苏宁电器有限公司竞争战略分析

前言

中国度电连锁业自20世纪80年代以来，正以超凡规的开展速度改动着整个中国度电流通范围的格式。在这个风起云涌的进程中，苏宁电器经过数年的迅速开展、崭露头角，现曾经成为了中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁批发企业的抢先者，是国度商务部重点培育的〝全国15家大型商业企业集团〞之一。苏宁电器作为生善于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。因此，对苏宁电电器停止研讨，剖析其战略，了解其竞争。方法和手腕，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。在此，将以苏宁为例，经过火析该企业的现有竞争战略及其外部环境和外部条件，应用SWOT剖析法针对所存在的效果为其制定新的竞争战略使之可以保继续性的竞争优势，安康持久的开展运营下去。 一、 苏宁电器概略

苏宁电器〔Su ning Appliance of China〕1990年创立于江苏南京， 是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁批发企业的抢先者，是国度商务部重点培育的〝全国15家大型商业企业集团〞之一。截至2020年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，运营面积500万平米，员工12万名，年销售规模打破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54

位，中选«福布斯»亚洲企业50强、«福布斯»全球2000大企业中国批发企业第一。2020年，苏宁电器与韩国三星电子签署2020年度战略协作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目的。三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略协作同伴。 二、 苏宁电器现有竞争战略及其效果 〔一〕、苏宁电器现有战略。

从苏宁的开展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在开展阶段又灵敏地运用了市场浸透战略获取了更多的市场份额，并藉此失掉了开展的资金，扩张期那么经过市场开发战略迅速扩展了规模，在片面晋级阶段那么综合运用了后向一体化、集中多元运营、混合式多元运营、合资运营等多种战略以求更大开展。

苏宁最后选择在事先冷门的空调专营而避开市场上抢手的彩电、冰箱、洗衣机，可谓独具慧眼。空调在1990年还算是朴素品，其用户主要集中在单位，但恰恰由于是冷门，市场远未到达饱和，而且由于产品的单一性，在同行中简直遇不到什么竞争，才使苏宁的这一市场开发战略得以成功，在市场上站稳了脚跟。针对空调半成品的特点，苏宁打破事先业内外包售后效劳的惯例，树立了营销商自行提供配送、装置、维修一体化的效劳体系，以这种特有的效劳产品吸引到少量的用户，奠定了苏宁成功的终点。从空调这单一产品、单一品牌，苏宁做出了规模。这也是苏宁停止产品开发设想的完成。

在销售初具规模后，苏宁不只跨过中间商直接与厂商联络，又首

创旺季向消费商打款培植消费，确保旺季取得优惠价钱动摇货源的厂商协作全新形式。这一本钱抢先战略的运用，使得苏宁在价钱上的优势不得人心，关于价钱敏感的用户极具吸引力，因此减速了其市场的扩展。这一市场浸透战略进一步扩展了苏宁的产品和效劳在市场中的份额。

而随着消费的普及、渠道的健全以及品牌的成熟，空调行业的利润空间日益增加，苏宁又及时改动了战略，即〝舍批发专批发〞，并树立全国性的客户网络，一方面经过集中推销降低本钱，另一方面又跟上了国民经济迅速开展和人民生活水平逐渐提高的潮流，进一步开发新的市场，苏宁进入了快速扩张期。

在片面晋级阶段，苏宁更是片面导入连锁概念，在全国范围内树立集终端批发、物流配送和售后效劳网络为一体的苏宁电器连锁体系，为苏宁向更大规模的开展找寻了一个新的平台。此时，苏宁又做出了重要的战略决策：调整主营结构，进军综合电器运营，并以电器行业为基础，将投资战略延伸到不动产投资、实业投资、金融资本运作、移动通讯、运用软件开发、系统集成、电子商务等范围。这是苏宁公司在销售空调基础上停止多元化运营的尝试，也是它做大做强的探求。经过综合运用各种增强性战略，苏宁进一步提高了其在市场中的竞争位置。

〔二〕苏宁电器现有竞争战略存在效果

1.供应者 由于国际大型家电批发连锁商采取直接供货形式，所以在批发商供应链中，处置好与消费商的关系关于批发商来说至关重

要。

2.潜在竞争者 家电厂商自建渠道。随着我国经济的开展，家电市场进入完全的买方市场，家电厂商与批发商的协作也不是利益共同体，而是矛盾的双方。连锁渠道之间存在者各种各样的促销战、价钱战，严重扰乱了厂商的销售战略。一些连锁渠道在未经厂家赞同的状况下，私自把批发价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价钱体系。而厂家虽然经过了连锁渠道提高了销量，但是由于少量的促销和降低，使得原本利润就很微薄的厂商更是雪上加霜。效益大弧度下降与连锁们协作的运营本钱的不时提升，使家电销售，以摆脱连锁卖场的控制。

3.行业内的竞争者国美正在引进国际战略投资者，百思买那么在无声之中入主内家电批发连锁四强的五星电器。

4.购置者随着人民生活水平的不时提高，需求也不时的变化，如何紧紧围绕消费者需求向其提供产品，是家电批发商和家电消费商一直关注的效果。商家应该愈加注重市场细分，防止堕入价钱竞争和自觉广告投放之中。

三、苏宁电器战略剖析 〔一〕、苏宁电器外部环境剖析

1、微观环境剖析 1〕、经济环境

从2020年2月1日起我国一切的省、自治区、直辖市都片面展

开家电下乡任务，综合思索以下几方面要素：一是大局部中低支出农民消费晋级所需的大件消费品；二是产品单价较高，经过补贴可以有效调动中低支出农民购置积极性；三是产品的技术、功用比拟成熟，消费厂家比拟集中，售后效劳体系比拟完善，不会发生补贴产品购置后的质量、效劳的纠纷；四是农民消费志愿较强，产品的销售增长潜力大；五是产品的消费才干大，对出口依存度高，外贸摩擦较多。家电下乡这个政策推行的产品大都是i苏宁电器中的产品，对苏宁电器中的电器产品的销售是一个极大的促进，苏宁电器中有很多价钱并不贵的产品，从而这也很好的满足了农民的需求，家电下乡，这个苏宁大卖场的一个绝好的时机。

