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基于品牌形象塑造与传播的营销渠道建设
姓名：王燕玲申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：陈克明
20060601
《基于品牌形象塑造与传播的营销渠道建设》
论 文 摘 要
品牌管理伴随着中国营销的发展史，在20世纪90年代以后成为业界焦点。如果说中国营销水平的提升在一定程度上是跨国公司进入后带来的促进，那么，其最大的影响因素是品牌——从外资企业品牌赢得中国市场到本土品牌崛起、激烈的中外品牌竞争以及本土品牌走向国际，始终围绕品牌这个制高点。中国品牌运动一浪高过一浪，从品牌意识启蒙期进入自创品牌期再到品牌竞争期。在品牌竞争的过程中，品牌形象塑造和传播是核心内容。中国企业更侧重于知名度导向的品牌形象塑造和传播，最典型的是人们经常用“名牌”来表述一个优秀的品牌。
在知名度导向的指引下，广告为王、明星助威、新闻炒作等手法成为很多本土企业打造品牌的“家常便饭”。但是随着中国市场竞争激烈态势的加剧，越来越多的企业发现，单凭知名度来引导品牌形象塑造和传播并赢得竞争已非常困难。企业必须借助于其他更有竞争力的媒介才能更有效引导品牌形象塑造和传播，这个媒介就是渠道。营销渠道为企业和消费者的接触、交换和对话提供了平台，为消费者提供了最直接的品牌体验，对品牌形象的塑造和传播具有决定性的意义。
本文正是基于这些现实，选择从营销渠道的角度来思考品牌形象塑造和传播的问题，并尝试着构建利于推动品牌形象塑造和传播的营销渠道。本文总结了国内外相关理论领域的研究状况，发现从营销渠道的角度来探索品牌形象塑造和传播的研究在国内还是一片空白。接着探讨了营销渠道的特征、功能及其差异化的竞争优势，分析了营销渠道对品牌形象塑造与传播的重要意义。归纳了当前渠道运行中存在的阻碍品牌形象塑造与传播的因素，并探究了其深层次的原因，最终提出应该建立有利于品牌形象塑造与传播的营销渠道。
关键词： 营销渠道 品牌形象塑造 品牌形象传播
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《基于品牌形象塑造与传播的营销渠道建设》
引 言
******************************************************************************* 本章要点：
问题的提出及其研究意义
国内外相关理论领域的研究状况 本文研究的内容
*******************************************************************************
§0.1 问题的提出及其研究意义
当前，随着新经济时代的来临，市场环境发生了极大的变化，科学技术的发展使得新技术、新产品不断涌现，同类产品之间在技术、成本、服务等方面的差异越来越小，而有品牌的商品能给消费者带来商品本身功能之外的精神需求上的满足，因此人们的消费变得越来越注重品牌，市场竞争正逐步表现为更高层次的竞争——品牌竞争。在这个品牌竞争时代，我国少数的企业走在了前列，如海尔、联想、美的、科龙都在品牌建设方面取得了比较大的成绩。
塑造品牌是企业竞争取胜的根本，企业只有创造具有持久性优势的品牌，才能立于不败之地。然而，除了少数企业外，国内的绝大多数企业在品牌经营上仍存在很多的问题，最典型的问题是大部分的企业只是通过打广告、明星助威或者新闻炒作的手法打造品牌，但是在信息大爆炸的今天，通过这些手法来打造品牌已显得越来越不够了。不管是广告或是新闻炒作只不过向消费者传达了企业自己想要传达的信息，消费者还需要在纷繁的市场信息中接收到企业传出的信息。在信息大爆炸的今天，消费者患上了“感知钝化症”，习惯性品牌购买趋势大行其道，新产品、新品牌要进入这群患上 “感知钝化症”的消费大众的头脑，比信息大爆炸之前的时代要困难得多，要改变他们既有的消费观念与消费行为更是难上加难，决不是通过广告或新闻炒作就可以做到的。因此，企业必须要借助于其它的媒介才能更有效地引导品牌传播，这个媒介就是渠道，渠道为消费者提供最直接的购物体验，渠道将成为品牌传播的最重要媒介！
