关于河南省民营企业管理现状的调研报告(doc 64页)(正式版)

河南省民营企业管理现状

调研报告

河南省民营企业管理现状调查报告 调研题目分布情况： 一、整体调查情况

5、6、7、8、9、27、28、29、 二、体制改革情况 17、18、19、20、36、37、 三、管理制度情况

1）、自身总体评价10、11、12、13、14、15、16 2）、管理体制 21、22、32、41 3）、人力资源管理23、24、25、26、38 4）、营销管理30、33、34、35 5）、品牌管理29、31 6）、企业环境39、40、42、

河南省中小企业服务局企业指导处

二○○五年十一月

根据省局今年的调研工作计划，由企业指导处负责“对民营企业管理现状”进行调研。我们采取下基层开座谈会、个别交谈、到企业现场考察和委托各市局选择不同行业的企业进行问卷调查等形式进行了解情况。我们先后下到 个市、 个县，召开各种座谈会 个，查看 个企业。收到

896家企业的调查问卷，问卷围绕企业经营管理状况、企业所有制结构、企业各项管理现状及其相关问题，设计共42个调查内容。按照国家中小企业的划分标准，经统计分类：大型企业有93家，中型企业291家，小型企业512家。按照行业分：加工制造业占总数的80.85％；服务业占3.3％；商业占4.5％；建筑、交通运输业占4.4％；按地域分，分布全省18个省辖市，分布面较宽。经调查分析，对全省民营企业的管理现状有了一定的了解。现将调查情况报告如下：

一、整体调查情况

在对河南省896家企业的抽样调查中，民营企业主要是以私营企业、股份有限公司、有限责任公司和国有企业改制后的企业为主。因此，可以说，河南省国有企业改改制工作取得了较大的进展，再加上宽松的投资环境和优惠政策，给民营企业发展提供了良好的发展空间。从从事行业类型来看，80 .85%的民营企业从事加工制造业，而从事服务业的只占3.3%，并且在企业的发展过程中，实施品牌战略，已经创出了一批著名品牌，其中国家驰名商标0.157%，省著名商标0.232%，国家名牌产品0.159%，省名牌产品0.452%。在注重品牌发展的过程中，不断加大传统产业改造和新产品的开发，提高科技成功转化率；新产品在产品销售中的比重以提高到72%。产品质量和科技含量的提高，使企业的销售收

收入有了大幅度提高。在896家被调查企业中，有近50%的中型企业和29.3%的小型企业与3年前相比销售收入大幅度提高，43.6%的中型企业和36%的小型企业销售有所提高，基本没有变化和下降的总共才占到总数的很小一部分。有好的销售收入必然有一个好的生产经营为基础。有86%的民营企业处于正常生产状况，且有3.2%的企业处于超负荷生产，这表明河南民营企业的整体情况良好，充满活力。这点可以从企业的经营情况得到进一步的印证，57%的企业能够盈利，33.5%的企业经营基本持平,亏损的只占到9.5%！

随着社会主义市场经济体制的不断完善，民营企业市场经营主体地位的不断确立，企业经营活力不断增强，经济效益大幅度提高，进而也保证了我省整体经济良性运行的趋势。

二、体制改革情况

根据中央“抓大放小”的方针，河南省中小国有企业就要向市场，成为独立经营、独立核算的经济主体，而其关键就要进行体制改革。占全省企业总数14％的国有企业就要面临改制的任务。

（一）我省企业改制的现状

在我们调查的896家企业中，国有及国有控股中小企业为11家，占总数的1.22％；集体企业为60家占总数的6.7％；私营企业为202家，占总数的22.5％；股份合作制企业为

64家，占总数的7.1％；股份有限公司172家，占总数的19.2％；有限责任公司为361家，占总数的40.35％；外资企业为26家，占总数的2.9％。而大多数企业就需要按照国家规定进行企业改制。

表1：企业是否按照《公司法》进行改造 大型企业 67 中型企业 256 小型企业 436 已改制 59 88.06% 170 66.41% 257 58.94% 正在改制 3 4.48% 66 25.78% 108 24.77% 没有改制 5 7.46% 20 7.81% 71 16.28% 表2：896家企业改制情况调查表 国有及集体企股份合股份有限有限责国有控业 股企业 大型1 作制企公司 业 4 16 48 61.54％ 任公司 企业 1.28％ 78家 中型4 20 5.13％ 20.51％ 24 62 108 39.56％ 企业 1.47％ 7.33％ 8.8％ 22.7％ 273家 小型6 企业1.1％ 545家 40 36 94 205 37.61％ 7.34％ 6.6％ 17.25％ 从表1和表2中可以看出：大型企业的改制主要是以有限责任公司和股份有限公司为主，分别占大型企业的61.54％和20.51％。在大型企业中已完成改制的59家企业，正在改制的3家，现在还没有进行改制的5家，分别在大型的88.06%、4.48%和7.46%。中型企业的改制主要是以集体企业、股份有限公司和有限责任公司为主，占中型公司的80%左右。在中型企业中已完成改制的170家企业，占66.41%，有25.78%企业正在改制，没有改制的占7.81%。小型企业改制主要以集体企业、股份有限公司和有限责任公司为主，占82.38%。小型企业中已完成改制企业占小型企业的58.94%，正在改制中的为24.77%，还没有改制的占16.28%。因此，无论是大型企业、还是中小型，绝大数已完成企业改制，一些企业正在改制中，只有占很少比例的企业还没有改制。这说明，我省企业改制的进程基本上符合市场经济发展规律的。

（二）企业组织结构

企业组织结构是企业的经济活动得以顺利进行的基础。适用高效的、符合市场发展需要的组织结构是企业追求的目标。通过这次调查发现，无论是大型企业、还是中小型企业，

90%以上的都有健全的组织机构，并且企业规模越大，企业组织结构就越健全。在所调查的65家大型企业中，都有完善的组织职能机构（表3）。 表3：职能机构是否健全 大型企业 65家 中型企业 260家 小型企业 474家 是 65 100.00% 253 97.31% 439 92.62% 0.00% 7 2.69% 35 7.38% 否 表4：组织职能机构运行效用表 大型企业 65家 中型企业 253家 小型企业 463家 有效 64 98.46% 232 91.70% 423 91.36% 没效 1 1.54% 21 8.30% 40 8.64% 在表4中，大型企业中有64家组织职能机构是有效的，中型企业232家，小型企业423家，分别占大、中、小企业的98.46%、91.7%和91.36%。从整体上来看，大中小企业的

职能机构运行都是非常有效的，并且大型企业明显要高于中小型企业。

（三）法人治理结构

表 5：企业总经理的产生方式

按照政府部《公司门推董事长任 大型企业 67家 中型企业 265家 小型企业 435家 命 41 董事长兼任 15 法》由荐，董董事会事会聘人才市自我竞聘任 任 场招聘 争上岗 11 61.1922.39% 51 % 16.42% 0.00% 0.00% 0.00% 97 95 7 6 9 19.2536.60% 104 % 35.85% 2.64% 2.26% 3.40% 145 142 9 13 22 23.9133.33% % 32.64% 2.07% 2.99% 5.06% 表6：企业股东会、董事会、监事会、经理层的责任与权力的界定及其运行