2〕、政治法规环境

为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示肉体，自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市停止了家电下乡试点，对彩电、冰箱、手机三大类产品给予产品销售价钱13%的财政资金补贴。试点取得了清楚成效，农民的实惠、企业得市场、政府得民意。

3〕、社会文明环境

中国是一团体口大国，人口密集使的中国有庞大的市场潜力，尤其近年来，家电已不再是朴素消费品，并且越来越普及，而是一种十分普及和群众化的家电产品，甚至连乡村市场也显示出庞大的开展空间，中国度电产品的销售量出现出了J型的增长，随着家电数量的增多，并且改换的也很经常、乡村的家电产品也正在大面积普及。中国也成为家电产品用户最多的国度，中国度电产业的快速开展曾经遭到

了全球的注目。另外，消费者注重的是〝物美价廉〞〝别具一格〞，质量过硬的产品，未来的开展趋向将是用用户的什么需求都和家电产品有直接或直接的联络。

2.行业环境剖析

目前，我国度电连锁运营的实质是在一个复杂多变的内外环境下处置企业外部、外部和运营目的之间的静态平衡效果，而企业外部面对的一个直接的环境要素就是该企业所在的行业。一个行业的竞争是在供应者、购置者、替代品、潜在参与者以及行业内现有企业间停止的。

1〕、行业新参与者的要挟

由于人们对家电的需求在不时的添加，这是被许多投资者所看到的，这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会添加新的消费才干和少量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业能否能充沛开展自己的规模经济来经过低本钱的少量销售来赢得市场份额，能否经过各种渠道来取得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业取得更多的更方面的资金和政策的支持。

2〕、现有竞争者之间的竞争水平

对苏宁电器而言自成立二十多年来，开展迅速，很快就成为电器批发业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个弱小的现有竞争者，他成立时间比苏宁稍早，同

时也好似中国大陆最大的家电批发连锁企业，09年国美电器中选中国世界纪录协会中国最大的家电批发连锁企业。国美电器在中国的市场上异样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。

3〕、替代品的要挟

苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络批发行业，中国的c2c网络批发行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要网上销售形式B2C形式和传统的商品销售聚到和购物渠道。

4〕、供应商讨价讨价的才干

从目前来讲应方讨价讨价的才干比拟弱。缘由是目前我国度电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价钱谈判中简直没有优势，与销售商共存亡。

5）、购置商讨价讨价的才干

对家电产品来说，我国的购置者因支出影响，对价钱比拟敏感。目前我国度电产品市场供大于求，消费者挑选余地大，为此购置者讨价讨价的才干较强。

从上述剖析可知，目前我国度电市场的竞争主要来自行业外部及供应者、购置者之间的竞争，另本国外连锁企业的进入也给我国度电连锁业带来一定的要挟。为此我国度电连锁业要在剧烈的竞争中取胜，必需采取有效的竞争战略。

3.主要竞争对手剖析

1、现有竞争对手的剖析

我国度电产品销售渠道可分为传统渠道和新兴渠道两种类型：传统渠道主要有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的家用电器专营店；新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团推销、网上订购等。目前家电销售业态〔渠道〕的竞争主要在传统的大商场、家电专业连锁、综合性连锁、品牌专卖店等几种方式之间展开。

〔1〕传统家电流通渠道如大商场，由于自身产品种类多，家电产品运营规模有限，本钱过高，招致了其主渠道位置日益安康。与家电销售连锁店相比，大商场在运营网点、面积、种类、销量上有清楚差距。连锁家电企业的优势在于三条：家电连锁企业积聚的品牌、广告效应；大规模推销从厂家所取失掉的本钱优势；规范化管理带来的企业自身竞争力。

〔2〕超级市场、家装超市等因商品种类有限、现场导购及售后效劳力气单薄，只能依托价钱优势从整个家电市场的〝大蛋糕〞中分得很小的一局部，也不能对家电连锁企业构成要挟。

〔3〕家电连锁批发企业之间的竞争状况。与其它几种家电批发渠道相比，专业家电连锁在家电销售范围的优势由三点：一是批发价钱较低；二是全国连锁的规模化带来运营本钱的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，拥有更多的顾客群体。 2、潜在进入者剖析

由于中国专业家电销售商的起步较晚，市场份额仍较德国等兴旺

国度低，例如，2007年，德国、日本、美国均有60%-70%的家电及消费电子产品经过家电专业连锁店和独立家电专业商店销售，而中国度电专业连锁店的份额仅占40%。

随着中国参与WTO对批发业的三年维护期到期，中国批发业将会片面对外资开放。国际商业的〝超级航母〞也能够会在中国庞大的市场上入手，他们仰仗雄厚的资金、先进的管理、全球推销的优势、完备的物流技术等能够会对本地的家电连锁形成冲击。

相比拟而言，电器批发行业是国际市场化水平最早，竞争最为剧烈的行业之一，相对利润率较低是充沛竞争的结果。整个家电连锁行业毛利率比拟低，反而阻止了一些外来资金的进入，抬高了进入的门槛，有利于曾经进入的企业开展壮大。而且家电连锁行业是一个比拟特殊的行业，具有浓郁的外乡化倾向。进入家电连锁销售这一范围，必需和本地的家电厂商树立良好的协作关系，而这在短时间内是不容易办到的。因此，潜在进入者的要挟目前还缺乏为惧。

1〕、国美电器

国美电器控股〔港交所：0493〕是在香港买卖所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，开创人为黄光裕。现任董事会主席为张大中。

国美电器不时居于国际抢先电器行业。来自中怡康的威望数据显示，2020年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长不时坚持行业抢先水平，并继续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第

