建筑智能化系统的项目管理

建筑智能化系统的项目管理

作者：胡时中

来源：《中国科技博览》2013年第36期

[摘 要]项目管理水平的高低，直接影响到项目的质量、进度、成本、安全、施工及其它关键要素。笔者通过多年来对弱电工程项目管理和学习，在此谈谈自己的经验和体会。 [关键词]项目管理 计划 组织 控制 沟通 协调

成本控制项目管理学作为一门新兴的学科已引起全社会的广泛关注，学术界也在广泛吸收发达国家和地区的项目管理先进经验，结合我国的国情，逐步建立和发展中国的项目管理体系。

中图分类号：TU855 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）36-0367-01

建筑施工历来都重视项目管理，项目管理能力的好坏直接影响项目的进展、项目的质量和项目成本化系统作为建筑项目的一个分项，项目管理成功与否具有同样重要的意义。 一、建筑智能化项目的沟通关系 1.与客户的沟通

客户是最终建筑产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。项目经理必须充分了解和理解客户的需求，在公平合理的前提下确定项目目标，并必须让客户了解自己的项目进度计划、质量目标和保证措施以防其它客户关心的内容。让客户充分感受到你是可信任的承建商。 2.与建筑监理公司的沟通

建筑监理公司作为客户的项目管理代表，负责项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调工作。项目经理担负着同样的责任，区别只在于监理公司是客户的代表，而项目经理是承建商的代表。项目经理与监理公司建立广泛的沟通交流有利于项目的关键要素的控制。

3.与建筑设计单位的沟通

建筑设计单位作为建筑的整体规划和设计机构，在客户心目中具有一定的技术权威。但并不是所有设计院有能力进行智能化系统的设计，这是我国建筑设计的现状。弱电总包商通过与建筑设计单位进一步的技术交流，可以使建筑的整体规划更完善，使智能化系统更易实现也必须符合建筑设计的总体要求，取得设计单位的认可。

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4.与建筑总承包单位的沟通

建筑总包单位对整体建筑项目目标的完成负主要责任。建筑智能化项目作为建筑项目的分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明等要求必须符合总包的整体要求，是一项配合工程，纳入项目整体管理和协调之中。与建筑总承包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。 5.与其它施工单位的沟通

工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化解工程中的各种问题和冲突，理顺施工中的界面和接口。协同工作特点行业分工，各自的工作时间结点设定阶段性事先沟通相互了解。

二、项目经理在项目管理中必须明确项目的目标 目标最基本的三方面内容如下：

1.项目的最终交付物符合预定的各项要求，提供一套满足客户预定需求的、客户满意的建筑智能化系统。

2.项目的时间目标。弱电项目的进度必须符合总体进度要求。 3.项目的成本目标。项目必须规定的成本范围内完成。

项目经理要完成这个目标并非是轻而易举的，必须进行有效的策划、管理与控制。目标管理的主要内容是合同管理。项目经理必须明确合同的各项规定以及法律法规的规定。 由于智能化系统还处于了个持续发展阶段，即使主流产品和系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大的差别，客户对智能系统的了解也只是表面的或概念性的。作为弱电总包商，有责任让客户全面了解建筑智能化系统的特点、功能以及会产生的社会效益和经济效益。 三、项目的进度计划

项目进度计划历来是建筑项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密相关。项目经理在进度检查中同样最关心：

1.根据项目目标确定项目的工作范围

智能化项目同样具有项目的多目标属性。项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付物的清单，还应考虑各种制约因素及项目的风险因素，同时要关心其它分项工程的影响及历史的经验教训等。

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2.工作分解

把一项复杂的项目工作分解为简单的、可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。我们把这种方法称为工作分解结构（WBS）。通过工作分解可以得到两项可操作的结果：一是通过项目工作由粗到细的分解过程，得到可操作的简单任务，二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。

3.工作排序和网络计划

工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。在智能化项目管理中，我们常采用按工作过程划分的方法，更符合弱电系统的体系结构和工作思路。

一般说来，工作排序的确定首先分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在此基础上再加以分析，以确定各工作间的组织关系。 4.工作时间估计

网络计划中只表示出工作间的关系，并没有工作的延续时间。智能化系统项目是分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据，并根据本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作的延续时间估计，通过网络计划计算方法，获得关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。 5.制定进度计划表和项目预算

进度计划表能直观反映项目的进度要求，并方便于进度的跟踪。国内最常用的进度计划表称为横道图，广泛用于项目的进度计划。进度计划表是网络计划计算的最终结果，作为项目的基准计划，以便于在项目实施过程对计划进行检查、分析、调整和控制。

根据进度计划合理配备人力、物力资源，进行项目预算。合理指的预算必须符合智能化工程的本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员的要求等。 四、重视以下几方面的内容：

1.以客户为中心。项目经理在质量管理过程中必须树立以客户为中心的思想，保证项目达到客户满意。

2.向客户明确项目质理管理的体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施。 3.按项目质量管理标准体系和管理流程的规定进行项目的质量控制。

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4.注重项目过程中关键点的质量检查和工艺操作规程。 5.明确各部门和人员的管理责任，注重记录和文件管理。 五、结束语

项目管理科学也是一门发展中的学科，需要全社会通过理论和实践的反复验证才能发展和完善。对于建筑智能化项目这样新技术的领域，更需要项目管理者不断地学习，不断地总结经验，不断地创新，不断地提高。 参考文献

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[2] 刘殿军，管翠翠.建筑智能化系统工程项目管理研究[J].科技与企业，2012，04：54. [3] 张仕华.建筑智能化系统工程项目管理探讨[J].江苏科技信息，2012，04：44-46. [4] 杨国栋，孙加红，张伟.项目经理与建筑智能化系统工程项目管理[J].智能建筑，2006，11：12-15.