责任与权力界责任与权力界定责任与权力界定 定清晰，运行比较清晰、运行不清晰，运行缺规范 大型企业 69家 中型企业 256家 小型企业 422家 32.94% 35.94% 139 31.88% 92 22 比较协调 44 乏规范性 3 63.77% 148 4.35% 16 57.81% 258 6.25% 25 61.14% 5.92% 从表5中可以看出：总经理由董事长任命和董事长兼任的，大中小型企业分别为83.58%，55.85%和57.24%。大型企业明显高于中小企业。而在按照《公司法》由董事会聘任方面，大型企业比例反而最低为16.42%，中型企业和小型企业分别为35.85%和32。64％。大型企业总经理按照《公司法》由董事会聘任的比例较低，说明大型民营企业中董事长承担着较大责任，相对也拥有重大决策权，权利比较集中。中小型企业由于生产简单，产品单一，决策风险较小，总经理的产生较为民主，由董事会聘任的比例也较高。

现代企业管理制度建立和完善，与企业的股东会、董事会、监事会和经理层的责任与权力的界定及其正常运行发挥作用有着密切的关系。从这次调查中我们发现，绝大数企业

在三会及经理层的权限界定及运行方面总体较好，都在95%以上，大中小型企业并无明显差异。 （四）企业民主管理

表7：职代会在企业民主管理中发挥的作用

充分发挥其功 大型企业 66家 中型企业 260家 小型企业 448家 35.94% 41.96% 16.74% 5.36% 47.69% 161 41.54% 188 9.62% 75 1.15% 24 74.24% 124 22.73% 108 3.03% 25 0.00% 3 能 49 作用一般 比较弱 15 无作用 2 表8:企业厂务公开情况

公开,但公开,已形成制未形成制 大型企业 65家 75.38% 15.38% 4.62% 4.62% 度 49 度 10 极少公开 不公开 3 3 中型企业 259家 小型企业 550家 141 90 23 5 54.44% 220 34.75% 236 8.88% 65 1.93% 29 40.00% 42.91% 11.82% 5.27% 从表7中可以看出：企业规模越大，其职工代表大会在民主管理中发挥的作用越大。大型企业中充分发挥其功能的有49家，作用一般的有15家，分别占74.24%，22.73%。而中型企业中充分发挥其功能的有47.69%，作用一般的比例较高，占到41.54%。小型企业中这两个比例分别是35.94%和41.96%。表8中可以看出：企业规模越大，厂务公开也越透明且已形成制度。其中大中小型企业中公开且形成制度的比例分别为75.38%， 54.44%， 40.00%。公开但未形成制度的比例大企业为15.38%，中型企业为34.75%，小型企业为42.91%。民营企业在极少公开和未公开方面的比例较大，为18%.总之，大中小型企业对企业经营状况，管理状况的阳光化以给予充分重视，但中小型企业的厂务透明度还有待于提高。

三 我省民营企业管理的现状 （一）企业自身总体评价 1．企业管理现状评价

对于企业管理现状，有755家企业是这样评价自己的。 表9：755家企业管理现状自我评价表

大型企业 72家 中型企业 279家 小型企业 404家 从表9可以看出：大中型企业80％以上对企业现阶段管理现状较满意。其中自我评价管理现状“很好”和 “好”的大企业比例分别为22.2％，75％。其中中型企业这一比例为13.98％和67.38％。小型企业中自认为好和很好的共有247家，占总体的61.15%。 2、对企业管理水平的评价

对于《本企业管理水平处于哪一个阶段？》的调查问卷中，有795家企业作了如下回答： 表10 : 795家企业管理水平自测表 家族式管经验管理 科学型管现代管理 44 203 145 7 5 39 188 51 1 很好 16 22.2％ 好 54 75％ 一般 2 2.8％ 差 较差 13.98％ 67.38％ 18.28％ 0.36％ 10.9％ 50.25％ 35.89％ 1.73％ 1.24％ 理 大型企业 1 59家 1.7％ 5 8.5％ 92 34.6％ 189 40.2％ 理 36 61％ 86 32.3％ 160 34％ 17 28.8％ 68 25.6％ 78 16.6％ 中型企业 20 266家 7.5％ 小型企业 43 470家 9.2％ 从表10可以看出：家族式管理即使在小型企业中也仅占9.2％，应该说比例很小。但在实际调查中我们发现：家族式管理的比例远远高于调查问卷的答案，

表中所计算的比例，经验管理占的比例比较大，这说明我们民营企业管理人员的素质较低或企业负责人年龄比较大。在实地调查中，小型企业很多老板年龄在50岁以上，创办企业往往在15年以上，企业的兴旺往往与他的魄力、敏锐和经验有关。科学和现代式管理往往出现在科技型企业。我们实地考察了6家科技型企业，其中两家的总经理是工商管理毕业的硕士生；其余4家的总经理均是40岁左右的本科毕业生；中层以上全部具有大专以上的学历。因此，随着管理人员的素质不断提高，企业的科学管理水平正在得到逐步提高。

3、对家族式企业接班人的测评 表11: 578家企业接班人选择自测表

大型企业 22家 中型企业 226家 小型企业 330家 子女接班 3 13.6％ 34 15.04％ 41 12.42％ 管理层选拔 10 45.5％ 110 48.7％ 164 49.7％ 社会聘任 9 40.9％ 82 36.3％ 125 37.9％ 从表11可以看出：子女接班的比例大中型企业的比例高于小型企业；这说明大中型企业的负责人在对子女的培养教育方面高于小型企业的负责人；在管理层选拔中，中小型企业的比例高于大型企业，说明中小型企业的管理特点；社会聘任的比例大型企业最高，说明企业发展到一定程度时，需要专业管理人才来进行管理的必然趋势。 4、对管理与技术在本企业的地位的评价

在《管理与技术在本企业的地位？》的问卷调查中，共有766个企业作了回答（见表12）

表12:766家企业管理与技术在本企业的地位自测表

大型企业 68家 中型企业 管理比技术重要 11 16.18% 35 同等重要 54 79.41% 210 技术比管理重要 3 4.41% 32 277家 小型企业 421家 12.64% 54 12.83% 75.81% 344 81.71% 11.55% 23 5.46% 从表12中可以看到：大中小型企业对管理的重要性有充分认识,绝大部分均认为其与技术同等重要.选择管理比技术重要的大型企业有11家，中型企业有35家，小型企业有54家，分别占比例为16.18%、12.64%、12.83%。选择同等中云的大型企业有54家，中型企业有210家，小型企业有344家，分别占比例为79.41%、75.81%、81.71%。

5、对管理水平在行业中对比的评价

在《本企业的管理水平与省内同行优秀企业相比》的调查问卷中，781家企业回答了这个问题。（见表13） 表13 ：781家企业管理水平与同行业先进水平对比自测表 差距较大 有所差距 接近先进 有所超过 6 8.7％ 128 46.2％ 254 58.4％ 32 46.4％ 109 39.4％ 133 30.6％ 30 43.5％ 22 7.9％ 18 4.1％ 大型企业 1 69家 1.45％ 中型企业 18 277家 6.5％ 小型企业 30 435家 6.9％ 从表13中可以看到：大大型企业中90％的企业认为自己的管理水平接近或超过了同行业的先进水平。中型企业中85％以上的企业认为自己的管理水平和同行业的先进水平接近或略有差距。小企业也有近90％的比例认为自己的管理水平和同行业的先进水平接近或略有差距。在我们的实地调查中发现：实际情况并非如此乐观，为什么会产生这样的自我评价呢？其中重要的原因是对科学管理没有一个理性的、深刻的认识。特别对于民营企业的负责人来讲，他们每天忙的是市场、资金、原料，不可能有更多时间去考虑管理或研究管理的深层含义。

