IBM和联想在经营战略中的比较

\"不论是个人信息终端、企业信息应用还是社会信息服务，未来信息化将是关联的应用而不是割裂。\"在12月3日开始的联想Legend world技术大会上，做销售出身的杨元庆，用哲学家般的语言，向来捧场的佳宾们阐述着联想的未来\"关联应用战略\"。

像IBM、英特尔、索尼等IT巨头，每年都会以企业的名义召开技术论坛，联想以往总是被邀请参加别人的论坛，但作为中国IT老大，自己是不是也可以搞一搞\"World\"？这是2002年年初杨元庆主张联想搞技术论坛的初衷。为了选择一个好的主题，联想公关部的人员曾经在联想内部重金悬赏，找出好点子，甚至发动了公关公司和记者。最后的结果终于揭晓--关联应用。一个被联想称之为\"PIPES理念\"的技术主题。

然而，联想是不是完成了技术转型的道路呢？Legend world的标志性意义并不明确。而联想另一个重要战略--服务转型，目前的前景也并不明朗。杨元庆带领联想的两大转型，会不会成功？

\"技术标签\"

尽管外有戴尔价格战的压力，内有众多国产厂商相互角逐，在2001年\"液晶＋奔4\"这一中国PC史上最惨烈战争打完后，联想又一次成为了最大的受益者。

2002年10月8日联想的财务报告称，过去的一个季度，联想卖出91.5万台PC，比预期的88.5万台多出3.4%。美林的分析师认为，联想今年PC的增长速度为14.3%，已经走出了年初的低迷状态。

但是，少帅杨元庆想证明的是，联想的业务策略不仅是个人计算机第一，而是高科技上领先。

于是，联想商用事业部今年的事情特别多。与博科结成战略联盟、收购汉普咨询、与英特尔在服务器方面继续合作，一直到发布深腾1800万亿次服务器、宣布与Oracle、Sun等国外巨头开展网络存储战略合作

联想认为，自己并不是刻意地给自己贴上技术标签，而是为了实现\"技术的联想\"战略目标。在Legend world上联想称，关联应用是花费2年多的时间研究的成果，目前仍处于开发阶段，但希望与内地其他厂商组企业联盟，从而发挥该技术的市场潜力。

去年以来，联想建立了事业部和研究院的\"两级研发体系\"。2002财年，联想在研发投入上的增幅将超过80，3年内总投入达到18个亿。在这次技术论坛上，杨元庆进一步表示，公司今年在研发方面投入8亿元资金，未来3年的支出预算刷新为35至40亿元。

联想在技术上发力的决心已定。联想于10月底推出的全新一代家庭数码港天骄、天瑞系列电脑，最大的卖点在于自主研发的LEOS操作系统。这一操作系统被认为已获得25项创新发明专利，联想QDI板卡中心和研究院经过14个月项目开发完成。但是，据《今日东方》从可靠渠道得知，联想LEOS的研发获得了国际著名BIOS厂商凤凰科技的大力支持，而凤凰科技也会同时与其他国内厂商合作类似的技术。

而关联应用的理论，并不是联想最早提出的。无论是微软的.Net还是IBM的e-Service、On Demand电子商务等，都已经包含了\"关联\"的思想。不过，联想把\"关联\"具体化到个人、企业、社会三个不同的信息化领域。

\"关联\"的出发点是为了解决信息孤岛，其核心技术为嵌入式芯片技术、802.11b或蓝牙等无线通讯技术以及关联协议技术等。以上三大方面，联想在Legend world上，只是宣布了一些技术进展，但并没有拿出有说服力的核心技术或者突破性的方案。

服务转型还是文化转型

\"联想不排除采用收购的方式，来发展自己的技术，比如一些Design House公司，我们也曾经考虑过。但是，我们的收购重点，仍然是IT服务。\"联想策略投资部一位不愿意透露姓名的人士称。

