塑造银行品牌竞争力

塑造银行品牌竞争力

作者：胡安庚

来源：《西部论丛》2007年第02期

银行品牌包括产品品牌和企业品牌。金融产品和服务极易模仿，但银行品牌是银行多年的营销活动和产品使用经验在消费者心目中持久积累的印象，一旦在消费者心目中形成卓著的信誉和优良形象，是难以模仿和复制的。从这个意义来说，银行品牌是一种竞争优势，塑造银行品牌就是确保银行竞争实力的有力手段。

随着我国金融市场的完全开放，我国金融市场的品牌竞争时代已经来临。既然各行产品同质、服务同质，能够影响消费者选择的就是银行品牌。商业银行的品牌管理水平，关系到该银行能否在未来的竞争中占据主动。

银行品牌塑造中存在同质化和无序性等问题

品牌开发同质化目前国内商业银行开发新产品时，大多是模仿国外或者跟风国内同行，而并非是根据自己的市场调研和分析，从而导致金融产品同质化。

品牌推广的无序性和短期性品牌推广缺乏统一规划，各地分行各自为政。只重视新产品的宣传，缺乏后续的推广和监测，也缺乏对客户需求及市场变化的详尽分析，这就使产品的进一步改进相对困难。

品牌营销同质化 国内商业银行大多没有更深入了解顾客需求，也没有对不同细分市场展开差异化营销，从而造成产品品牌没有品牌个性。

品牌内涵无深度 目前我国银行业品牌经营管理大多停留于广告、标志设计等较浅层次，品牌内涵缺乏深度。只有深层次具有深厚文化底蕴的品牌才更难以使竞争对手模仿，从而使该品牌保持持久的竞争力。

品牌体系混乱 各业务部门从自身需求出发推出大量的产品品牌，各区域分行也推出一些带有地方色彩的区域性品牌。总体来说，整个银行的产品品牌体系比较混乱，无法发挥品牌合力。

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理念滞后和管理模式束缚了银行品牌的发展

理念问题——品牌还没有得到足够的重视一是竞争环境的不充分。由于长期的历史因素和因素，我国金融市场的竞争并不充分，从而使得金融市场的品牌竞争时代要比其他行业略晚。大多数银行只意识到短期广告和营销的重要性，尚未上升到以品牌来推动长期的、深层次的金融竞争。二是品牌投入与产出的矛盾。品牌建设是一项长期的系统的工程，要求大量的投入，这必然增加银行的经营成本和市场风险系数，而品牌建设所带来的效应却通常在远期才能显现出来，在竞争激烈的市场环境下，品牌投入能否与产出成正比还是一个疑问。因此，银行作出决策时，通常会出于眼前利益的考虑选择当前效益较明显的项目，而这些短期行为很有可能损害品牌的长期建设。

品牌管理模式的约束 一是总行在品牌管理方面对各分行缺乏有效的约束和指导。国内银行的品牌管理相对分散，总行对各分行除了在Vl形象上有较为成熟的约束指导之外，涉及银行形象和产品品牌的开发推广时，各分行基本上是“各自为政”。这导致银行品牌管理缺乏统一的战略规划与资源整合，难以有效积累品牌资产。二是分行内部品牌管理不集中。在各分行内部，并没有一个专门部门对品牌进行全方位集中管理。多个部门相对、相对分割地开展品牌的管理工作，从而导致责任不明晰，管理不系统，造成多个部门都是主管，实际上又无主管的现象。三是绩效考核与激励机制的问题。目前国内银行的绩效考核多以销售业绩为指标，而对于品牌这种长期的无形价值缺乏考核与激励机制。这就造成员工没有动力去维护品牌，甚至会为了短期的经济效益作出伤害品牌的举动。事实上，员工才是银行真正的品牌大使，不仅品牌的塑造和推广要靠员工的不懈努力，而且员工本身的一言一行都是银行品牌的重要组成部分。

