移交售后部门。针对有问题的项目需附上《项目遗留问题统计表》户经对项目概况不清单》售后部门理了解，不能为（内部控制点文维客户提供维护护项目师文档）档《客户信息表》（内部文档）《项目遗留问题统计表》法点测试方制级别控制控（内部文档）1项目结束责控制点编号描述控任部门对应风险制点或责任文档人3项目维1保期结束，项3.1目结束注：内部文档录入项目管理系统，不装订在竣工资料中。进入维保期法点测试方制级别控制控六、流程控制点统计：本流程共有25个控制点。其中：A级控制点3个，B级控制点20个，C级控制点2个。七、流程涉及的主要控制文档：流程执行和文档管理指标（项目类）序文档名称号项目概算在开工3日内提项目概算/立项报告（向1部门提交资金计划表）日内提交。234首次客户拜访记录项目勘测报告开工报告合同签订后3日内开工前（需要现场施工的）开工后3日内开工后3日内（需要进行5施工技术交底劳务分包的）67项目周、月报中期客户拜访记录停工/复工/延期/变更报8告交项目开工后，按周/月项目进度至60%以上时如有发生，项目发生时提交；立项报告在合同签订后10备注9设备移交清单项目验收后7日内如有发生，项目发生后提10项目抽验记录交111213完工报告自检报告内验申请项目完工后3日内项目自检完成后3日内项目自检完成后3日内项目试运行完3日内（有14试运行记录单试运行要求的）项目培训完3日内（需要15培训报告培训的）16171819202122验收报告客户满意度调查表资料移交清单项目资料汇总文档项目决算申请表项目总结客户信息表项目验收后7日内项目验收后7日内项目验收后7日内项目验收后7日内项目验收后30日内项目验收后7日内项目验收后7日内项目终验后7日内（有遗23项目遗留问题统计表留问题的）项目终验后7日内（需要24项目维护移交清单维保的）备注：以上计算日期均为工作日。流程执行和文档管理指标（销售类）序文档名称号项目概算（向部门提交资1金计划表）234首次客户拜访记录项目勘测报告开工报告交；合同签订后3日内开工前（需要现场施工的）开工后3日内开工后3日内（需要进行5施工技术交底劳务分包的）567项目周、月报设备移交清单完工报告项目开工后，按周/月项目验收后7日内项目完工后3日内项目培训完3日内（需要8培训报告培训的）项目概算在开工3日内提备注91011验收报告项目决算申请表客户信息表项目验收后7日内项目终验后30日内项目验收后7日内项目终验后7日内（有遗12项目遗留问题统计表留问题的）项目终验后7日内（需要13项目维护移交清单维保的）备注：以上计算日期均为工作日。