渠道是企业接触消费者的主要媒介，在渠道中直接承担品牌传播功能的当然是渠道商。当渠道商面对顾客时，代表的是制造商的形象，是顾客了解企业的窗口，他们为企业和顾客的交流搭建了平台，是产品品牌形象展示的载体。除此之外，渠道中还提供了品牌生存发展所需的全部资源：资金、人才、信息、机会、创意等等。因此，可以得出这样的结论：企业的品牌战略能否顺利成功实施，渠道起到直接的、决定性的作用。这也使得研究如何通过渠道建设来打造品牌、维护品牌的工作显得十分的有必要。
当前，国内对于品牌形象的研究开展得如火如荼，但是从营销渠道的角度进
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行研究的还没有。因此本论文的研究从理论上填补了这一空白。从我国现实的情况出发，国内的企业在塑造品牌的工程中投入的费用是巨大的，但是效果却不显著，原因主要表现在两方面：一是由于历史原因，渠道商的自身素质欠佳，他们的品牌意识差，他们注重短期的利益，而不注重长期的品牌培育和维护；二是制造商与渠道商的战略不一致，使得他们的经营理念不同，由此引发的渠道冲突损害了品牌形象。现有的渠道状况已经成为品牌建设和传播的瓶颈。因此我们有必要从渠道的角度对现有的品牌形象塑造和传播进行研究，寻找与发现现有渠道运行中存在的问题，从中探索阻碍品牌建设的因素,以利于指导企业的实践。
§0.2 国内外相关理论领域的研究状况
市场营销中的营销渠道是与社会化大生产和市场经济的发展相适应的现代流通组织的高级形式。他的产生和发展是市场经济和市场营销观念的长期发展和演进的产物。国外关于市场营销观念的论述甚多，以菲利普·科特勒为代表的营销专家所著“Marketing Management”、“Principles of Marketing”等专著对中国市场营销学的建立产生了重要的影响。这些营销理论认为，在市场条件下和经营观念指导下，国外商品的营销渠道大概经历了以下几个阶段的发展。
第一阶段：生产导向的营销观念下营销销渠道初具规模（19世纪末－20世纪20年代）。19世纪60年代开始的工业革命带来各种科技发明及其商业应用：蒸汽机带动的铁路使大量运输成为可能；以电报电话为代表的现代通讯也使得分销渠道的信息流得以畅通。在这一阶段初期，企业最初主要借助商人的亲缘关系和有限的信用关系而形成个人化分销；这一阶段后期，批发与零售相分离，批发领域出现了代理商、经纪公司、自营批发商等新型分销商，专业零售商如百货公司和连锁店的问世，简化了分销过程，企业分销渠道初步形成且有了一定规模，但由生产者、批发商、零售商以各自利益为中心构成的分销渠道，其成员间关系十分松散，各自为政，忙于互相讨价还价，丝毫不顾及渠道的整体利益。
第二阶段：推销导向的营销观念下营销渠道的发展（20世纪30年代到40年代）。在推销观念的指导下,企业的分销工作渐渐发生了变化:参与分销的成员有了较为一致的追求,即靠增加商品销量来增加利润。这大大改变了只顾自身利益的分散局面，在分销过程中，各成员逐渐形成了利益共同体，在共同利益的驱使下，渠道成员的合作与联系增多，提高了分销效率，并且开始出现较为稳定的分销渠道。
第三阶段：消费者导向的营销观念下营销渠道的整合（20世纪50年代至今）。二战结束后，以电子计算机、原子能技术为代表的第三次科技革命开始。科技的创新使商品多样化、差异化程度不断提高；同时，西方国家正经历着一场以“高
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度个性化消费”为基本特征的消费革命。这样深刻的变化使企业再也不能仅靠大规模生产与销售来取胜，而是以消费者为中心，进行市场细分，明确目标市场，并根据不同的市场特点设置多样化的营销渠道，进入20世纪60年代的可口可乐、松下等均因此获得了成功。这一阶段的商品营销渠道获得迅速发展，形成了垂直渠道系统和水平渠道系统。