6、对企业管理在生产经营中所起的作用

在我们收到的772家企业回答《企业管理在本企业生产经营中所起的作用》问卷中，大型企业69家，中型企业272家，小型企业431家，统计数字如表14所示： 表14 : 企业管理在生产经营的作用调查表 非常重要 有一定作可有可无 说不清楚 用 大型企业 60 69家 87％ 9 13％ 74 27.2％ 167 3 1.1％ 12 1 0.37％ 1 中型企业 194 272家 71.3％ 小型企业 251 431家 58.2％ 38.75％ 2.78％ 0.23％ 从表14中可以看出：管理在生产经营中的作用与企业规模有很大关系.随着企业经营规模的增加，对管理作用的重视程度也呈递增趋势。大中小型企业中认为非常重要的比例分别为87％、71.3％、58.2％。小型企业由于其规模小，组织结构及生产结构简单，易于管理，对管理的科学性要求也较低。故对其在生产经营中的作用重视程度较低。 （二）管理体制

1、企业的管理工作制度、标准和考核

对于《本企业是否有健全的管理工作制度和标准，并进行严格考核？》的调查问卷中，有994家企业作了如下回答：（见表15）

表15：994家企业对管理工作制度和、标准和考核的问卷回答表 有,正常实有,实施不正在建立 没有 施 大型企业 59 61家 96.72% 力 2 3.28% 184 46.94% 128 23.66% 0.00% 24 6.12% 120 22.18% 0.00% 0.00% 15 2.77% 中型企业 184 392家 46.94% 小型企业 278 541家 51.39% 从表15中可以看出，大型企业管理工作制度实施较好，所占比例为96.72%。中型企业正常实施比例最为低，为46.94%。

2、提高企业管理水平的方式

对于《提高企业管理水平的方式？》的调查问卷中，有2008家企业作了如下回答：（见表16）

表16：2008家企业对提高管理水平方式的问卷回答表 政府指舆论宣提高经招聘管加快企不断进导 传 营者与理人才 业信息行管理员工的素质 大型企41 业 226家 中型企61 业 671家 小型企165 106 311 165 175 189 49 201 122 103 135 12 52 46 19 56 化建设 创新 18.14% 5.31% 23.01% 20.35% 8.41% 24.78% 9.09% 7.30% 29.96% 18.18% 15.35% 20.12% 业111114.85% 9.54% 27.99% 14.85% 15.75% 17.01% 家 从表16中可以看出：大型企业侧重在提高经营者与员工的素质、招聘管理人才、不断进行管理创新方式，选择比

例分别为23.01%、20.35%、24.78%。中型企业在提高经营者与员工的素质、不断进行管理创新方式上选择比例较高，分别为29.96%、20.12%。小型企业侧重提高经营者与员工的素质、不断进行管理创新方式，比例分别为27.99%、17.01%。 3、信息网络技术应用

对于《本企业应用信息网络技术的情况？》的调查问卷中，有842家企业作了如下回答：（见表17）

表17：842家企业对应用信息网络技术的问卷回答表 大型企业 66家 中型企业 255家 小型企业 521家 完全使用 43 65% 70 27% 62 12% 部分使用 23 35% 169 66% 369 71% 未使用 16 7% 90 17% 从表17中可以看出：信息网络技术使用方面还很薄弱。大企业完全使用信息网络技术的只有65%，中小民营企业更低，仅仅为27%、12%。在整体都比较薄弱的情况下，大型企业明显高于中小企业，同时也说明先进的管理工具开始在民营企业的管理得到应用。 （三）营销管理

1、研究开发费用占销售收入的平均比例

对于《过去三年中本企业研究开发费用占销售收入的平均比例？》的调查问卷中，有711家企业作了如下回答：（见表18）

表18：711家企业对过去三年中研究开发费用占销售收入的平均比例的问卷回答表 大型企业 53家 中型企业 259家 小型企业 399家 1％～5％ 7 13.21% 109 42.08% 201 50.38% 5％～10％ 30 56.60% 92 35.52% 138 34.59% 10％以上 16 30.19% 58 22.39% 60 15.04% 从表18中可以看出我省企业研发费用还很低，在10%以上的民营企业还非常低，有待更大投入。 2、市场销售范围

对于《本企业主导产品的市场销售范围？》的调查问卷中，有854家企业作了如下回答：（见表19.）

表19：854家企业对产品的市场销售范围的问卷回答表 国内某区域国内市场 国内,国际主要面对国市场 大型企业 10 30 两个市场 际市场 24 64家 15.63% 46.88% 144 52.55% 268 51.94% 37.50% 47 17.15% 117 22.67% 0.00% 18 6.57% 13 2.52% 中型企业 65 274家 23.72% 小型企业 118 516家 22.87% 从表19中可以看出：大中小型企业在国内市场所占有均为最大比例，分别为46.88%、52.55%、51.94%。大型企业中没有主要面对国际市场的企业。中小型企业由于其特色产品，特色经营对市场份额有着良好填充，反而有比例为6.57%和2.52%的企业主要对外出口。 3、营销网络体系

对于《本企业是否建立营销网络体系？》的调查问卷中，有807家企业作了如下回答：（见表20）

表20：807家企业对建立营销网络体系的问卷回答表 有 不完善 2 3.03% 65 24.25% 129 27.27% 正在建立 没有 2 3.03% 44 16.42% 104 21.99% 4 6.06% 17 6.34% 82 17.34% 大型企业 58 66家 87.88% 中型企业 142 268家 52.99% 小型企业 158 473家 33.40% 从表20中可以看出，企业规模愈大，营销网络体系愈健全。 4、营销方式

对于《本企业采用的主要营销方式？》的调查问卷中，有901家企业作了如下回答：（见表21）

表21：901家企业对主要营销方式的问卷回答表 直销 批发商 27 23.68% 73 23.86% 87 18.09% 代理商 24 21.05% 54 17.65% 77 16.01% 销售代理 22 19.30% 36 11.76% 58 12.06% 大型企业 41 114家 35.96% 中型企业 143 306家 46.73% 小型企业 259 481家 53.85% 从表21中可以看出:直销在大民营企业中均占最大比例。其中在民营企业所占比例均高于大型企业，分别为46.73%、53.85%。在代理商方式上大型企业比例大于民营企业，为21.05%。销售代理方式上大型企业比例也大于民营企业，为19.30%。 （四）人力资源管理

1、员工培训与再教育是否设有专门机构和定期计划 对于《本企业在员工培训与再教育上，是否设有专门机构和定期计划？》的调查问卷中，有771家企业作了如下回答：

（见表22）

表22：771家企业对员工培训与再教育上是否设有专门机构和定期计划的问卷回答表 有专门机构，有无专门机构，有无专门机构，无定期计划 大型企业 68家 中型企业 235家 小型企业 468家 56 82.35% 131 55.74% 169 36.11% 定期计划 11 16.18% 92 39.15% 216 46.15% 定期计划 1 1.47% 12 5.11% 83 17.74% 2、员工培训方式

对于《本企业员工培训采用的主要方式？》的调查问卷中，有1111家企业作了如下回答：（见表23） 表23：1111家企业对员工培训方式的问卷回答表 内部员工送其他企请外部员参加政府送到国外培训 业培训 工为企业部门组织培训 培训 大型企业 63 136家 46.32% 14 10.29% 55 28 20.59% 52 的培训 24 17.65% 43 7 5.15% 4 中型企业 181 335家 54.03% 16.42% 69 10.78% 15.52% 97 15.16% 12.84% 91 14.22% 1.19% 6 0.94% 小型企业 377 640家 58.91% 3、企业员工培训与再教育费用