一渠道。另外，国美集团率先内行业经过与下游厂家深度协作及大单推销、旺季打款等措施，国美集团终端空调批发价钱在2020年继续坚持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2020年空调旺季来临之际，抑制空调价钱下跌苗头，维持空调低价位水平。

国美电器集团坚持〝薄利多销，效劳领先〞的运营理念，依托准确的市场定位和不时创新的运营战略，引领家电消费潮流，为消费者提供特性化、多样化的效劳，国美品牌失掉中国广阔消费者的喜爱。本着〝商者无域、相融共生〞的企业开展理念，国美电器与全球知名家电制造企业坚持严密、友好、互助的战略协作同伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

3〕、三联商社股

三联商社股份的竞争性营销战略，主要是重点集中战略。重点集中战略是经过临时集中的资源投资来追求主要目的的完成，带动整个运营活动的开展。三联扩张仅限于山东外乡，在规划上三联采取〝中心辐射形式〞，以同心圆的方式向周围分散，然后在回头补偿破绽，就这样有形的添加了其他企业想进入其领地的阻碍。与此同时，三联采取低本钱运作，树立信息平台。1998年守旧我国第一条商用信息宽带；1999年守旧中国最早的电子商务网站之一——SHOP365网上商城，提出并建成80余家网络店，而每家网络店的本钱只要10万元左右，2001年4月启动企业外部供应链E化，经过对物流、资金流、信息流的一体化管理和集中化运转，完成了对企业资源的有效应用，提高了运营管理水平，添加了企业的中心竞争力。另外，三联侧重于

物流，树立EPR和电子商务平台。在效劳上三联独家实行十多年的〝家电保修终身承诺〞，这些都是三联的辅佐竞争战略。虽然三联的集中战略在竞争中使的苏宁和国美想要侵入其领地，便会使其效劳和低价的优势被大大消弱，但是，大的最大缺乏就是没有构成较大的规模化。

4）、百思买集团

往年5月12日，全国最大的家电连锁企业百思买集团正式向外界宣布，以控的方式完成了对江苏五星电器的收买。收买五星后百事买宣称会改动国际一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面思索下游厂商利益，并称将保证下游厂商15％的毛利。通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点〝水土不服〞国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高，但在中国这样的开展中国度，不太可行；产品结构的不同，也决议了他最擅长操作的销售形式、管理形式会存在严重的〝水土不服〞，目前中国度电销售市场现状是冰箱、洗衣机、彩电等传统家电在国际家电卖场销售量达60％以上，而预备进入中国的国外同行在这局部产品中的比例只要6％；消费者文明不契合。但是，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通本钱、盈利才干等诸多方面有很大的优势。百思买拥有少量资本，可以以3~5年的盈余为代价，先以巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期利益并不清楚的〝软件〞树立，然后停止店铺投资、商品运营。而且由于百思买采用全国推销系统，与厂商谈判价钱会出现极大优势，厂商自然会给予更多的退让。更为重要的是，百思买推销体系是全国性的，

肯定会把世界各地的知名电器放在货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、渣滓处置器等新型家电将会在中国各大中心城市出现。

4.外部环境要素综合评价 1〕、时机〔Ｏpportunity〕

苏宁电器在中国依然存在着扩张空间，依然有庞大的利润。随着中国经济的快速开展，尤其是新乡村树立进程中乡村经济的快速开展，中国人对家电将有更大的需求，因此苏宁在未来仍有较大的扩展空间

苏宁电器不只拥有庞大的中国市场，同时也有相对能够参与今后国际竞争。中国度电制造商上网低本钱、以及制造行业的产品日趋国际化，关于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积聚了一定资本。 苏宁电器的店面选址普通为比拟繁华的地段，关于有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的把一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应的保证

2〕、要挟〔Threat〕

外部管理上的待规范将成为苏宁电器必需仔细面对的效果，假设不能很好的处置好外部管理效果，肯定会带来不堪想象的损失，古人云〝攘外必先安内〞，苏宁电器必需增强自身管理。

随着中国经济的快速开展，中国这一庞大的市场不只仅是苏宁电器及几家中国批发巨头的独享的天地，外资巨头随时有能够进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国批发商的利润，利润的增加

将会成为企业最大的要挟。

随着家电行业在某些城市的相对饱和，将招致苏宁电器的局部区域的利润下滑甚至盈余。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以运用3-5年，而苏宁电器的利润大局部来自于耐用家电利润，不像国美电器的利润主要来自小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然可以可以从其它方面获取利润，以维持企业的可继续开展，因此苏宁电器必需面对家电行业饱和后的利润继续增长效果。

随同着中国经济的快速开展，通货收缩招致家电制造商本钱不时上升，经过价钱传导，招致家电批发上堕入加价招致需求增加和不加价招致利润增加的矛盾中。 〔二〕、苏宁电器外部条件剖析

1. 人力资源剖析

苏宁电器仰仗着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在开展产业的同时也注重人力资源的招徕，许多有着批发业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储藏保证了苏宁电器在未来更好的与国际、国度电器巨头的博弈中获胜的几率。

2. 企业笼统资源

苏宁在临时的运营活动中，苏宁电器一直把投身公益、报答社会当作自己的职责，在处置失业、捐资公益、体育事业、环境维护等各方面付出自己的努力，〝1+1阳光行---苏宁社工志愿者举动〞

〝专业自营〞是苏宁电器售后效劳的特点，苏宁电器树立了业内

首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目的的客户效劳体系。壮大了自己的规模有位客户提供了诚信优质便捷的效劳，又树立了中国企业的风向标，向世界展现中国企业的风采。

3. 财务才干剖析 〔A〕支出增长率

2020年，苏宁电器可比店面销售增长15.97％，内生增长也较微弱，支出增长率急剧上升。

据北京中怡康时代市场研讨数据显示，2020年中国度电市场批发总额打破万亿元大关，达10,560亿元，较2020年同期增长18.9％，依照苏宁电器755亿销售额计算，苏宁电器占全行业的市场份额为7％。经过努力，苏宁电器的目的是占行业份额的15％以上。