国外关于与营销渠道的专门论述最早见于1977年由美国人Stern和El-Ansary所著的“Marketing Channels”,对营销渠道进行了系统的论述。在80年代，国外有关营销渠道的论述不断涌现。David Perry在“How You’ll Management
Your
1990’s
Distribution
Portfolio”,
Business
Marketing ,June 1989,提出把营销渠道演化分为大量市场分销（50年代-60年代），细分市场分销（70年代后-80年代初），子细分市场分销（70年代后-80年代初），矩阵分销（80年代后期-90年代初）等几个阶段。
邓肯(J.D.Duncan)在其1951年的论文1中，就流通渠道的选择问题进行了研究。他认为影响企业(主要是厂商)选择流通渠道的影响因素主要有两类:一是一般因素，二是特殊因素。所谓一般因素主要是指所要选择的流通渠道能够实现的销售额、所需要的费用及能够实现的利润；所谓特殊因素主要是指市场的性质与范围(购买动机、购买习惯、店铺的位置等)、现有渠道的优势与不足、厂商的财务资源、能够为渠道成员提供的支援、渠道成员的协作方式与范围，以及领导者的偏好等等。后来，邓肯又与菲力普斯(C.F.Phillips)合作2，对流通渠道的选择问题进行了补充研究。他们认为，企业在选择流通渠道时往往要进行三个方面的工作，即基础或程序性工作、渠道开放度的确定，以及与渠道成员合作或协调关系的确定。
亚历山大(R.S.Alexander)与伯格(T.L.Berg)于1965年对渠道关系的建立与渠道关系的管理进行了研究。他们在有关渠道关系建立的研究中论述了渠道选择问题，在有关渠道关系管理的研究中涉及到了渠道成员的管理问题。亚历山大与伯格从渠道职能定位的影响因素、渠道的覆盖范围及渠道成员的选择标准等三个方面对渠道选择问题进行了论述。亚历山大和伯格的主要贡献是，不仅对渠道职能定位的影响因素及渠道类型进行了研究，而且还提出了选择具体渠道成员的基本标准与辅助标准。显然，这些观点对企业的渠道建设是具有指导意义的。
沃尔特斯(C.G.Waiters)在1977年的著作4中，论述了“营销渠道的设计”与“渠道选择”问题。关于“营销渠道的设计”问题，沃尔特斯提出了以下观点:(1)在设计营销渠道时，首先要考虑渠道的职能贡献。（2)在设计营销渠道时，还要考虑渠道的所有或支配权结构。(3)在论述渠道成员的结构关系时，提出了与渠道成员直接相关的渠道流量概念，并对渠道流量的方向、不同时期的渠道流量比
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率，以及物质流量与所有权流量的区别进行了论述。(4)在论述渠道成员的层级结构问题时，提出了渠道成员层级结构的影响因素、渠道成员之间的支配或协作关系、垂直支配与水平支配、支配关系与渠道职能的关系，以及支配与渠道职能的调整等问题。(5)应用“零售轮理论”对渠道成员结构的变化趋势进行了研究。
此外，沃尔特斯还对“渠道选择”问题进行了专题研究。他认为，渠道设计是对渠道的基本结构进行设计，而渠道选择是在渠道设计的基础上对渠道成员结构所进行的选择。沃尔特斯还认为，“渠道选择”包括三个层次的决策行为:一是渠道初选，二是渠道修正，三是渠道创造。沃尔特斯的主要贡献是对渠道选择过程进行了阶段划分，认为渠道选择过程包括渠道初选、渠道修正与渠道创造三个阶段，并指出了各个阶段的区别。
西姆斯(J.T.Sims)、佛斯特(J.R.Foster )和伍德赛德( A.G.Woodside)在1977年合著的著作5中，以“营销渠道的选择:组织与计划”为题对渠道选择问题进行了研究。他们的主要贡献是明确提出了渠道选择(建设)的长期目标与短期目标，同时，指出流通渠道具有动态性，企业必须根据各种因素的变化及时调整渠道类型与结构。