对于《过去三年中本企业员工培训与再教育费用情况？》的调查问卷中，有783家企业作了如下回答：（见表24） 表24：783家企业对企业员工培训与再教育费用培训方式的问卷回答表 大型企业 64家 中型企业 264家 小型企业 455家 逐年增加 60 93.75% 166 62.88% 206 45.27% 持平 4 6.25% 92 34.85% 217 47.69% 逐年减少 0 0.00% 6 2.27% 32 7.03% 从表22、23、24中可以看出，专门机构，有定期计划的企业在大中小型企业中的比例有较大差异，分别为82.35%、55.74%、36.11%。员工培训方式方面没有太大差距。大中小型企业培训与再教育费用逐年增加的选项中，大企业有60家，中型企业有166家，小型企业有206家，所占比例分别为93.75%、62.88%、45.27%。说明大中小型企业均注意对员工进行培训且其方式相同。但在培训的力度，频率，

层次上还存在着很大差距。这与企业对培训的重视程度与制度的制定有很大关系。 4、技术、管理方面人才流动

对于《近三年来，本企业技术、管理方面人才的流动情况？》的调查问卷中，有812家企业作了如下回答：（见表25）

表25：812家企业对企业技术、管理方面人才流动情况的问卷回答表 引进大于流出 引进与流出基流出大于引进 本持平 大型企业 64家 中型企业 260家 小型企业 488家 59 92.19% 125 48.08% 195 39.96% 4 6.25% 128 49.23% 250 51.23% 1 1.56% 7 2.69% 43 8.81% 从表25中可以看出大型企业由于其发展壮大，对人才的需求也不断增加。其引进大于流出的企业有59家，占92.19%。民营企业引进大于流出的比例分别为48.08%和39。96%。引进与流出基本持平的中型企业有128家，小型企业有250家，分别占49.23%、51.23%。 （五）品牌管理

1、驰名（著名）商标、名牌产品

对于《企业获得驰名（著名）商标、名牌产品情况？》的调查问卷中，有543家企业作了如下回答：（见表26） 表26：543家企业对获得驰名（著名）商标、名牌产品的问卷回答表 国家驰名商省著名商标 国家名牌产省名牌产品 标 大型企业 10 65家 15.38% 17 26.15% 51 26.29% 60 21.13% 品 13 20.00% 38 19.59% 38 13.38% 25 38.46% 87 44.85% 129 45.42% 中型企业 18 194家 9.28% 小型企业 57 284家 20.07% 2、行业标准认证

对于《本企业是否已经通过行业标准认证？》的调查问卷中，有732家企业作了如下回答：（见表27） 表27：732家企业对通过行业标准认证的问卷回答表 大型企业 59家 中型企业 已经通过 52 88.14% 160 正在进行 4 6.78% 45 没有通过 3 5.08% 23 228家 小型企业 445家 70.18% 269 60.45% 19.74% 123 27.64% 10.09% 53 11.91% 从表27中可以看出，行业标准认证方面，大中小型企业通过比例较高，分别为88.14%、70.18%、60.45%。我省企业获得的国家驰名（著名）商标还较少，分别为15.38%、9.28%、20.07%。较多的企业获得省名牌产品，所占比例分别为38.46%、44.85%、45.42%。我省企业还要提高创新意识，品牌意识，勇于开拓研发，提高企业知名度。 （六）企业环境

1、政府职能部门应发挥的作用

对于《政府职能部门在企业管理工作中应发挥的作用？》的调查问卷中，有1318家企业作了如下回答：（见表28） 表28：1318家企业对政府职能部门应发挥的作用的问卷回答表 加大培训和加大宣传力推广典型经组织参观学指挥力度 度 大型企业 48 118家 40.68% 47 39.83% 103 23.36% 验 14 11.86% 110 24.94% 习 9 7.63% 63 14.29% 中型企业 165 441家 37.41% 小型企业 266 759家 35.05% 153 20.16% 186 24.51% 154 20.29% 从表28中可以看出：大型企业对政府职能部门应发挥的作用选择加大培训和指挥力度的48家，占40.68%，中型企业有165家，占37.41%，小型企业有266家，占35.05%。所以对大型企业政府应侧重于加大培训和指挥力度和加大宣传力度。中小型企业选择推广典型经验与组织参观学习这两选项的比例均在40％之上。政府应在这两方面下功夫，为民营企业的发展提高服务意识，提供政策建议，指明宏观方向，创造良好的学习环境。

2、提高企业管理水平是否需要中介机构的帮助和指导 对于《提高企业管理水平是否需要中介机构的帮助和指导？》的调查问卷中，有809家企业作了如下回答：（见表29）

表29：809家企业对提高企业管理水平是否需要中介机构的帮助和指导的问卷回答表 大型企业 65家 中型企业 263家 需要 12 18.46% 124 47.15% 不需要 46 70.77% 102 38.78% 无所谓 7 10.77% 37 14.07% 小型企业 481家 195 40.54% 176 36.59% 110 22.87% 从表29中可以看出：大型企业对中介机构的需要程度最低，选择需要的企业仅占18.46%。不需要的高达70.77%。这于大型企业管理机构中决策系统完善，信息支持系统健全有很大关系。另外大型企业与政府关系较为密切，社会地位较高，这都减少了大型企业对中介机构指导的需求。中小型企业需要的比例分别为47.15%、40.54%。民营企业管理人员水平不高，经营目标不清晰，业务发展盲目，企业经营绩效不佳，导致其对咨询机构的指导需要。 3、社会中介机构服务水平

对于《目前社会中介机构的服务水平如何？》的调查问卷中，有719家企业作了如下回答：（见表 30）

表30：719家企业对社会中介机构的服务水平的问卷回答表 大型企业 64家 中型企业 244家 小型企业 较高 7 10.94% 18 7.38% 40 一般 55 85.94% 194 79.51% 309 较低 2 3.13% 32 13.11% 62 411家 9.73% 、 15.09% 从表30中可以看出，社会中介机构服务水平还很一般，与民营企业的咨询需求有很大差距。大中小型企业对中介机构评价为一般的分别有55家、194家、309家，占85.94%、79.51%、75.18%。中介机构还要在规范服务、提高素质；强化服务、保证质量；作大作强、树立品牌方面苦下工夫。 （七）与三年前相比，企业管理的变化 1、整体管理水平

在回答此问题的816个企业中，大型企业128个，中型企业269个，小型企业419个

表31 816个企业对三年来整体管理水平的问卷回答表 整体水平提基本没有变整体水平下高 大型企业 128家 中型企业 269家 小型企业 419家 65 50.8％ 235 87.4％ 342 81.6％ 化 2 1.6％ 34 12.6％ 75 17.9％ 降 61 47.6％ 2 0.5％ 从表21中可以看出：民营企业管理水平普遍提高，分别为87.4％和81.6％；

大型企业整体水平下降的竟高达47.6％，这是一个非常值得

注意的事情。为什么会这样呢？我们在座谈会上提出这个问题，与会者顾左右而言之，我们没有从他们口中得出清晰的答案，但我们可以感觉到两个问题： 其一，规模与管理的不协调； 其二，改制后管理者的变化。 2、组织结构管理

在回答这个问题的686个企业中，大型企业仅有6家，中型企业270家，小型企业410家，答案见表32

表32: 686个企业对三年来组织结构管理的问卷回答表 整体水平提基本没有变整体水平下高 大型企业 6家 中型企业 270家 小型企业 410家 6 100％ 203 71.2％ 264 64.4％ 化 66 24.4％ 140 34.1％ 降 1 0.37％ 6 1.5％ 这个答卷很有意思：整体管理水平问卷调查中，大型企业回答的是128家企业，认为整体水平下降的有61家，占47.6％；而在组织管理机构问卷回答的大型企业仅有6家，全部是整体水平提高，而其余122家大型企业不予回答。所以，看来大型企业的组织管理机构的整体水平较三年前应该