与\"技术的联想\"、\"国际化的联想\"并重，\"服务的联想\"也被认为是后柳传志时代联想的三大目标之一。

联想策略投资部今年3月以来，先后收购汉普咨询、广州智软、晟智和中望，基本完成其政府、银行、电信和保险四大IT服务领域的布局。联想为此共花去1.5亿港币。随后，联想宣布击败IBM获得上海浦东发展银行的一笔IT金融服务大单。联想IT服务的士气，一时间高涨起来。

\"在产业的引导期，联想往往静以待变。等市场前景比较清晰的时候，再猛扑上去，抢夺胜利果实。在手机上如此，在IT服务方面也是如此。所以，目前，联想要保持的不是非常清晰的战略目标，而是竞争筹码，他要保持他在技术、市场、品牌、投资方面的竞争力，同时保持对相关行业的敏锐观察和判断，以决定在各个战场的合理的出击时机和投资规模。\"一位企业并购专家如此评价联想在IT服务领域中眼花缭乱的收购动作。

现在到了考验联想的整合能力的时候了。这位专家说，联想企业文化的开放性，至关

重要。

联想内部人士透露，之所以立即能获得浦东发展银行的单子，几乎全靠原晟智公司的力量。而晟智原本就是联想的很多人出去开办的公司，几乎没有文化融合的问题，是一个特例。

其他被收购公司与联想的融合，则要经历更痛苦的过程。汉普咨询先是传出一些创业高层离开的消息，而后撤销了SCM事业部，CRM事业部裁员10余人。广州智软的情况也不理想，原本年销售目标定为3000万，1--6月份完成不到50万的单子。

IBM作为成功转型IT服务的例子，一直是联想成功的榜样。但是，IBM强大的完整的产品线、\"杀手极\"的四大基础软件，需要长时间的技术积累。IBM每年申请的专利数，在国际上从来都是第一的。这是IBM实现IT服务称霸的技术基础。而IBM在技术积累的过程中，成功地完成了向\"客户服务为中心\"的文化转型。

联想以往的优势，在于品牌和渠道，以及一套独特有效的内部管理机制。但是，一家服务型的公司与销售性的公司、制造型的公司，有着本质的区别。杨元庆带领的新联想，在不断进行技术突破时，更重要的是，必须完成文化意义上的嬗变。这一点，涉及到联想的各部门、联想的每一个人。

既做IBM又做索尼？

\"技术转型和服务转型，对于联想每一个部门都有意义。不仅是IT服务事业群组，对我们消费IT也是一样。\"高级副总裁刘军深有感慨。

联想刚刚被国际上制定互联互通标准的组织UP&P吸收为核心成员，这是中国唯一的企业进入到这一组织中去。联想消费IT部门2年来的技术准备，终于有了小小的成果。联想的互联应用3个方面，在消费IT部门有了终端方面的支持。

但是，消费IT的转型，曾经走过弯路。2001年，联想消费IT提出\"蓝色家电\"概念，后推出\"天乐\"电脑。但因为市场不好很快被叫停。

\"我们很早就关注到了eHOME，但是，现在还很不成熟，至少需要10年以上的时间，解决互联应用的标准问题。\"2001年初，联想发布个性化电脑时，刘军针对方正当年的EHOME电脑如此评价。当年，联想并没有达到个性化电脑40%的战略目标，整个PC市场低迷、竞争惨烈。

1年以后，联想重新提eHOME。刘军的解释说，联想PC不想选择做戴尔，而是希望走增值的道路，学习索尼。

一个有意思的例子是，当外界批评FM365的投资失败时，联想的人回答说，看看FM365为我们的天禧电脑带来了多少客户！FM365为因特网电脑的成功作出了贡献，这一点不可否认。

问题是，这种部门之间的互动，联想到底是主动的还是被动的呢？

刘军在接受本刊记者采访时，坦言，\"一个公司，用同一个管理体系去管理IBM和索尼两种公司，的确很难。\"