1980年，鲍尔索克斯(D.J.Bowersox )、库拍(M.B.Cooper)、兰巴特(D.M.Lambert)及泰勒(D.A.Taylor)在其合著的著作中，以“渠道结构与设计”为题。对渠道设计问题进行了研究。鲍尔索克斯等人在该书中指出:即使在特定时期是最佳的流通渠道，随着时间的推移也无法保证它永远最佳，因此，必须根据条件及环境的变化对所设计的流通渠道进行修正、调整甚至重新设计。以此为出发点，鲍尔索克斯等人提出了渠道设计的基本思路。他们认为，企业在设计流通渠道时，必须首先明确企业的市场营销目标、投资收益率等。其次，还要考虑流通渠道的集约程度或开放程度，即是直接销售还是通过中间商进行销售，以及如何寻找合适的中间商等等。同时，鲍尔索克斯等人还提出了渠道设计的一般步骤。在此基础上，鲍尔索克斯等人还将流通渠道划分为商流(交易)渠道和物流渠道，并分别论述了两种渠道设计所要考虑的因素。鲍尔索克斯等人的主要贡献是:第一，明确提出渠道设计是一个系统过程，并对渠道设计过程进行了划分;第二，以往的渠道设计或选择理论只限于商流渠道，而鲍尔索克斯等人则提出了物流渠道设计问题，并提出了设计物流渠道时所要考虑的主要因素。
罗森布劳姆(B.Rosenbloom)在其1991年版的著作中，设有“营销渠道的设计”与“渠道成员的选择”两章，对渠道设计问题进行了专门研究。罗森布劳姆认为，以往在研究流通渠道问题时，对“渠道设计”概念有多种不同的解释，存在着概念使用上的混乱。为此，罗森布劳姆重新对“渠道设计”概念进行了定义。他认为，渠道设计是指“对过去从未有过的新渠道的开发或创造，以及对现有渠
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道进行的修正。”同时，还对渠道设计与渠道选择进行了概念区分。罗森布劳姆认为，渠道选择是指对渠道成员的选择，渠道选择只是渠道设计的一个阶段(部分)。罗森布劳姆在对渠道设计与渠道选择重新定义和区分后，对渠道设计与渠道选择问题分别进行了研究。罗森布劳姆的主要贡献是:明确了“渠道设计”与“渠道选择”的概念区别，同时认为“渠道设计”与“渠道选择”都是一个连续的决策过程，每个决策过程又分为若干阶段，每个阶段都有相应的方法。罗森布劳姆渠道理论的最大特点是概念清晰，因而对以后的研究者影响很大，也得到了较高的评价。
斯坦恩(L.W.Stun)与埃尔一安萨利(A.I.El一Ansary)在1992年合著的著作
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中，以“渠道计划:渠道系统的设计”为题对渠道设计问题进行了研究。斯坦恩
与埃尔一安萨利的渠道设计理论的最大特点是主张顾客主导型的渠道设计，并详尽解释了渠道设计的十个阶段。斯坦恩与埃尔一安萨利的主要贡献是从最终消费者的角度来设计渠道方案，从而为渠道理论提供了一个新的分析路径，并对渠道设计过程进行了较为详细的分析。
我国多年的计划经济形成了分销渠道的固定模式，统购统销，销售渠道畅通无阻。企业只是在进入市场经济下才体会到渠道的重要性，所以国内的企业和学术界在这方面与国际水平有一定的差距。
我国学者对分销渠道的研究始于改革开放后，进入上世纪90年代，不少学者纷纷介绍国外的一些分销理论。1995年由北京经济出版社出版了《分销王》，介绍了国外无店铺销售的各种形式及其运作方法和程序；1996年企业管理出版社出版了牛海鹏的《特许经营》，介绍了特许经营的概念、特点、分类和范围，以及特许经营计划、特许关系等问题。随后，又有一些销售网络方面的书问世，如经济科学出版社出版贾永轩的《营销网络设置与管理》，论述了如何对营销网络进行有效的布局，如何进行有效的控制和管理，如何把营销网络的投入变成产出等。1998年企业管理出版社出版的《销售通路管理》，详细介绍了通路战略的内容形式和制定流程，以及一些重要的通路类型的设计与管理要点。2003年由企业管理出版社出版了屈云波的《分销》，全面系统地阐述了新的经济形势下企业如何制定分销战略与进行实务操作。主要从分销渠道规划、分销方式选择、分销渠道管理三方面来提供企业分销解决方案。2003年由中国工人出版社出版了刘永炬的《渠道》，此书将西方先进营销与中国市场实际状况相结合，从渠道政策的制定、渠道管理、销售组织管理等方面来论述。类似的专著还有一些，在此不过多罗列。在这些专著中，关于分销渠道的选择开发、协调控制、激励等实务性知识探讨已成体系，但均侧重于对国外理论、经验的介绍，各家重复研究较多。