是下降了。 3战略管理

在回答这个问题的735家企业中，大型企业为67家，中型企业为267家，小型企业为401家，答案见表33 表33：735家企业对三年来战略管理水平的问卷回答表 提高 基本没有变下降 化 大型企业 67家 中型企业 267家 小型企业 401家 62 92.5％ 207 77.5％ 249 62.1％ 5 7.5％ 58 21.7％ 148 36.9％ 2 0.8％ 4 1％ 回答这个问题的大型企业仅有67家。民营企业的战略管理水平普遍提高了，而大型企业呢？我们不能妄下结论。我们在和一些企业负责人座谈时，他们普遍认为，一个企业要想发展壮大，就必须注重企业的战略方针，无论是产品发展战略还是经营战略还是名牌战略，那一条失误都会给企业带来巨大损失，甚至于不可挽回。 4 营销管理

在回答这个问题的767家企业中，大型企业为67家，中型企业为288家，小型企业为412家，答案见表34

表34： 767家企业对三年来营销管理水平的问卷回答表 整体水平提基本没有变整体水平下高 大型企业 67家 中型企业 288家 小型企业 412家 63 94％ 229 79.5％ 296 71.8％ 化 4 6％ 56 19.4％ 110 26.7％ 降 3 1.1％ 6 1.5％ 从表34中可以看出：由于市场经济日趋完善，企业普遍重视营销管理工作。营销管理水平整体水平提高的大型企业有63家，中型企业有229家，小型企业有296家，所占比例为94％、79.5％、71.8％。 5 人力资源管理

在回答这个问题的740家企业中，大型企业为67家，中型企业为265家，小型企业为408家，答案见表35 表35：740家企业对三年来人力资源管理水平的问卷回答表 整体水平提基本没有变整体水平下高 大型企业 63 化 4 降 67家 中型企业 265家 小型企业 408家 94％ 212 80％ 261 64％ 6％ 52 19.6％ 137 33.5％ 1 0.4％ 10 2.5％ 从表35中可以看出，人力资源管理水平普遍提高，整体水平提高的大型企业有63家，中型企业有212家，小型企业有408家，所占比例分别为94％、80％、64％。但在实地调查中我们发现下述几个问题比较突出： ①“强人文化”直接影响了人才的发挥

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。在制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期民营企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

②“圈子文化”阻碍了大部分人的积极性

就是企业主要领导人与下属中的一小部分人建立起特殊关系，使这些下属具有“圈内成员”的身份，营造一个非正式的勾通渠道。“圈子文化”不仅会使企业规章制度流于形式，更重要的是员工很难认同一个把自己排除在外的所谓的“圈子”，缺乏归属感和主人翁意识，不可能将自己和企业的前途密切联系起来，因此对企业的各项发展都漠不关心。 上述两个原因直接影响着企业的人力资源管理，目前有不少企业人员流动特别大，有一个企业职工人数为400多人，每年有50％以上的人员进行流动；还有一个企业，60多名科技人员，每年有60％的比例进行流动。 6、 财务管理

在回答这个问题的749家企业中，大型企业为68家，中型企业为272家，小型企业为409家，答案见表36 表36： 749家企业对三年来财务管理水平的问卷回答表 整体水平提基本没有变整体水平下高 大型企业 68家 中型企业 272家 62 91％ 221 81.5％ 化 6 9％ 50 18.4％ 降 1 0.4％ 小型企业 409家 272 66.5％ 133 32.8％ 4 1％ 由表36可以看出：财务管理水平的普遍提高。其中整体水平提高的比例分别为大型企业由62家，占91％；中型企业221家，占81.5％；小型企业272家，占66.5％。原因为国家对财务制度的宣传、执行和检查抓得很紧，给财务人员的工作造成一个好的环境；近几年，专业院校毕业的财务专业大学生越来越多，充实了基层；另外国家对财会人员的培训、考核工作的加强也是很重要的因素。 7、品牌管理

在回答这个问题的793家企业中，大型企业为102家，中型企业为254家，小型企业为437家，答案见表37 表37： 793家企业对三年来品牌管理水平的问卷回答表 大型企业 102家 中型企业 254家 小型企业 437家 提高 84 82.35% 182 71.65% 231 52.86% 基本没有变化 下降 18 17.65% 70 27.56% 201 46.00% 0.00% 2 0.79% 5 1.14% 从表37中可以看出品牌管理水平普遍提高，大型企业

对其尤为重视，82.35%的企业都反映有所提高。通过树立品牌意识，定位企业形象实现企业的不断拓展与扩大。中型企业有71.65%反映有所提高。小型企业这一比例只有52.86%，这与很多企业盲目追求短期经济效益的提高、不注重产品的质量、企业缺乏长期发展战略有很大关系。 8、研究开发管理

在回答这个问题的756家企业中，大型企业为98家，中型企业为258家，小型企业为400家，答案见表38 表38： 756家企业对三年来研究开发管理水平的问卷回答表 提高 基本没有变化 下降 17 17.35% 72 27.91% 153 38.25% 0.00% 5 1.94% 5 1.25% 大型企业98家 81 82.65% 中型企业258181 家 70.16% 小型企业400242 家 60.50% 从表38中可以看出大企业对企业的创新、研发更为重视，由于资金雄厚，人才齐备，管理科学，投入力度较大，水平也得到不断提高。研究开发管理水平提高的大型企业有81家，占82.65%。中型企业有181家，占70.16%。小型企业较为薄弱，但大部分都有提高，这一比例为60.50%。

9、经营者奖励机制

在回答这个问题的766家企业中，大型企业为97家，中型企业为264家，小型企业为405家，答案见表39 表39： 766家企业对三年来经营者奖励机制的问卷回答表 大型企业 97家 中型企业 264家 小型企业 405家 提高 76 78.35% 195 73.86% 232 57.28% 基本没有变化 下降 21 21.65% 66 25.00% 165 40.74% 0.00% 3 1.14% 8 1.98% 从表39中可以看出：在经营者奖励机制方面，大中型企业都给予充分重视，提高的比例分别为78.35%、73.86%。小型企业最低，为57.28%。在缺乏良好的绩效评估和激励机制的情况下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意”了。这对企业的稳定和长期发展都带来隐性威胁。因此小型企业的经营者奖励机制还有待完善。 10、诚信经营

在回答这个问题的615家企业中，大型企业为97家，中型企业为105家，小型企业为413家，答案见表40

表40： 615家企业对三年来诚信经营的问卷回答表 大型企业 97家 中型企业 105家 小型企业 413家 提高 基本没有变化 92 94.85% 66 62.86% 343 83.05% 下降 5 5.15% 36 34.29% 68 16.46% 0.00% 3 2.86% 2 0.48% 从表40中可以看出大中小型企业都意识到诚信的重要性，并给予高度关注。诚信提高的大型企业有92家，中型企业有66家，小型企业有343家，分别占94.85%、62.86%、83.05%。

11、基础管理与现代市场观念的转变

在回答这个问题的772家企业中，大型企业为97家，中型企业为273家，小型企业为402家，答案见表41 表41： 772家企业对三年来基础管理水平的问卷回答表 大型企业 97家 中型企业 提高 75 77.32% 210 基本没有变化 下降 22 22.68% 61 0.00% 2 273家 小型企业 402家 76.92% 291 72.39% 22.34% 107 26.62% 0.73% 4 1.00% 现代市场观念的转变

在回答这个问题的670家企业中，大型企业为76家，中型企业为249家，小型企业为345家，答案见表42 表42： 670家企业对三年来现代市场观念的转变的问卷回答表 大型企业 76家 中型企业 249家 小型企业 345家 提高 74 97.37% 212 85.14% 283 82.03% 基本没有变化 下降 2 2.63% 37 14.86% 62 17.97% 从表41、42中可以看出基础管理和现代市场观念的转变方面大中小型企业较多数都有提高，其比例基本一致。基础管理水平提高的大型企业有75家，中型企业有210家，小型企业有291家，分别占77.32%、76.92%、72.39%。现代市场观念提高的大型企业有74家，中型企业有212家，小型企业有283家，分别占97.37%、85.14%、82.03%。