在学习索尼和学习IBM之间，联想的两大转型，各部门之间如何竞合？联想两大转型

的学费，到底要交多少？杨元庆们必须回答。

- 作者： 龚彦华GPRS 2004年09月26日, 星期日 23:21 回复（0） | 引用（0） 加入博采

google的广告营销

网络营销服务市场的发展与企业网络营销水平的提高与众多网络营销服务商的努力密不可分，因此当我们看到google关键词广告等形式为中国企业逐渐接受后感到由衷的高兴。但是，我们也遗憾地看到，一些惟利是图的服务商面对利益驱动，利用市场初期用户对google广告服务缺乏必要了解的特点，采取种种欺骗行为，要么虚假宣传，要么漫天要价，不仅严重损害了广告客户的利益，也让网络营销服务市场陷于无序竞争状态，这样愈演愈烈的欺骗行为只能毁坏刚刚兴起的网络营销服务市场。

对于这种情形，作为国内惟一网络营销专业门户网站的时代营销一直在密切关注，

虽然早已觉得有揭露部分服务商欺骗行为的必要，但考虑到整个网络营销服务市场处于发展初期，少数不正当的行为会随着市场的逐渐规范以及用户知识的积累而走向正规，因此一直采取观望和沉默的态度。但是现在，不仅远远看不到市场自动走向规范的信号，而有关google服务商/代理商的欺骗性宣传有愈演愈烈的趋势。在这场google广告蛋糕的争夺战中，一些大型网络营销服务商也参与其中，并且采取更具欺骗性的行为，利用自己的影响力，通过媒体发布虚假新闻和虚假广告，在公众中营造自己就是google正式代理商的形象，并且将具有明显欺骗性的服务宣称为独创的服务。一些新闻媒体由于不明真相，或者出于利益的目的，听信服务商的虚假宣传，为读者造成了误导，成为这种欺骗行为事实上的帮凶。更为可笑的是，在某些标题看似揭穿google服务代理骗局的新闻中，也穿插着服务商的虚假宣传，显然是典型的贼喊捉贼式的恶性竞争手段。由此也可以看出，所

谓的google代理服务市场目前已经混乱到何种地步。

因此，时代营销不能再继续保持沉默！为了网络营销服务领域的良性发展，为了

更多的企业明明白白地利用google搜索引擎开展网络营销，我们要将自己长期观察的事实和研究结论公开发表，并且汇集了部分业内同仁的观点和媒体报道，我们之所以这样做并非和那些\"google服务商/代理商\"作对，也并没有任何私利，我们只是站在中立的立场说明这样的事实，因为时代营销的经营宗旨就是为提高中国网络营销理论研究和实际应用水平而努力。因此，我们责无旁贷，我们无法回避。

如果您关注google广告的应用状况，如果您对此有独到的研究，如果您曾经委

托过或者正计划委托服务商投放google广告，欢迎您将遇到的问题告诉我们，我们将共同探讨google广告的真相，并且揭露google广告代理服务的各种欺诈行为，维护广告客户的利益，促进搜索引擎营销服务市场的健康发展。当然，如果您对此有不同见解，只要是客观公正的，我们同样欢迎您加入这场关于google广告的大讨论。这个讨论将一直持续下去，直到google广告服务的真相大白。欢迎所有关注google广告服务的人士参与时代营销的专题讨论。您可以通过时代营销的专栏文章、博客文章、论坛 等多种形式来发表您的观点，也可以通过投稿的形式和我们联系。

- 作者： 龚彦华GPRS 2004年09月26日, 星期日 20:26 回复（0） | 引用（0） 加入博采

分析戴尔的经营模式

大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。只有知晓了执行力在戴尔成功中的地位，才算是触及到戴尔成功的灵魂。