不管是国外还是国内的研究，目前都没有从营销渠道角度对品牌形象的塑造
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和传播进行研究，从而难以具体探讨品牌形象塑造和传播的瓶颈所在，因此有必要从营销渠道的角度对品牌形象进行研究，探讨如何构建有利于品牌形象塑造和传播的营销渠道，这有利于帮助我国企业发现其在品牌形象塑造和传播中的问题，从而提升我国企业的品牌竞争力。
§0.3 本文研究的内容
本文从营销渠道的角度来思考品牌形象塑造和传播的问题，并尝试着构建利于推动品牌形象塑造和传播的营销渠道。本文总结了国内外相关理论领域的研究状况，探讨了营销渠道的特征、功能及其差异化的竞争优势，分析了营销渠道对品牌形象塑造与传播的重要意义，归纳了当前渠道运行中存在的阻碍制造商品牌形象塑造与传播的因素，并探究了其深层次的原因，最终提出应该建立有利于品牌形象塑造与传播的营销渠道。
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第一章 营销渠道概述
******************************************************************************* 本章要点：
营销渠道的概念及特征 营销渠道的结构
营销渠道的流程和功能 营销渠道的竞争优势
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§1.1 营销渠道的概念及营销特征
1.1.1 营销渠道的概念
关于营销渠道的概念，有许多种描述，通常有以下一些。
菲利普·科特勒 ( Philip·kotler)在《营销管理》一书中对营销渠道的定义为:营销渠道是指将特定的产品或服务从生产者转至消费者的过程中所有取得产品或协助转移的个人或机构9。
美国营销学家Stern与El -Ansary对营销渠道的定义:营销渠道可视为由一群相互关联的组织组成的，这些组织将促使产品或服务能顺利地被使用或消费，从此观点来看，营销渠道不仅是在适当的地点，适当的时候，以适当的价格提供适当的产品，而且通过营销渠道成员—生产者、中间商、消费者的相互沟通，刺激并满足消费者的需求10。
美国市场营销协会(AMA)认为营销渠道是:企业内部和外部的代理商和经销商(批发和零售)的组织机构，通过这些组织，商品(产品或劳务)才得以上市行销
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。
上述概念虽表达各异，但其本质是一致的，即营销渠道就是产品从制造商手
中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。在本文中，营销渠道和分销渠道具有相同的含义。这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。
因此营销渠道应被视为一个相互协调的网络，透过这些网络对产品形式、所有权、时间与地点的整合而为使用者或消费者创造价值。
1.1.2 营销渠道的特征
营销渠道主要特征有:
1、营销渠道是传统的市场营销组合要素之一。市场营销策略组合一般被概括为四个基本要素(4P组合)，即产品、价格、渠道和促销策略。产品能够顺利地送达消费者，实现自身价值，离不开4P组合中任何一个环节。变动其中任意
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一个要素，都会对企业的销售成果带来影响。
2、营销渠道的起点是生产者，终点是消费者。营销渠道的这一特征具有非常重要的意义，它实际上指出了谁是渠道运作的发力者与受力者，即厂家和消费者是营销渠道的基本服务对象。很明显，渠道的基本功能是帮助生产者把产品卖出去，让消费者想买就能买到。
