公立医院科室发展的战略管理

医院经营　公立医院科室发展的战略管理　口周婕温州医学院眼视光医院　公立医院内部科室和部门繁多，有　的科室具有相对的独立性，有的科室又　具有很强的相互依存性。科室之间发展　不均衡，发展前瞻性不够，整合和协调　效率不高，这已成为公立医院管理工作　中的一个突出问题。这种现象与公立医　院各科室发展战略不明晰、战略管理不　到位有着直接关系。战略是科室发展的　总目标，是目标的外在表现形式。它涉　及一定时间内带动科室全局的方针、政　策与任务，决定着科室在一定时期管理　的方向和所要达到的目标。由于业务工　作繁忙，大多数医院的科室以惯性运作　为主。对于科室发展定位基本以眼前或　近期的事务性工作为主，缺乏系统、宏　观、长远的战略决策思维和战略管理。　于科室而言，主要的环境因素包括一般　环境（外部环境）和具体环境（内部环　境）。一般环境主要指医患关系、医改　科室战略规划主要是为科室未来　发展设立愿景，规划蓝图。战略规划一　是要追求产品的差异化，科室学科要有　鲜明的特色。二是要将近期目标和远期　目标协调起来，树立品牌意识。战略规　科室战略管理规划制定　科室战略管理的重要性　在当前大的社会和医疗环境之下，　公立医院科室发展不仅仅是内部管理的　问题，更是涉及到医院各部门及外部环　境的互动问题。科室的发展战略明晰，则　形势变化、医疗方针政策、科室业务在　当地所处的水平和地位等；具体环境主　要指医院对科室的政策导向和相关要　求，科室在医院发展中所居的地位和优　先级别，科室技术力量和硬件情况，人　才组织结构情况，科室业务发展谱及业　务发展变化趋势情况，患者对于本科室　的评论评价等等。对于环境的分析有助　于科室管理者运用系统思考去识别与　科室相互作用以及影响科室的外部系　划最重要的是长远目标，也就是树立品　牌意识，而不是看重近期目标，追求眼　医院的发展定位才会准确，医院才会得　到良好的发展，这两者是必然联系的紧　密体。科室的战略管理可以使科室有意　识地选择适合自己科室的政策、发展能　力、发展环境，以集中全科室的努力，　前利益。品牌对于个人和医院同等重　要，品牌决定一个人的生活，品牌决定　医疗市场的边界。科室战略规划的主要　内容有以下几方面：　明确清晰的目标愿景陈述。对于科　室在未来一段时间内要达到的目标任　务有一个完整和明确的叙述，并对本　达成最终的战略目标。同时，也可以让　科室管理者和科室全体成员更加理解科　室的发展愿景、使命、目标，为科室的　统，进而掌握本科室的优势与劣势，了　解科室的外部机会与不足。管理学上常　将环境分析称为ＳＷＯＴ分析（Ｓｔｒｅｎｇｔｈ　未来发展和现在之间架起桥梁。　优势、Ｗｅａｋｎｅｓｓ弱势、Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ机　会、Ｔｈｒｅａｔｓ威胁）。通过ＳＷＯＴ九宫　格的矩阵图分析，给出科室内外环境、　问题的集中图画，列出本科室的优势和　弱点、机会与威胁。　科室要强调的主要价值作出科学的论　述。　明确目标任务完成的时间框架。这　里面可以分阶段、分时设立阶段性目标　任务，并明确最终目标任务完成的时　科室战略管理环境分析　环境分析是否到位，直接决定着战　略管理的目标定位是否准确和科学。对　３８　医院管理论坛２０１０年第２期第２７卷总第１６０期　医院经营　点。　划首先必须要明确本科室与该新技术　之间存在的各方面可以量化的硬件和　技术差距。同时围绕着该目标，进行科　如果学科带头人发生重大调整，医疗准　对科室当前的组织环境进行分析　和评估。主要是评估本科室内外部环　入政策发生变化，竞争对手确立新的优　势，医疗市场资源发生重大变化等，就　需要做好战略管理评估工作。战略评估　和修正首先必须客观衡量战略绩效。对　于科室发展的预期目标与当前的实际结　果进行比较，研究在战略规划实施过程　境、一般环境和特殊环境等。重点是对　科室能力进行系统分析。　室人员力量的整合，进行学习培训和实　践，再通过有效的协调协作机制将目标　拟订几种备选的战略发展路径，加　以优化选择，并最终确定执行这些战略　规划付诸实施。在实践中，有的医院引　进了一项新项目新技术，仅开展了极少　方向的行动议程。　例次便难以为继，这种现象较为普遍。　中已取得的成绩和存在的问题。明确的　战略管理是持续性和循环性的过程，目　绩效评价指标是衡量的重要尺度。比如　科室战略规划实施要求　标规划的成功实施并不意味着战略管　科室要明确实施战略规划后，业务量的　一个好的战略规划并不能保证能　理已经成功。像新项目新技术开展以后　变化、医疗技术指标的变化、患者满意度　成功地实施，并带来良好的预期效应和　还必须加强宣传和营销，通过实践检验　的变化、安全医疗风险指标的变化、效　效益。制订战略规划参与的可能是少数　其效果，以促进战略的全面实现。　率效能指标的变化、激励因素的变化等　人，但是实施则是涉及更广泛的多数行　等。其次，检查战略规划的基础，以了　动者之间的协调。因此，将战略构想转　科室战略管理评估修正　解现行的战略机会、优势、弱点和威胁　化为现实的绩效，这期间存在的困难是　当科室战略目标实施过程中，内外　是否发生变化，发生了何种变化，因何　非常大的。一是必须做好既定目标与进　部环境发生较大或快速变化时，是继续　发生变化。检视本科室原有的优势是否　展之间的量化指标（如果可以量化的　实施原有的行动议程还是做适时适当的　仍然是优势，优势是否得到加强？内部　话）。二是要围绕既定目标进行科室里　调整和修正呢？战略评估就是对战略规　弱点是否仍然为弱点，又新增了哪些弱　的资源再配置和再调整。三是建立和发　划和实施过程进行系统性评估的过程，　点？内外部机会与威胁是否变化？趋势　展与其他相关科室的有效协调和协作　它着重是建立一种反馈机制，以应对内　如何？科室规划与医院整体战略是否发　机制。四是加强宣传和推广，促进战略　外部环境发生变化时，对战略规划进行　生偏差？从科室的人力资源管理、技术　实施。发展新技术新项目是一般综合性　适时调整、修正，甚至终止战略，重新制　业务管理、团队的心理准备等诸多方面　医院科室常见的一项战略规划。这项规　订新的规划。在制定科室发展规划时，　去回答上述问题，以在一定时间段内回　顾分析战略基础和绩效衡量的基础上，　作出是否持续战略、调整战略、重组战　略或终止战略的决定。　总之，现代医院的竞争从某种意义　上讲是优势科室的竞争，优势科室不仅　是医院的标识和品牌，更是医院生存的　立院之本。科室的战略管理是一门艺　术、一门科学，重视科室的战略管理，　才能成为优秀的科室管理者，才能把科　室发展成为优势科室。　警　【１］张成福．党秀云公共管理学　ＭＰＡ教材．２００７．１１　［２】许戈良．从医疗行业的特性看　科室战略管理．医院院长论坛．２００４，１（２）　［３］陈庆云．公共政策分析［Ｍ］．北　京：中国经济出版社．２０００　医院管理论坛２０１０年第２期第２７卷总第１６０期３９