苏宁电器2020年主营业务增长30％，经对产品剖析，彩电、冰箱、小家电、空调增长19％—26％，数码及IT产品增长56％，通讯产品增长47％.2020年3C产品高速增长，销售额曾经到达212亿，占总支出的28％

〔B〕 毛利率

苏宁电器苏宁电器经过创新、革新，毛利率继续提高，2007、2020、2020、2020年的销售毛利率区分为14.4%、17.1%、17.3%和17.8%。分产品剖析，彩电、冰洗、小家电、空调、数码及IT产品、通讯产品六大产品的毛利率全部提高。这六类产品中，彩电、冰洗、小家电、空调的毛利率为18%-21%，较高。数码及IT产品、通讯产品的毛利率为7%-10%，较低。未来随着3C团体消费产品高速增长和占比提高，

综合毛利率能够会下降。

〔C〕净利率

2006-2020年，苏宁电器的销售净利率区分为3.05%、3.79%、4.53%、5.13%和5.44%，销售净利率不时提升。缘由是2020年毛利率比2020年提升0.5个百分点，时期费用率基本持平。

〔D〕净资产收益率

2006年-2020年，苏宁电器的净资产收益率区分为34.73%、37.66%、31.6%、28.44和24.48%，苏宁电器的净资产收益率由于规模扩展、净资产添加而下降。但20%多的净资产收益率依然是较高的水平。

〔E〕 现金流、货币资金和债务等

2020年苏宁电器运营活动发生的净现金流为38.8亿，比净利润41.05亿少2亿，比2020年增加30%。主要缘由为〔1〕2020年实施家电下乡、以旧换新政策添加了公司对国度财政部门的应收帐款，应收帐款添加了8亿；〔2〕2020年添加了对供应商的预付款，预付帐款添加了18亿元。总体上，作为批发商的苏宁电器，现金流是比拟好的，应收帐款少〔2020年余额只要11亿，其中还包括应收财政的款〕，而占用供应商货款的应付款很多〔2020年余额为210亿元〕。

2020年苏宁电器货币资金余额为193亿元，比2020年219亿元增加26亿元。货币资金增加主要是公司建总部办公楼、自建店、物流基地等投资添加所致，非运营项目的现金流增加招致。公司目前财务状况安康稳健，货币资金和存货算计287亿元，负债总计是250亿

元〔主要是货款，很大批银行存款〕，货币资金和存货足够归还一切的债务。资产活动性好。

〔F〕股利分配政策

2020年每10股派1股〔含税〕，税后每股0.09元，股息率为0.7%〔股价13元〕，较低。

4. 连锁开展才干剖析

2020年，苏宁电器新进地级以上城市31个，新开惯例店273家，精品店9家，县镇店114家，新开店合计396家。置换/封锁连锁店26家，净添加连锁店370家。开店数量创历史新高。精品店、县镇店是公司往年创新推出的两种新型店面形状，特别是县镇店，公司抓住了国度实施〝家电下乡〞的有利机遇，渠道下沉，将实体店网络规划延伸至三、四级市场，反映了苏宁顺势而为的优秀的战略目光。

截至2020年末，公司已在全国231个地级以上城市拥有连锁店1311家，其中惯例店1187家，精品店10家，县镇店114家，连锁店面积算计达516万平方米，比上年同期增长29%。

在香港市场，新开连锁店8家，封锁/置换连锁店7家，净添加连锁店1家，截至期末香港地域拥有连锁店23家。日本市场，日本LAOX公司新开连锁店4家，封锁/置换连锁店1家，净添加连锁店3家，截至期末LAOX拥有8家连锁店。

总计，截至2020年底，苏宁在中国大陆、香港地域和日本市场共拥有连锁店1342家。苏宁电器已成功在2020年片面逾越国美，成为国际最大的电器批发商。

2020年的开店不少于370家。 5. 企业文明剖析

企业的基本法以市场为导向，继续增强企业盈利才干，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值;以顾客为导向，继续增强企业控制才干，重目的，重执行，重结果，追求更高的顾客满意;矢志不移，锲而不舍，打造中国最优秀的连锁效劳品牌。

管理理念：制度重于权利，同事重于亲朋。

运营理念：整合社会资源，协作共赢，满足顾客需求，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国度、企业、员工，利益共享。树家庭气氛，沟通、指点、协助，责任共当。

人才观：人品优先，才干过度，敬业为本，团队第一。 效劳观：至真至诚，苏宁效劳。效劳是苏宁的独一产品，顾客满意是苏宁效劳的终极目的。

竞争观：创新规范，逾越竞争。 苏宁肉体：执着拼搏，永不言败。

员工职业品德：维护企业利益，严禁庇护纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人老实守信，严禁欺瞒推诿，做事节省浪费，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准那么：待人热情礼貌，切忌诽谤同行;谈吐有理有节，切忌一意孤行;交往互敬互惠，切忌自私自利。

苏宁管理人员行为准那么： 管理就是效劳，切忌权利本位;制度重在执行，切忌流于方式;奖惩依据结果，切忌客观印象。

苏宁效劳人员行为准那么：浅笑发自内心，切忌虚情假意;效劳纤细入致，切忌敷衍塞责;技艺如虎添翼，切忌苟且偷生。 6.中心竞争力剖析

苏宁电器的中心竞争力，主要立足于连锁运营和供应链管理，以及全体市场营销实际，而正是立足于这三个方面的竞争优势，苏宁电器完成了其飞速的开展。 1〕、连锁运营

连锁运营是与经济开展相随同的，这种运营方式最早发源于美国，从1859年创立第一家连锁店〝大西洋与太平洋茶叶公司〞末尾，距今己150余年。目前，连锁运营的开展己经掩盖了很多行业，在一些兴旺国度通常有几十到上百个行业。我国连锁运营从90年代初开展起来，由于政府的鼎力扶持和企业的积极开拓，现己初具规模。目前掩盖的行业有三、四十个，都经过连锁运营方式取得了较大开展。 连锁运营是企业运营假定干个同行业或同业态的店铺，以同一商号，一致管理或授予特许运营权等方式组织起来，共享规模效益的一种运营组织方式。连锁店指运营同类商品、运用一致商号的假定干门店，在同一总部的管理下，采取一致推销或授予特许权等方式，完成规模效益的运营组织方式。普通来说连锁店应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必需做到一致推销配送商品、一致运营管理规范、推销同销售分别。全部商品均应经过总部一致推销，局部商品可依据物流合理和保质保鲜原那么由供应商直接送货到门店，其他均由总部一致配送。连锁运营就是顺应了社会化大消费的要求，树立在社会化大流