3、营销渠道引发转移商品所有权的行为。伴随着商品实体从生产者手中转移至消费者手中，商品所有权也从生产者手中转移至消费者手中，尽管在转移过程中，实体与所有权可能发生分离，但方向与终点是一致的。在直接销售渠道，即零层分销渠道的情况下，商品从生产者手中直达消费者手中，仅转移一次所有权。
在非直接销售渠道，即一层或多层分销渠道的情况下，商品从生产者手中经过中间商再到达消费者手中，需多次转移商品所有权。
4、渠道商的介入往往是必不可少的。尽管生产者可以直接与消费者进行沟通，实现零渠道运作，但对于绝大多数生产者来说，中间环节的介入是产品分销成功所不可缺少的。这些环节主要包括:批发商、零售商、代理商和中介服务机构等。
§1.2 营销渠道的结构
1.2.1 营销渠道的长度结构
营销渠道的长度结构
不同企业的营销渠道长度构成千差万别，为了便于分析，学术界一般把它简化为一种模式。如图1－1清楚地表示出营销渠道的长度结构:
制造商 二级渠道
批发商零售商消费者 一级渠道 制造商 零售商消费者 零级渠道 制造商 消费者
三级渠道 制造商 批发商专业批发商零售商12
消费者 图1－1 营销渠道的长度结构模式
1、直接营销渠道(Direct Marketing Channel)也叫零级渠道，指制造商直接把产品销售给消费者。直销是产销结合的营销渠道，一般采取由制造商自行根据各目标市场的销售潜力设置销售机构，配备销售人员，将企业产品直接销往用
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户的分销组织形式，制造商与销售商可以是上下级关系，也可以是买卖制关系。
其具体做法包括上门推销、家庭销售会、厂家设店直销，多层传销及直复销售的各种形式，是长度最短的分销渠道。直销适用于企业销售力量雄厚，产品科技含量较高，处在产品生命周期第一阶段——介绍期的新产品或者生产资料的销售。
2、间接营销渠道(Indirect Marketing Channel)它是相对于直接分销渠道而言的。指制造商对产品的分销是在渠道商(经销或代理)和营销中间机构下实现的。间接渠道按其经过中间层次的多少又分为:一级渠道、二级渠道、三级渠道，如图1-1所示。间接营销渠道是产销分离的营销渠道。对制造商来讲，间接营销渠道可以直接把产品纳入商品流通网络，大大减少了营销渠道的重复设置，既有利于提高销售效率，也有利于提高目标市场上的产品市场占有份额。按制造商与渠道商合作方式的不同，间接营销渠道可分为经销制与代理制。
(1)经销制在双方协商的基础上，制造商以较低的价格将产品卖给经销商，然后由经销商加价转卖给其它渠道商或消费者，其加价部分形成经销商的经营毛利。经销制的根本特征是商品所有权发生了转移，即随着买卖行为的发生，销售风险由制造商转移给了经销商。作为风险补偿，制造商除对经销商提供较大的价格折扣或较低的出厂价以外，一般还对目标市场进行广告宣传等促销投入，以帮助经销商开发市场。
(2)代理制是制造商通过合同等契约形式把产品销售权交给渠道商，从而形成制造商与渠道商之间长期稳定的代理关系。代理制作为产品分销渠道，其形式多种多样。从国外的实践看，代理按其与厂家的交易方式分为两大类:
佣金代理和买断代理，如图1－2
特许经营 买断代理 独家代理 一般代理 说明：代理商买断经营，双方确定大致代理量，按制造商要求分批发货 代理
普通代理 佣金代理 总代理 说明：代理商无需进货，仅充当销售商品的市场中介，按销售量提取佣金，总代理有授予下一级代理的权利 图1－2 代理的分类
不论采用何种形式，代理制营销渠道均具备以下特征：
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第一，代理商不具有商品所有权，而只是制造商的销售代表； 第二，商品出厂价与商品零售最高限价，主要由制造商确定；
第三，代理制以代理契约作为约束双方的依据。代理契约一般包括代理品种、代理数量、最高限价、销售区域、结算方式、付酬规则等。
1.2.2 营销渠道的宽度结构
它是指制造商在每一渠道层次里使用分销商的数目，如图1－3所示。 制 造 商 批1 零1 消费者 批2 零2 图1－3 分销渠道的宽度结构