塑造银行品牌是提高银行竞争力的有力手段

首先，要在总行一级成立专门的品牌管理部门 专门的品牌管理部门，要把品牌纳入银行整体战略之中。要从资源投入上，人员分配上，绩效考核上都给予品牌足够的重视。品牌策略必须上升到最高管理层。因为品牌的建设与管理，需要必不可少、坚持不懈的投资，并非搞搞宣传、做做推广就一劳永逸，有了领导层的决策和支持，品牌管理的工作才能顺利地展开。 总行品牌管理部门要负责统筹全局的品牌策略。制定完善的品牌手册，对全国范围内的品牌塑造和推广作出有计划的指导，并负责后续的品牌监测和危机处理工作。同时每年要作年度规划，什么时候要推什么品牌，在什么地方推，谁来牵头推，以什么形式推，都要有整体规划。

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总行要加强对分行执行总行品牌策略的指导和约束。首先要加强指导，这样分行就不会群龙无首，各自为战。其次要加强约束，因为约束不够，所以地方分行都考虑区域利益或短期利益而忽视了对全行品牌战略的执行。这也是一些国内银行统一策划了全国范围内的营销推广活动，但效果和影响力却欠佳的原因。像灵活的招行，品牌推广就做到了全国统一联动。在推广其个人理财品牌“金葵花”时，由总行制定品牌手册和宣传品，在全国18个主要城市举办新闻发布会和推介会，总行牵头，地方配合，组织为期两个月的“积分有奖天下游”的全国推广活动。在招总行的有力的组织和监督下， “金葵花”在短时间内成为了具有全国影响力的理财品牌。

其次，在分行层面要把品牌放到营销部门集中管理 银行业的特殊性决定了在品牌管理方面与其他企业有所不同。由于银行的产品特殊性，业务部门的促销和客户经理的营销占据了重要地位，而且银行营销预算的控制和分配也与其他行业有所不同。这也是导致银行的品牌管理工作分散到营销部门、业务部门，以及计财部门的根源。而这种管理的不集中正是导致目前种种品牌问题的主要因素。

综观我国经济发展和企业发展中的众多问题的根源，都是产权不明晰，责任不明晰。有了明确的管理部门，才能明确责任，才能制定相应的激励制度，才能更好地作出决策和更好地执行。建行深圳分行在这方面就作出了有益的探索：把品牌管理工作和营销预算适度集中到营销部门管理，明确了营销部门和业务部门的权限和职责范围，营销部门主要负责品牌的营销、后续监测以及危机管理，业务部门主要负责产品的线下促销。同时为了加强沟通，定期召开营销座谈会，建立了营销部门和业务部门共同参与的营销决策和效果评价。这些举措，为深圳建行做好品牌管理工作打下了良好基础。例如在深圳建行率先实施小额账户管理收费，引起民众强烈反应，很可能造成客户的大量流失和品牌危机。而深圳建行营销部门快速反应，进行媒体公关，在当地主流媒体上连续发表文章，很好地引导了社会，品牌危机变成了转机，建行深圳分行也树立了银行业的改革创新形象。

第三，要设置品牌经理，垂直管理与横向管理结合 目前的银行职位设置中，业务部门只对产品的销售成绩负责，而负责营销宣传的部门的评价指标也以产品销售为主，事实上并没有一个部门或职位为品牌负责。而品牌经理的设置，恰恰解决了这个问题。

品牌经理制由宝洁首创，目前大多数外资银行也都引进了这一制度。即每一个产品品牌都有一个专门负责的品牌经理，对其进行持续的、连贯的、密切的管理和关注。包括产品品牌的设计开发、宣传推广、品牌维护、信息收集、危机公关等。例如花旗银行就在其银行从业人员中设有专业的“产品经理”的职务。

目前，国内商业银行正处于向业务单元制转型时期，例如建行的风险管理就已经实现了以垂直管理为主，横向管理为辅的管理模式，在一级分行设立风险总监，风险总监直接对总行负责。事实上，银行在品牌管理上更需要垂直管理。因为在品牌管理方面更需要上下一致，统一品牌策略。在银行各分行针对不同产品设立产品品牌经理职位，统筹负责本分行所在区域的产

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品品牌管理工作，直接对总行品牌管理部门中的该产品品牌总监负责，同时与横向的业务部门、财务部门保持密切的沟通和联系。