1 难以企及的目标与不容商量的数字

2006年全球收入600亿美元，每年以3倍于市场平均增长速度增长。

业界可能没有哪家公司像戴尔那样\"狂\"，2003年初，在公司发布2003财年收入354亿美元的同时，就公然宣布要在2006年到达600亿美元的规模；也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平均增长率。

这些几乎难以企及的数字却要不折不扣地执行。两年前，戴尔服务器销量增长了16%，但该部门的负责人却被降了职，原因不是他做得不好，而是他应该做得更好。

对于其他企业来说，这几乎是不可思议的，但在\"志在必胜\"的戴尔企业文化氛围中，却是可以理解的，因为这种文化除了要求员工对客户的热诚之外，就是对业绩的向往。

戴尔的这种带有很强执行色彩的企业文化也建立了其独特的检查汇报方式。

戴尔公司中国区总裁符标榜在位于厦门的戴尔中国客户中心接受记者采访时神闲气定。前一天，他与中国区的主管们与从亚太区总部的老板刚刚开了一天的会。这样的会每季度开一回。

\"我向我老板汇报不用准备任何报告，他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做得好不好。\"符标榜说，\"他也知道他定下的事情我做到什么程度，会在什么时间做完。\"

用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的一个很大的好处是，好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写，因为你的老板只是在

听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不通了。

在戴尔内部，这部分的管理工作是要求每个营业单位都要提出详细的损益表。事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值，这对不断壮大成熟的戴尔公司而言，已成为根深蒂固的意识。而关注数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。

这种精于计算的特征同样表现在戴尔的组织关系中。戴尔公司内的决策层和执行层之间已经形成一种同样的\"量化关系\"。这种关系使两者的沟通变得更为直接：决策者是流程的控制者，执行者则用最短的路径实现业务目标，但前提是执行者必须按照每个业务环节的标准进行。\"流程最终是靠人的行为实现的，每个细节都变得标准，这样戴尔就可以对流程中的故障自我诊断，管理者可以对业务运转中不恰当的地方及早做出适当的决定。\"符标榜向记者解释了戴尔内部运作的一个基本流程。

戴尔直接经营模式的价值

与客户的直接沟通——确保戴尔能够了解客户的实际需求，并按需定制产品；确保获得来自客户的第一手反馈信息，并迅速做出改进。

产品的直接递送——产品直接从工厂送到客户手中，确保原装正版的戴尔品质；同时，由于消除了流通环节中不必要的步骤，有利于为客户节省成本。

与供应商的直接合作——与全球最优秀的第三方供应商进行合作，主客户提供业内最新的技术和最佳的产品；保持平均4天的库存周期，降低库存成本，并将省下的成本直接返还给客户。

2 \"抠门\"到了无以复加的程度

除了开源，还要节流，运营成本每年要降低十几个百分点。

戴尔不仅追求业绩的大幅增长，而且在降低运营成本方面也以\"抠门\"著称。曾经在戴尔供职11年、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在《海阔天空——我在Dell的岁月》一书中写到，10多年前，他突然接到戴尔本人的电子邮件，询问如果电源线从美国Belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。尽管方不知道Belden卖给戴尔的价格，他还是把台湾厂商大约0.6～0.7美元的价格报给了戴尔。过了不久，戴尔的订单就转给了台湾厂商。

\"戴尔进入一个市场的标准是：一是这个市场有没有足够的客户；二是有没有利润空间。\"李和晟告诉记者，\"如果这个市场利润空间过高，那就不合理。我们只赚取合理的利润，所以通过降低价格，让客户花更少的钱去买同样好甚至更好的产品。\"

以具有市场竞争力的价格向客户提供产品，必然会压缩利润空间。但戴尔还有另一个绝招来确保合理的利润回报，那就是持续地降低运营成本。

3 打分制与双主管制

通过多种机制对经理人的管理行为进行修正，以保障执行力准确无误地贯彻。

坐在记者面前的李元钧显得一脸轻松，而在几个小时之前，他刚刚经历了每个季度接受上级老板质询的一次\"煎熬\"，他的直接上级刚来到厦门，并与他开完了上一季度的例会。而且老板还告诉了李元钧，在上次考核中他的最后得分——这也是他最为迫切想要了解的