在图1-3中，制造商使用N个批发商和M个零售商反映的即是渠道宽度。 按渠道宽度大小可将分销渠道分为三种类型:
1、广泛式(密集)分销渠道指制造商在一个销售地区直接动用尽可能多的分销商销售自己的产品。消费品中的日用品、鲜活商品，工业品中的一般原料、小工具、标准件等无品牌要求的产品多采用这种形式的渠道。它的优点是可以广泛占领市场，方便购买，及时销售商品；缺点是市场分散，难于控制。
2、选择式(精选)分销渠道指制造商在特定的市场内有选择地直接动用一部分分销商销售自己的产品。一般品牌质量要求较高的商品需用这种渠道，例如:可口可乐、百事可乐、联邦家私、福特、麦当劳等优秀企业的渠道均为这种。它的优点是企业对市场的控制较强、成本较低、既可获得适当的市场覆盖面又保留了渠道成员的竞争，防止分销商的懒惰和懈怠。缺点是分销商之间的冲突错综复杂，渠道内耗严重，加大了企业管理难度。
3、独家式分销渠道指制造商在一定的地区、一定的时间只选择一家分销商销售自己的产品。这种策略适用于购买者十分重视品牌的消费品，如家电、高级服装、化妆品及工业品中技术性强、售后服务要求较高的商品。它的优点是对渠道的控制力最强，有助于维持品牌形象，且渠道成本较低；缺点是渠道内部缺乏竞争，企业对分销商的依赖过强，市场覆盖面小，分销商选择不当会贻误战机。
批N 零M1.2.3 营销渠道的系统结构
按渠道成员相互联系的紧密程度，营销渠道还可以分为传统渠道系统和整合
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渠道系统两大类型。其结构参见图1－4。
传统渠道系统 批发商 整合渠道 系统 垂直渠道系统 水平渠道系统 多渠道分销 系统 营销渠道系统 零售商 消费者 13
图1-4 分销渠道的系统结构
1、传统渠道系统指由独立的制造商、批发商、零售商和消费者组成的营销渠道。传统渠道的成员间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每一个成员均是独立的，他们往往各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争，即使为此牺牲整个渠道系统的利益也在所不惜。在传统渠道中，几乎没有一个成员能完全控制或基本控制其他成员。随着市场环境的变迁，传统渠道正面临着严峻的挑战。
2、整合渠道系统指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化经营系统整合形成的营销渠道。整合渠道系统主要包括:
（1）垂直渠道系统是由制造商、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统。该渠道成员属于同一家公司，或将专卖特许权授予其他成员，或有足够的能力使其他成员合作，因而能控制渠道成员行为，消除某些冲突。在美国，这种垂直渠道系统己经成为消费品生产的主要力量，如图1－5。
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批发商主办的自愿连锁组织 (如:独立的杂 货商联盟)公 司 式垂 直 分 销 系 统 契 约 式管理式（如：宝洁公司） 零售商合作组织 特约代营组织（如：杂货商协会） 制造商主办的零售特约代营系统 （如：福特汽车公司） 制造商主办的批发特约代营系统 （如：可口可乐公司）服务企业主办的特约代营系统（如：麦当劳公司） 图1-5 垂直分销渠道的基本形式14
图1-5中显示出垂直渠道系统的三种主要形式:
其一是公司式。即由一家公司拥有和管理若干工厂、批发机构或零售机构，控制渠道的若干层次、甚至整个分销渠道。
其二是契约式。即不同层次的独立制造商和分销商，以合同为基础建立联合渠道系统。
其三是管理式。即通过渠道中某个有实力的成员来协调整个渠道系统，著名的制造商柯达、吉列均属此类。
(2)水平渠道系统这是由两家或两家以上的企业横向联合，共同开拓新的营销机会的分销系统。它以双方共享某种资源为基础的，可以弥补双方在资本、技术、营销等方面的不足。