四 管理中存在的问题

（一）对管理的重要性认识不足 1、重改革，轻管理

有些企业负责人认为，只要企业改革不断深入，管理水平就可以自然提高。还有的认为只有企业改革的秩序正常后才谈得上管理。这些说法不能说没有一定道理，关键是他们没有认清改革和管理之间的关系：改革为管理开路，管理为改革护航。

2、重建制度，轻抓落实

多数企业都注意完善规章制度，但有些仅仅满足于规章制度“上墙入柜”，而在实际工作中，有章不循的现象比比皆是。我们仔细分析了原因：①凡是家族式企业，违反规章制度的往往是家族里的人，他们没有清晰地认识到“只有家族尾气业服务好，企业才能给家族带来好的经济效益”的道理。②凡是以经验管理为主的企业，管理上就表现出不同程度的随意性。③凡是由少数人控股的企业，规章制度都存在不同程度的落实不力现象。④凡是经过个人数年拚搏或因某种机遇而兴旺的企业，他们相信的是机遇、拚搏，而不相信管理的重要性。由于多数企业负责人都难免被亲情、友情所左右，导致企业的整体管理中有时会出现有令难行或是“分人行令”，最后势必导致企业的管虚化空泛化。

3、企业经营管理的水平与主要负责人对管理工作的认识有直接关系。对国有企业改革的难点缺乏准确和足够的

认识，因此一些国有企业改制中出现了许多问题。在调查中，有一家民营企业的副总，对在管理中存在的问题可谓是感受颇深。他说，实际管理中，企业负责人往往起到关键的作用。社会上有一种共识，那就是什么样的老板成就什么样的企业。有位私人企业老板的话很具有代表性，他说，国有企业的管理很好，不是被我给兼并了吗？

4、管理的理念仍需强化。在调查中发现大部分民营企业产权封闭，实行家族式管理。只有少数企业内部机构设置还算齐全，但也缺乏全面的监管措施和具体可行的管理办法，很难真正按现代企业制度运作。不少企业的领导把企业发展中的困难归结为社会的各个方面，如市场、诚信、利润低、效益差等，而不从管理自身去发现问题，每一次的自我完善和自我否定都是一次创新，一次理念的提升。

（二）民营企业改制不彻底，进而影响企业的管理效率。 (1)在改制质量上，距离中央提出的“归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅”的现代产权制度的要求尚有较大差距，甚至存在重数量，赶进度，挂牌子，摆样子的现象。在管理上仍是“新瓶装旧酒，穿新鞋走旧路”。

(2) 政府职能转换滞后，社会保障综合配套措施尚未真正到位。阻碍了国有民营企业改制的质量和进程。

(3) 富余人员的剥离和债务的消化问题有待进一步解决 我们在调查中发现，由于这些问题目前不少企业尚无正

确的解决方法，虽然硬性改制了，问题没有解决，工人进行上访的事件不断出现，给企业改制带来了不良的影响。

（三）股份制公司运行体制不规范，主要表现在： 1、产权不明晰。不少企业为了赶股份制改革的形势，仓促操作，国有股与职工个人股界定不规范，或当年有界定，运行中模糊不清。

2、运作不规范，改制后企业法人治理结构建设和运作滞后。一些改制为股份制、股份合作制的企业，设立了董事会、监事会，但有的董事会不“懂事”，有的监事会不“管事”，改制后仍然沿用一个人说了算的管理方式，使企业股东会、董事会、监事会形同虚设，没有形成真正的法人治理结构。在企业股东结构变动等重大事项的决策上不按《公司法》或企业章程的要求规范操作，股东的合法权益得不到保障等等，有的甚至存在管理人员家族化，经营管理经验化的现象，这种“新瓶装旧酒”的做法，尚未形成有效的权力制衡机制和科学决策机制，管理效率不高。

3、部分改制企业的法定手续不完善。少数企业签订转制协议后，没有及时办理工商登记、税务登记，产权过户登记等法定手续，少数股份制经营企业的股本金没能及时到位，侵犯了其它股东、债权人的利益。

4、一些集团公司在管理体制和运行机制方面还有许多遗留的老问题。有相当一批集团公司是由行政性公司通过行

政划拨办法形成的。还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司。而这种行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存在许多与市场经济环境不相适应的地方，如不加快改革，就会严重地影响企业的发展。 （四）战略管理薄弱

在对企业战略管理的问卷中，我们发现：

表 735家企业对三年来企业战略管理水平的问卷回答表

整体水平提基本没有变整体水平下高 大型企业 67家 中型企业 267家 小型企业 401家 从表中我们可以看出，绝在多数企业在战略管理上都有了提高，战略管理水平下降的企业几乎没有。但实际情况并

249 62．1％ 148 36．9％ 4 1％ 207 77．5％ 58 21．8％ 2 0．7％ 62 92．5％ 化 5 7．5％ 降 非如此，有的企业根本没有明确的战略，打到哪算到哪；有的企业其战略仅存在企业少数高层的脑子里，其余人员什么也不知道；有的企业老板认为赚钱就是战略目标，业务就是战略；甚至部分企业的高层认为不需要战略，信奉“船小好调头”，这么多年也过来了，也没出现什么问题。凡此种种，导致了民营企业特别是中小型民营企业在战略管理上严重缺位，当外部环境发生不利变化时，由于缺少经营战略的明确指引，找不准正确的发展方向，从而出现经营困难甚至倒闭破产。

（五）人力资源管理滞后于企业发展需要

1、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。

2、缺乏科学的人力资源战略

由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资

源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。

我们对民营企业进行人力资源调查时，当问到制约企业发展最重要的资源是什么时？50%以上的企业负责人认为是融资；40%以上回答的是产品销售市场；30%以上认为是市场开拓；只有10%的企业认为是人才和提高内部人力资源。

因此，民营企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大，时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 3、人员流失与控制问题

在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。在对三年来，企业技术和管理方面人才流动情况的问卷中，我们发现：

表 812家企业对三年来技术和管理方面人才流动情况的问卷回答表

引进大于引进和流出基本流出大于引流出 大型企业 64家 中型企业 260家 小型企业 488家 ％ 195 40％ ％ 125 48．159 92．2持平 4 6．3％ 进 1 1．6％ 128 49．2％ 7 2．7％ 250 51．2％ 43 8．8％ 从表中我们看出，三年来企业在人才流动方面的变动非常大，原因是有的民营企业的老板认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。

4、缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在中小型民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，这种方法管理简单，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，

对核心员工，特别是科技人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

企业大多采用物质激励，没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断――即我们在调查中常常听到的“模糊工资”的概念，就是每人只知自己的工资。这样很容易导致分配不合理。许诺不兑现是另一种表现形式。有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。还有一种非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。 在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了。

5、企业员工成分太集中于本地化，这不利于企业的发展，还有可能产生帮派体系和强化对外来员工的排斥心理。在工作中由于本地员工占员工总数的80%以上，故而在

中高层管理人员中也极可能产品同质化问题，在思想、工作和对待问题、事物等的看法、决策方面容易产生片面性和倾向性，这对工作、管理、创新等都是弊大利小，这也是制约公司管理的重要因素之一。

6、不重视企业人员培训

大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。一些小型民营企业的培训与再教育费用不足，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。我们对783家民营企业问卷调查显示：