通基础上的新型组织方式和运营方式。它顺应了工业化大批量消费体制的要求，少量的向工业企业推销的商品，然后完成大批量的销售。从上世纪50年代起，连锁运营就深受美、欧、日等经济兴旺流通产业的注重，将其视为获取良好经济效益的有效方式，世界许多经济学家都以为，连锁运营之所以能突破阻力，取得开展、壮大，最基本的缘由在于其经济上的合理性和运营上的迷信性。而本文研讨的苏宁电器的开展案例也正是基于其连锁运营形式的。

苏宁公司采用〝连锁运营、统购分销〞的运营形式展开综合家用电器的销售和效劳，在这种运营形式下，公司对商品推销实行〝统购分销为主、自主推销为辅〞，对资金实行高度集中的一致管理。公司在积极引进和吸收国际先进的连锁运营技术和管理阅历的基础上，经过各种方式的对外交流和协作，深化展开连锁运营管理实际和现代营销技术的研讨，推行先进的运营理念、营销技术和管理方法，坚持走一致推销、一致规范、一致配送、一致规范的运营之路，依照连锁运营规范化、专业化的要求，逐渐树立完善的运营管理体系和作业规范，增强对企业经济活动的方案与本钱控制。 2〕、苏宁的供应链管理

苏宁中心竞争力的另一个利器就是它的供应链管理。供应链是围绕中心企业，经过对信息流、物流、资金流的控制，从推销原资料末尾，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、批发商、直到最终用户连成一个全体的功用网链结构形式。供应链管理带给企业最大的益处在于提高企业

以致整条供应链的运营效率，提高市场反响速度，降低运营本钱。 现代消费与运作管理体系被普遍地运用于制造业及效劳范围。在需求的时分、以适宜的价钱、向顾客提供具有适当质量的产品及效劳是消费与运作管理的目的；经过优化的运作管理来添加组织的价值并参与竞争，使企业取得继续的竞争优势，而这正是供应链管理的重要目的。 作为一种运作管理技术，供应链管理可以使企业的活动范围从仅仅是物流活动扩展至一切的企业职能。这些职能都以最正确方式严密地结合在一同而成为一个全体。在这个层面上的企业集成使企业管理者可以将他们日常的、在竞争中起决议性作用的主要价值活动的运作衔接在一同，并坚持高度的协同。供应链在运作方面能为企业提供生活才干和市场竞争才干。对供应链管理的运作停止高效管理，可以确保围绕企业的战术目的将一切的任务职能优化，并为顾客发明价值。 苏宁公司目前采用的〝赊购或授信额度的批发导向〞推销形式，在实践运营当中，公司都是买断了供应商的商品。同时，公司在与供应商签署的购销合同、协议等中规则：公司关于残次品、滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权益。供应商为了维护其产品价钱的市场次第，规则了产品的最高和最低指点销售价，公司实践销售价钱只能在供应商规则的指点销售价范围内浮动，在指点销售价钱范围内商品的降价或涨价由公司自己决议和承当。 3〕、苏宁的全体市场营销

假设要问苏宁在国际家电业市场上取得庞大成功的营销战略的是什么，那无疑是苏宁的全体营销战略了，著名的苏宁的〝3C+〞就

是其整合营销战略的一个形式。

在阅历了消费、产品、推销、市场营销和社会市场营销观念之后，20世纪90年代初期，美国市场营销专家提出了一种新的营销实际逐一全体市场营销。该实际打破了以最终顾客市场营销为中心的传统市场营销实际的概念，提出从久远利益动身，公司的市场营销活动应包括其内外部环境的一切重要行为者，他们是供应商、分销商、最终顾客、同盟者、竞争者等。全体市场营销促使我们对原有的竞争形式停止思索。例如，对供应商市场停止营销时，传统营销实际的做法是把供应商放在统一面，抚慰和促使以价钱竞争为中心的竞争市场构成。全体市场营销那么强调与那些效果卓著的优秀供应商树立临时动摇的协作关系。全体营销实际还以为，在当今开放的市场中，企业的营销活动必需是在追求共同利益的基础上去完成其目的。因此，不但要注重供应链上关联企业的市场营销，也要对竞争对手展开市场营销研讨。经过增强与竞争者之间的了解和沟通，力图可以影响竞争者的行为方式，使竞争态势朝有利的方面开展，防止恶性竞争，共同构建有序的市场竞争环境。由此可见，全体市场营销与供应链管理的动身点是分歧的，供应链管理自身就是营销管理进程。从第一代的电器专营店到第二代的综合电器店，再到第三代的3C形式，以及〝3C+〞形式，在以往以产品线调整为主的产业晋级中，苏宁电器一直站内行业探求的最前列。早在最后的2003年苏宁就在南京开创了3C的运营形式，在综合电器运营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推行到全国，在开设了数十家3C旗舰店，苏宁也因此成为同行模拟的范本，