信息。

\"我拿了86分，这个分数算是相当高了。\"李元钧毫不掩饰自己的自豪之情。因为得到这样的分数，老板自然对他的工作相当满意。

\"这个打分制是看经理的管理能力，它将直接影响到经理的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有提升的机会，除非他下次把工作做好、得分提高了。\"符标榜告诉记者。

这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。调查内容涵盖了被评分人工作上的各个环节，由主管的直接下属对其打分。随着公司提出成为600亿美元公司的目标，这个分数已经占到主管业绩的40%.

这样量化的评分制度在戴尔随处可见。据李和晟介绍，在戴尔公司内部，有一个部门叫做\"Customer Advocacy\"，专门负责直接对用户的反馈、意见、产品的返修率做一个综合打分，如果低于戴尔公司制定的基本指标，所有的高级经理都将拿不到当月奖金。\"所以，我们必须很快去解决客户问题，遇到投诉要马上去了解。总之，一定要保证产品质量。\"

4 务实，要求消除多余环节

在直接经营的模式之下，戴尔自然会对任何华而不实的东西保持天然的抵触感。

戴尔电话销售中心一直是外界参观戴尔的禁地，符标榜跟记者谈戴尔执行文化时一时说得兴起，便力邀记者前去参观。

单从房间的布局来看，戴尔电话销售中心与其他公司并无二样。不过里面洋溢的那种

快节奏的气氛却是记者在以往参观的企业中感受不到的。而且，要不是在戴尔电话销售中心亲眼看到张芙蓉在给旁人开会布置任务时的情景，记者很难相信，这位看起来非常年轻的女孩子在戴尔已有三年半的工作经验，如今还管理着一个十多人的销售团队。

现在看起来非常老练的张芙蓉，在加入戴尔之前，曾经在厦门一家企业呆过一年时间。她记得最清楚的是，刚进入戴尔时最强烈的感觉就是一片茫然。尤其是在培训之后必须面临实战考试，她说：\"当时传言是通不过就马上会淘汰，准备好的午餐没有一个学员想吃。所谓的考试，就是当着众人的面进行模拟或是真实的电话销售演示，并随时回答旁人提出的问题。当然，最后我们那批学员都留了下来。\"

销售人员加入戴尔正式上岗后，企业并不会马上让她挑起大梁，还会安排一位老员工继续在工作甚至生活方面进行指导。这一做法在戴尔内部称为\"导师（Mental）制\"。据张芙蓉介绍：当时她的导师会教她怎么跟客户打电话，怎么见客户，合同应该怎么做，甚至就是一些生活上的琐事，都会得到导师无微不至的帮助。两个星期后她就已经对所有业务都是轻车熟路了。

5 戴尔最为青睐的人

戴尔所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。

戴尔公司的创始人迈克尔。戴尔曾定下这样的规矩：所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。

因为要选择最好的员工，所以戴尔会选择那些不仅有完成当前工作任务的有竞争能力

的人，更会选择那些有潜力随着公司的发展而完成公司未来事业的人。迈克尔。戴尔曾经谈到：\"直销模式可应用于各种文化背景。如果你的设想真有强大的生命力，就不要理会那些说‘不行'的人，而应招聘拥护你远见的人。\"

如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑精神，并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出颇具新意的解决办法的人。

符标榜还非常强调执行。\"作为一个领导者，执行能力要很强。\"符标榜甚至认为，直销模式说起来很简单，但效果如何主要看执行能力。包括内部的队伍调整、资源供给等等，执行不好，直销就会成为空谈。\"在一些人看来，戴尔的员工在整个生产销售的流程中能发挥的主动性会很少。其实这完全错了，在戴尔最难得的是人，最可贵的也是人。\"