表 783家企业员工培训与再教育费用情况 大型企业 64家 逐年增加 60 93．75％ 持平 4 6．25％ 中型企业 166 92 35．65％ 217 47．69％ 6 2．32％ 32 7．03％ 逐年减少 258家 64．34％ 小型企业 206 455家 45．28％ 在问及员工培训和再教育问题上，是否设有专门机构和

定期计划时，在771份有效问卷中，回答有专门机构、有定期计划的有356家，占40%；回答无专门机构、有定期计划的有319家，占36%；回答无专门机构、无定期计划的有96家，占11%。中小型民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。

另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。

（六）风险防范能力低

1、企业规模扩大与管理能力不足的矛盾

很多企业在其创业初期，人心齐、管理简单、产值连年上升、利润年年增加，随着企业规模的扩大、产值的增加、人员的增多，也就是说到了一定规模之后，各种问题都出来了。

我们对小型企业进行了一项调查发现：当产值超过2000万元时或利润超过200万元时或工人超过200人时，原来的管理办法就要出现问题了，企业往往就要出乱子了。

在深入调查中我们发现：一个企业在不同的生产规模时

总有一个最佳的管理模式，这个模式最能给企业带来好的经济效益；我们还没有足够的时间来搞清这样模式的具体内容、制度和操作方法等。

2、决策随意性与企业追求长远利益最大化的矛盾 决策是一件关系企业命运的大事，而在一些企业中，老板的随意性代替任何理性决策，这也是很危险的。这种教训大大小小真是数不胜数，然而并未引起某些企业负责人的惊觉。

我们在探讨这个问题，发现老板的固执是难以改变的。而这些老板往往是文化程度较低、目前企业经济效益较好的。

3、中小型民营企业的品牌意识较差

调查显示，中小型民营企业的品牌意识较差，不注重特色产品与拳头产品的打造。多数企业创办至今仍无自己的拳头产品，在全国甚至河南叫得响的品牌很少，企业产品开发力度小，往往是看到别的企业生产的产品赚钱，便扎堆往里挤，因产品品种、结构趋同，致使恶性竞争。整个地区涉足高新技术产业的企业很小，企业很难走到产品品牌、企业品牌的良性循环的道路上，因此也就无法产生一批龙头企业去带动整个地区民营经济的发展。

4、企业文化发展薄弱

目前，民营企业大部分仍处在管理发展的第一阶段，存

在着需要着力解决的四大问题。一是，漠视企业文化的作用。由于民营企业大多数处于创业阶段，对企业的赢利能力更为关注，而对精神价值的追求则边缘化了。二是，企业文化定位模糊。民营企业大多是从小作坊式的生产向规模生产、专业生产或多元生产逐步演进的，缺乏一以贯之的战略规划，更没有长远的文化定位。他们功利地把企业文化建设等同于产品推销，希望马上产生经济效益。殊不知，企业文化定位需要稳定的内核，如果为了赶时髦而不断改变文化理念，企业最终只会像“流星”那样陨落。三是，对优秀的传统文化的继承不够。民营企业往往直接搬用缺乏个性的现代理念，无非是“求实”、“开拓”、“进取”、“做大做强”之类。其实，一些富有地方特色的文化定位更能提高企业的融合性和凝聚力，更有利于培育员工的忠诚度。四是，文化培育程度肤浅。培育企业文化不象生产经营那样有有形的产品和具体的标准，于是最常见的培育方式就是宣讲和培训，虽然形式上挺热闹，但没有什么实际效果。

（七）企业外部管理环境不宽松

民营企业管理的外部环境不够宽松。政府和社会对民营企业的管理与支持，还需要进一步加强。

1、民营企业的宏观管理体制尚不健全。表现在一是多头管理体制导致政出多门，民营企业主遇到问题得不到政府有效、及时的服务。另外，行政垄断、行业壁垒和地区封锁

的存在，也制约了民营企业的发展。二是市场制度不健全。时至今日，关于非公有制经济的市场准入问题还没有完全解决，与民营经济作为市场主体地位相适应的平等竞争的市场制度还很不完善。三是税赋制度改革滞后。在现阶段银行信贷管理体制下，民营企业很难与银行建立起融资关系，在资金供给上存在着严重障碍。

2、社会服务体系不配套。目前，为民营企业服务的中介机构和服务体系不完善，社会服务组织发展缓慢，缺乏创业引导、科技培训、教育培训、企业诊断、管理咨询、市场营销、信息交流等方面的支持。各种服务组织和机构缺乏统一管理。政府难以为民营企业发展环境和提供全面服务。在《政府职能部门在企业管理工作中应发挥哪些作用》的调查问卷中，共有1318家企业回答了这个问题。其中大型企业118家，中型企业441家，小型企业759家。

表 政府职能部门在企业管理工作中应发挥的作用 加大培训加大宣传推广典型组织参观和指导力力度 度 大型企业 118家 ％ 中型企业 165 48 40．7％ 103 47 39．8％ 110 63 14 11．99 7．6％ 经验 学习 441家 ％ 小型企业 759家 37．4％ 266 35％ ％ 23．4％ 153 20．2％ 24．5％ 186 24．5％ 14．3154 20．3从表中我们可以看出，企业对政府的支持是很期待的，希望政府能够提高服务层次，加大培训和指导力度，利用信息网络，加大宣传力度，为民营企业搜集、筛选、发布有关信息，减少民营企业经营行为的盲目性和局限性。推广典型经验，并能够组织参观学习，建立学习型社会中的学习型组织。此外，还要大力推广中介服务，以市场为中心，大力发展社会中介机构，包括融资中介、人才流动中介、新技术推广中介等。

3、政府难以帮助民营企业做大做强。一是市场准入限制多，政策不平等。政府对一些行业和领域在准入政策上虽无公开限制，但实际进入时则限制颇多。二是民营企业融资渠道不畅，贷款困难。三是市场分割，企业规模难以扩张。企业在国内没有得到很好的锻炼，缺乏规模经营的经验，开拓世界市场也就有困难，规模经营自然就难以上去了。四是民营企业人才引进的支持力度不够，在民营企业的人才引进上，政府缺乏有效的管理和战略规划，支持和服务力度明显不够。引进人才在户籍、档案、评职评先、住房和子女入学

等方面的问题上解决力度不够，医疗、养老、失业等一系列社会保障制度在民营企业也需进一步完善。 五、意见与建议

（一）强化民营企业管理理念，发挥管理在企业发展中的作用。

1、针对民营企业中有相当比例对管理的作用认识不够，必须引导民营企业尽快认识到管理的作用。

不少企业的领导把企业发展中的困难归结为社会的各个方面，如市场、诚信、利润低、效益差等。事实上，企业的兴衰皆由管理决定，民营企业也不例外，民营企业的兴旺发展是对社会整体资源的优化配置，民营企业的衰亡也是社会资源的浪费。民营企业对管理的认识是一个动态过程，应当引导民营企业在发展过程中认识管理、重视管理。

2、针对由国有企业演变过来的民营企业，通过深化产权制度改革带动管理理念的调整。

彻底地规范地进行改革的企业，对管理的认识比较到位，管理更加规范，改制后企业的运行情况比较良好。因此，改革必须规范彻底，真正奠定管理科学化的基础，但改革不能代替管理，改革后需要强化管理，才能真正将管理的优势发挥出来。

3、针对企业领导人对管理的认识不足，需要进行企业学习型组织机构的建设，重点对企业领导人进行培训，完成

领导人的管理理念塑造和提升。

政策建议：

1、加强民营企业管理培训，从管理理念和管理方法两方面开展培训。

民营企业在我国的社会经济基础中的地位越来越重要。政府应长期不间断地组织民营企业进行管理培训，由政府承担管理培训费用，使民营企业（尤其是民营民营企业）根据自身安排，随时可以参加免费培训，通过连续的有针对性的培训，建立民营企业的管理理念，建立与民营企业发展相适应的管理体系。