直接推进了我国度电业连锁3C化开展。而苏宁〝3C+〞形式又是苏宁对中国度电业销售市场的一个贡献，关于这一全新的形式，业内人士普遍以为，以3C＋形式普及为主要依托的苏宁连锁拓展是一块多米诺骨牌，将引发一系列的连锁反响，并会逐渐树立全新的行业规范。 与苏宁公司上述的运营形式相比拟，目前国际家电连锁行业内的其他几家全国性的家电连锁企业所采用的运营形式与苏宁公司基本相似。各家之间的区别主要集中在两个方面：首先，从推销和结算的方式来看，各家家电连锁企业在赊购和信誉额度占总的推销比例有所不同；其次，从统购分销的角度来看，区别主要是统购分销在母子公司之间以及全国地域上的掩盖面有所不同。从上述这两个方面来看，苏宁公司目前的运营形式位于较为抢先的水平。

6. 外部条件要素综合评价

苏宁电器历经十八年的开展，这一品牌曾经不得人心，盛赞颇多，这关于苏宁电器的未来可以吸引更多的消费者的光临奠定了基础。

苏宁电器末尾进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，公司的开展战略已有原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不时的增强者才及信息系统树立

苏宁电器多年来的供应链资源积聚可谓是其差异化的竞争优势。近年来批发巨头国美与格力、海尔等制造商发作矛盾，而苏宁电器那么与家电制造商及供应商坚持着相对融洽的协作关系。

扎实的后台树立及良好的效劳将成为苏宁电器的开展保证。细节化效劳曾经成为苏宁电器的中心竞争力，差异化的效劳方式将为苏宁电器

迎来更多的客源

1〕、优势〔Strength〕

〔1〕、动摇性，苏宁的开展相关于国美来说更动摇一些 〔2〕、苏宁直营店装修比国美的要好，规模比国美的要大。 〔3〕、苏宁电器阅历二十余年的开展，已不得人心，深受国人喜欢。

〔4〕、苏宁电器的特征逐一弱小的终端效劳。效劳是苏宁的独一产品，顾客满意是苏宁效劳的终极目的。苏宁电器立志效劳品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后的一体化的阳光效劳。

〔5〕、店面批发逐一以消费者为中心，苏宁电器不时拓展产品品类，创新店面环境规划与效劳，率先推出〝5S效劳〞为顾客提供优质丰厚的产品精选，快捷满意的购物体验，一站式的全体处置和担忧的效劳保证。

〔6〕、物流配送逐一物流是连锁运营的中心竞争力。完成了长途配送、长途调拨与批发配送到户一体化运作。

〔8〕、安维效劳逐一本着〝专业自营〞的售后效劳，苏宁电器不时拓展效劳品类和精品效劳，依托普及城乡的数千家售后效劳网站。 2〕、优势〔Weakness〕

〔1〕、苏宁电器面临着国美和其它国际批发巨头以及外来入侵者共同分一杯羹的情形，这将招致苏宁电器在未来竞争白热化的状况下赚取的利润在不时的增加。家电企业的中央诸侯如汇银，日日顺等盘踞三四线城市，占据了外地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相

对优势。

〔2〕、企业外部管理与总体战略开展的同时在其外部管理上肯定会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代化企业管理的人才相应存在完善。电子商务起步晚，京东、新蛋等早已构成了较大规模，拥有了比拟动摇的客户群。国美采取直接纳买的方式，比苏宁易购更具规模。

〔3〕、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具有融资优势。

四、 苏宁电器新竞争战略的选择和确定 （一） 苏宁电器的战略选择

综上所述，虽然苏宁的公司内外环境依然有它自己的一定优势，但同时也存在某些效果。依据SWOT剖析矩阵，得出苏宁的战略框架。 将SWOT剖析中提出各种战略方案：

1.面对越来越多的竞争者有才干的话做国际连锁

2.没那个规模就找新的空间，比如除开卖电器还可以自行开发电器或许开发市场，卖机器人，卖放置电器的家具，或许干脆就和家具商连手，捆扎营销

3.联络散户培训他们，让他们也参与苏宁，做苏宁的小店，给他们冠名，收冠名费也好，抽取利润，或许开工资一致分配货也好，做个评价就可以了

4.要是觉得难以管理就结合有规模的大商家搞活动来双赢 5.侵占市场分额，结合国美，当然最好先研讨下反笼断法，以免

有费事

6.嫁接营销：拉海尔，找联想，一同搞个冠名活动，有买有送咯 7.爱心助学，助灾区，助白血病…..反正要助个，还真有人在乎这些，以后政治活动也好有理由列席参与

8.金融危机，资金没有，就欠着咯，分期付款比拟旧，要是你一个带来两个或更多的顾客买了一定数额的产品，我就优惠优惠再优惠，你觉得怎样样？当然本钱剖析啊，风险评价等等一定少不了

苏宁SWOT剖析矩阵

外部要素 外部要素 优势〔s〕 优势〔w〕 1.企业规模是国际知1.竞争越来越多 名家电，资金雄厚 2.金融危机之后，消2.售后效劳好，在人费者面临的效果资金们心中占有一定位置 被套，货 3.连锁保证，在国际币升值 处处可见 3.物流配送有待完善 4.与供应商关系好，4．人才频繁流失 物美价廉 时机〔Ｏ〕 SO战略 WO战略 1.电器和高智能产品1.扩展市场占有率，1.提升品牌商誉 的普及，以及一体 实行家电下乡 2.增强销售进程中的2.行业集中度不时提2.继续并购其它企业 各个环境的效劳 高带来兼并，重组的时机 要挟〔T〕 ST战略 ＷＴ战略 1.竞争对手过多，本1．采用低本钱战略，1.广招人才，增强管国连锁家电巨头进入优化价值链，增加开理 中国市场 支 2.外部不时学习，不2.门店过多，管理制2.应用企业规模优势时完善 度完善

（二） 苏宁电器新竞争战略确定

依据前面章节对苏宁公司面临的竞争状况剖析，苏宁在全国的家电市场上具有较为有利的竞争优势和较好的开展前景，今后应把战略重点放在进一步提高公司的竞争力上，并开掘出新的利润增长点。 1、提高公司的全体竞争力

一方面在公司的任务进程上管理上下功夫，另一方面在人才的培育上下功夫。电器连锁销售企业的优势主要表达在价钱和效劳上。为确保苏宁公司在价钱上的优势，苏宁仍应坚持集中推销的政策。集中推销的益处是：可以提高与供应商推销合同谈判中的竞价才干，由于进货量大，可以取得一定的价钱折让，同时还可以取得退佣金〔即供应商在结算时按供货额的比例付的佣金〕；降低推销费用，即只在总部树立一套推销班子，从而降低推销费用；配送体系的树立降低了连锁店仓储、收货费用；经过中央推销可以使信道利润最大化，即供应

阻挠外企的步伐 商为将商品归入连锁超市公司庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节资助费、促销费等的增长；可以规范推销行为，即经过集中推销，树立一套行之有效的规章制度及制衡机制，可以有效地处置商业贿赂的效果。因此在苏宁的连锁运营进程中，树立起迷信、规范的中央推销制度，是营建自己中心竞争力的首要举措。

业务流程的改良需求相应的人去完成。苏宁的分店越开越多，对管理人才的素质要求越来越高，既要有运营看法，有才干，又要有专业知识，有资产管理的才干，是综合型的人才。自身培育是一种方法，对外招聘初级管理人才也未尝不是一种捷径。经过前一种方法开掘的人才，对企业文明了解，融入性强，容易在外部树立威信。经事先一种方法请来的人才，容易给企业带来新颖思想，创新性较强。所以，针对目前的扩张战略，积存人才应是苏宁在未来相当长的一个时期内的任务重点。苏宁完全可以应用自己的运营特点，一方面在薪酬制度、鼓舞方式和企业文明上停止改良，另一方面在发现人才后，在各个任务流程环节和各任务岗位上停止锻炼，培育出片面的人才。而〝百年苏宁，人才为本〞的口号的提出，也标志了苏宁电器对人才的注重。 2、寻觅新的利润增长点

随着家电行业的竞争日趋剧烈，整个家电销售行业的利润空间也在萎缩，扩展营业网点，坚持薄利多销是维持公司稳步开展的方法之一，但要将公司做大作强，成为超一流的〝商业巨头〞，就要充沛应用自己的优势，积聚资金，多方面开展。

苏宁的快速扩张需求弱小的资金为后援。上市是苏宁公司资本运作的一个重要局部。2004年苏宁的成功上市为其扩建物流体系、树立商业信息化系统等项目募集了资金。除上市以外，停止多元化投资战略也是商业企业资本运作的一种方式。选择何种行业或启动何种项目，不只仅要看如今能挣多少钱，还要看跟公司整个产业资源能否搭上关系，要思索效果能否能到达1+1>2。因此，投资进入何种行业，首先要剖析该行业的现状，预测其未来走势，与公司的现状能否婚配，特别是资金的回笼速度与公司能否吻合，能否要破费很大的精神去竞争，这样的破费能否值得。

从苏宁电器的网站上可以看到以下信息：〝苏宁电器将立足国际与国际两个市场同步开发，以运营创新和管理提升为基础，坚持稳健快速的开展步伐。到2020年底，电器连锁店总数打破1200家，销售规模打破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与效劳等全方位的行业抢先，进出生界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的树立，进出生界一流企业的行列，成为〝中国的沃尔玛〞。〞这个开展规划，也正预示着苏宁电器的宽广开展前景。

五、 苏宁电器新竞争战略实施方案 1、基于信息技术的物流战略

完善的物流系统由软、硬件两局部组成。硬件由配送中心、交通

工具和任务人员组成，软件那么是先进的管理信息系统。其运作如下： 供应商们依据批发公司的订单将货品送至销售公司的配送中心，配送中心那么担任完成对商品的挑选、包装和分检任务。在配送中心里应拥有高度现代化的机械设备，送至此处的商品大少数都采用机械处置，这就大大增加了人工处置商品的费用。在配送中心里，计算机掌管着一切。当每一样商品贮存出来的时分，计算机都会把它们的方位和数量逐一记载上去。一旦商店提出要货方案，计算机就会查找出这些货物的寄存位置，并打印出印有送货地点的标签，以供贴到商品上。

整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由任务人员取出后，也会被送上传送带。商品在数公里的传送带上进进出出，经过激光区分下面的条形码，把它们送到该去的中央。

配送中心的一端是装货平台，可供上百辆卡车同古装货，在另一端的卸货平台，可同时停放上百辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货的卡车超越百辆。

配送中心的位置是依照各地的贸易区域精心部署，通常状况下，从任何一个中心动身，汽车只需一天即可抵达它所效劳区域内要送货的地点。

就苏宁的现状而言，对目前已有的配送中心增强管理和与各分店之间的通讯时首先要做的。依据资金的布置，苏宁可逐渐对配送中心停止改良，首先是一切商品实行条码管理，其次是添加机械设备，降低人工投入，增加损耗，同时投资树立信息管理系统，及时掌握各分

店的销售量和库存的供应状况，将库存量控制在较小的范围内。 2、市场浸透和稳步开发市场的扩张战略

在某一地域商品的销售量增幅不清楚时，批发商就应该思索如何采用战略添加销量和在有宽广市场前景的地域开展，即市场浸透和市场开发战略。

前者是在现有市场上添加现有产品和效劳的市场份额，这种市场浸透的战略普通是企业的产品和效劳在现有市场上还未到达饱和，以及现有用户对产品的运用率还可清楚提高的状况下运用，并且经过规模的提高可带来很大的竞争优势。目前国际家电市场容量很大，而苏宁在整个家电市场中的市场占有率并不高，还有很大的开展空间。目前苏宁快速地向全国市场扩张的战略是正确的。在扩张时，苏宁可以经过火析目前曾经进入城市的信息，对其市场前景做出预测，有好的开展前景那么大胆的采用市场浸透战略。普通市场浸透的做法包括添加销售人员、添加广告开支、采取普遍的促销手腕或增强公关宣传努力。