2、建立民营企业管理咨询服务体系

民营企业是经济发展潜在发动机，其中的一些企业非常活跃，引领了经济发展的新方向，但民营企业经营管理水平参差不齐，经营目标不清晰，业务发展随意盲目，经营管理手段失调或落后，导致企业经营绩效不佳，没有实现预期的业绩。

鉴于民营企业的成长过程，企业负责人还不可能花费更多的时间用于研究企业管理，他们的主要时间是用在跑市场、跑资金方面，对于企业管理只有企业不出大问题，坚持下去，将来再去解决，因此而带来的损失他们是不清楚的。 政府应制定鼓励民营企业服务体系建设的政策，提供服务补贴或者税收优惠等措施，实行低成本或者无成本地对民营企

业进行管理咨询服务。作为社会中介应当规范服务、提高素质、保证质量、作大作强、树立品牌。政府应当通过激励先进、淘汰落后的方式引导社会中介的发展，为民营企业提供良好的服务。

（二）强化法制观念，发挥现代企业制度在管理中的基础性作用

公司制发展到现在已经成为最为科学的产权制度，也是管理科学化的基础。

1、针对民营企业产权不清晰、运作不规范，需要加强股份制的法律知识普及工作。

民营企业的法人治理结构需要明确，股权结构需要合理调整，要尊重和保护股东权益，包括股东的参与权、知情权、决策权、分配权、转让权、继承权等。按照股份制的有关法律进行运作，是保护公司全体成员（包括股东、员工）利益的最好手段，前提条件是各成员能够掌握有关法律知识。因此，需要对民营企业的成员，尤其是股东进行公司法律法规的普及，比较可行的办法是融法律培训于管理培训之中。

2、针对民营企业公司化运作不畅，需要使民营企业的产权由死滞走向流动。

产权的流动必然使民营企业由家族化走向社会化，企业的运行规范化，股东会、董事会、监事会三会的职责需要明确，既能优化社会企业资源的配置，又可通过外部的输入为

民营企业带来新的管理理念，股东的融合过程促使民营企业调整原有的管理手段。通过产权流动，还可以拓宽企业的筹资渠道。

政策建议：

按照“归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅”现代产权制度的要求，建立多层次的产权交易市场，完善产股权流动的相关法律、政策，为各类民营企业的产权流动提供平台。产权的流动使民营企业不得不从内心自愿学习股份制法律法规，从而带动有关法律法规的普及。

（三）导入战略管理思想，为民营企业的长命百岁创造条件

针对民营企业生命周期短的根本原因是缺乏战略管理，民营企业由创业期进入成长期后，必须确定公司发展战略，使企业管理主线围绕战略展开。

政策建议：

1、政府应当引导企业提高认识，大力开展体制创新、机制创新、管理创新；引导企业注重人才的引进、使用、培养机制的建立和完善。通过创新和借外脑改变企业只考虑眼前，而不谋未来的短视行为，逐步培养企业的战略思维。

2、政府通过树立先进，不断表彰，典型宣传的方式，推广长寿企业的经验和战略思想，引导企业关注战略管理。 （四）落实“以人为本”思想，为民营企业提供人力资源

保证

1、针对民营企业管理人才滞后于企业发展，人才结构的畸形化，民营企业要树立人才战略观念，把管理人才引进与开发放在重要地位。

企业主要负责人应在人才战略管理中负主要责任，要把主要精力用于对企业发展具有全局性、长远性的人才发展战略制订及其实施上，要不惜重金聘用和引进高素质人才，让他们在企业战略决策、经营管理中施展才华。同时，还要多种途径借用人才。依靠这些智力体系，使企业能及时、准确地掌握国内外经济环境、社会资源配置、同行业企业发展情况等，使企业能够正确地决定自己的发展目标，对产品开发、资本结构、规模效益等作出适应市场竞争的抉择。

2、针对民营企业人才流动频繁，应当调整用人策略 要千方百计留住人才，要以事业留人、感情留人、机制留人、创业留人、必要的待遇留人、以企业家的人格留人，以长期使人才得以提高留住人，从而既留任又留心，最终提高人才的高忠诚度。

3、针对薪酬制度激励效果差，要根据企业的发展阶段，适时推出有利于激励人才的措施。

改变单一的货币激励手段，按照效率优先、兼顾公平的原则，实施能够真正体现人才价值、长短期相结合的激励手段，使人才随企业的发展得到成长。

4、针对民营企业人员素质低下，要多管齐下提高员工素质。

企业的竞争，说到底是人才的竞争。企业要想在经济全球化的形势下生存、发展，必须顺应潮流，牢固树立人才是第一资源的观念，在研究人力资源、开发人力资本上狠下功夫。通过不断从内部提高人才素质，增加人才的忠诚度。

政策建议：

1、由政府出台政策，鼓励民间建设一批专业技能培训机构，为民营企业提供人才短训、中训、长训服务，培训费由政府资助和企业自愿的形式筹措。

2、出台政策鼓励民营企业采取多种合法有效的激励措施对人才实施激励。

3、完善民营企业各项保险制度，调整地方税收政策，鼓励民营企业解决人才的后顾之忧。

（五）实施、强化基础管理，奠定民营企业长寿的基础。 1、针对民营企业管理与发展不相适应，需要通过强化认识，普及知识（如7项基础管理知识、5项现场管理知识）奠定企业发展的坚实管理基础。

还要抓住重点（人力资源、市场营销、成本控制、资金运用、品牌建设），立足管理，采取符合企业实际的管理方法，在使用过程中进行创新发展。

2、针对民营企业决策随意性和长远发展需求的矛盾，

需要通过信息化建设形成科学的决策体系。

信息化技术本身带来的高效使实施信息化以后信息的传递、处理效率飞速提高，使先进管理模式的固化，为管理能力的提升提供了技术基础，真正为企业实现了信息共享以及其他的信息处理服务，建立了更广泛的沟通平台，大大降低了企业不同岗位之间、内部各部门之间、企业与企业之间以及企业与其他利益相关者之间的信息沟通成本和交易成本。

3、针对民营企业文化薄弱、品牌意识差，普及企业文化、品牌的基础知识以及文化、品牌在企业成长中的作用，使民营企业的文化建设、品牌建设与公司一起成长。引导企业大力发展企业间的资产兼并重组，发展企业集团，以资本为纽带，以优势产业、龙头企业、知名品牌为龙头，整合产品、技术、市场、管理等相关生产要素，根据目前相关企业布局集中、同类同质产品多的特点，改变目前小而多、小而弱、小而差以及规模小、利润少、发展慢、竞争无序、生存空间十分有限的现状；合理分工、发挥优势、不断拉长产业产品链条，组建大的航空母舰，取得规模优势、价格优势、市场优势、产业优势，共同打造品牌，建立企业文化。

政策建议：

1、组织研究不同规模企业的管理模式，向企业提供适合自身需要的管理模式，调动企业进行基础管理的能动性。

2、政府加强在信息化建设方面的支持政策，搭建平台，构筑民营企业（尤其是中小民营企业）免费信息通道，让民营企业便捷、快速融入信息化过程。

3、进行区域化规划，引导民营企业纳入区域产业链之中，通过合力塑造品牌，融管理基础和文化建设于品牌建设之中。

（六）切实打造民营企业外部环境，服务于民营企业发展

1、针对民营企业政出多门的现状，政府需要统一民营企业指导机构，落实扶持政策。

2、针对服务体系不完善的现状，政府以引导为主，辅之以扶持补贴、税收政策。

3、政府应当在市场环境建设方面给民营企业国民待遇，享受与其他各类企业相同的准入政策。