而上述两种战略中的后者那么是指将现有产品或效劳打入新的地域市场。这种市场开发的战略普通适用于在新地域可失掉牢靠的销售渠道、企业在所运营的范围十分成功、依然存在未开发或未饱和的市场以及企业拥有扩展运营所需求的资金和资源。在连锁扩张中苏宁将面临家电流通范围的过度竞争，这将会给苏宁的连锁扩张带来一定的风险。因此，在全国连锁市场扩张中，苏宁应思索这些效果：挑选

怎样的市场进入；选择怎样的产品进入市场；选择打入市场的方式；移植企业文明与阅历；对外地客户、竞争对手和政府的要求与举动停止预估并做出相应的调整与反响；扩张的速度应该怎样，即评价企业的管理才干能否满足企业的扩张战略。 3、实施后向一体化战略

依据对苏宁公司的财务状况剖析，苏宁公司最大的利润来源是进销差价，虽然苏宁作为销售商可以经过添加订货量来增强自己的讨价讨价才干，但进价的决议权主要还是由制造商来定。苏宁采用后向一体化战略有助于其获取销售外的利润。后向一体化战略是指取得供货方公司的一切权或增强对其的控制。当公司目前的供货方不牢靠、供货本钱太高或不能满足公司需求时，尤其适宜采用后向一体化战略。 商业企业在供应链中所处的位置决议了他们和那些处于供应链后端的企业〔如供应商〕比起来，更容易搜集到更多更好的有关消费者和顾客行为的信息。苏宁运营家电产品已有十多年，抵消费者的需求十分了解，但作为中国最大的家电连锁批发企业之一，除了满足消费者的需求外，苏宁更应该引领家电消费潮流，站在中国度电技术开展的潮头。家电市场上的竞争已不单纯的是价钱竞争，消费者更看重的是科技含量、契合环保要求又具有特性的创新产品。苏宁在强调价钱的同时，应愈加侧重产品的层次：将消费者的需求反应给厂家，大规模的定制或直接消费契合消费潮流的产品，向消费者提供更具竞争力的产品，这才干为苏宁赢得更大的市场，提升其竞争力。同时大规

模的定制或直接消费还能为苏宁争取更大的让利空间。大批量的定购提早摊薄了厂家新产品的研发本钱，使经过这种方式推销的中高档质量的家电商品，最终表达中高档的市场价钱，从而让消费者买到价廉物美的家电，苏宁也可在市场上取得竞争优势。除定制外，苏宁还可以直接进入制造业。进入制造业的方法可以是贴牌、控股、合资、独资等方式。

4、混合式多元运营战略

混合式多元运营战略是指添加新的与原有业务不相关的产品或效劳。普通采用混合式多元运营的企业都有主营产业赢利下降的阅历，特别关于苏宁来说，扩张进程中，还会面临着资金链断裂这个最大的效果。目前家电连锁企业的盈利形式很复杂，就是经过大批量推销带来单位本钱降低和低价销售迅速回笼资金，然后将资金在自己确定的商誉允许范围内拖欠一段时间，最后应用这个占有资金的时间差来投资其它产业，以赚取高额利润。

普通商业的平均净利润率只要2-3%,但是，对一个规模足够大的商业企业来说，资产周转率的上升那么意味着异样的资金在一定时间里可以屡次完成利润，假设投资房地产目前大约可以到达30%的利润率，这对企业来说将带来很高的盈利。而且房地产业与家电批发业之间具有〝互动、互补、互助〞的关系：批发业短期现金流量大而利润较薄，房地产临时沉淀资金，但一旦启动销售，那么能够立刻取得较高利润。因此，家电批发业理想上更多扮演的是一个资金渠道的角色。

家电批发业的利润率已相当之低，只为追求此种薄利而不时扩展规模是不可 想象的。关于苏宁而言，房地产由电器发生的弱小现金流来支持才是高利润所在。

苏宁也涉足房地产业多年。电器销售和房地产项目销售二者之间还是有共同之处的。这两者市场的主体都是消费者、老百姓。不让利于顾客就无法占领市场，东西再好也无法被认可。因此首先要让客户获利，但获利之后并不是就完了，还要做好售后效劳任务，跟踪维护。做好售后效劳，关于一切效劳做好相关的任务。

要做到售前、售中、售后效劳，提高效劳水平，增加重复效劳。消费者在享用传统的效劳方式时，也希望失掉一些创新的效劳。苏宁可以不时的学习，为顾客提供站在消费者角度思索的效果，全方位的思索消费者的利益。

效劳的好坏直接影响消费者对商家的忠实度。消费者到商场买到的有效果的商品，最烦恼的就是经销商把责任推到厂家身上，要消费者自己找厂家检测商品。针抵消费者的种种顾忌，苏宁要把售后的商家与厂家双重效劳保证，即消费厂家提供的效劳，商家也要提供，而消费厂家不能提供的效劳，只需消费者需求，商家也要努力满足消费者。

完毕语

经过对苏宁电器的剖析，可以发现苏宁虽然处于开展时期，在国际的连锁店也越来越多，在家电连锁业中领跑于其他企业。但是其快速生出息程中自身的缺陷，运营进程中所犯的一些错误以及外部大环境中一系列不利要素将会给苏宁以后的开展带来阻碍。只要制定真正

有效的可继续竞争战略才干保证企业久远地、安康地开展下去。关于苏宁而言，以后需求调整其竞争战略，实施优化供应链的低本钱战略，注重品牌商誉的提升。只要这种内在的竞争力才干使企业在剧烈的市场竞争中，坚持可继续竞争优势。作为一个全国连锁化批发企业，苏宁取得昔日的成就令人敬仰，但这只是万里长征走完了第一步，更困难的历程还在前面。在当今中国批发业纷繁复杂的格式中，苏宁只要继续完善自己运营管理，稳固自身的中心才干，做到同心圆共振，才干更好的开展。