(3)多渠道营销系统即对同一或不同的细分市场，采用多条分销体系。如:美国通用电气公司不但经由独立的零售商(百货公司、折扣商店、邮购商店)，而且还直接向建筑承包商销售大型家电产品。多渠道系统大致有两种形式:一是制造商通过两条以上竞争性分销渠道销售同一商标的产品；另一种是制造商通过多条分销渠道销售不同商标的差异性产品。此外，还有些公司通过同一产品在销售过程中的服务内容与方式的差异形成多条渠道满足不同顾客的需求。
§1.3 营销渠道的流程和功能
1.3.1 营销渠道的流程
产品在从生产者到消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这些业务联系构成了“渠道流程”。就是这些流程，将渠道成员有机地
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联系在一起，渠道流程的关键环节主要有,如图1－6。
②所有权流
图1-6 营销渠道的主要流程15
物流:是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利地到达消费者的一系列活动，最重要的功能是完成产品实体的转移。
所有权流:涉及产品所有权的流向，产品只有交付给消费者，才会完成价值的让渡。
促销流:是渠道成员的促销活动流程。促销流从制造商流向分销商和消费者，所有渠道成员都具有促销责任，促销手段可以是广告、营业推广、公共关系和人员推销中的任意一种或几种。
支付流:货款、折扣、佣金、运费和仓储费等有形或无形货币的流动。 信息流:在分销过程中，市场信息的相互传递和共享。
如何将产品在适当的时间、以适当的方式、运至适当的地点或交至所需要的
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人的手中，所涉及的就是渠道流程的管理问题。
①物流
制 造运输分 销运输消费 制 造分销消 费③促销流 制造 广告公司分销消 费④支付流 制造 银行分 销银行消费 ⑤信息流 制造 运输仓库银分销运输 银行消 费分销渠道的功能必须通过渠道流程来完成，流程的效率决定着产出的效率。由此看出，分销渠道功能的实现实质上就是使渠道流程畅通无阻，而并不拘泥于如何实现。
渠道流程协调的一个关键是信息共享，信息交换在每一渠道流程中必不可
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少。制造商、批发商、零售商、银行和其他渠道成员需要发展应用信息通信技术，以确保渠道运作的协调和提高顾客服务质量所需的信息交换17。
1.3.2 营销渠道的功能 在发达的商品经济条件下，生产者与消费者是分离的，这种分离包括时间、空间、信息和服务等方面，作为连结生产与消费的分销渠道，应当发挥以下基本功能:
1、信息收集与传递功能。信息传递应是双向的，即各级渠道成员一方面既要在各自的位置上把企业、产品等信息传递给目标市场；另一方面要有意识地发现、收集顾客及下一级渠道成员对产品的需求反馈到制造商，使厂家按照市场需求来安排组织产品的生产。渠道成员高效的信息沟通可使企业通路宣传的推力与市场宣传的拉力达到良好结合。
2、商品整理功能。由于社会化大生产条件下商品生产与消费在时间、空间上是背离的，为方便顾客购买与消费，分销渠道就必须承担流转性商品储存和商品分类、分等、集合、组合、再包装、配送等商品整理功能，通过整理过程可以解决企业单一的批量化生产与消费者多样的少量需求的矛盾。
3、所有权转移功能。分销渠道承担的最本质的功能就是完成商品或服务从生产到消费的所有权转移，制造商通过这一过程完成产品的价值补偿。
4、促销功能。一般而言，企业的促销努力(如营业推广活动等)要通过分销商才能有效作用于终端市场。每一条分销渠道均有自己稳定的客源、广泛的市场联系、训练有素的营销队伍以及专业化的促销手段。借助分销渠道这些优势，制造商可获得分工协作中的好处，提高销售效率。
5、实现资金流动功能。分销渠道在资金流动方面的作用主要包括三方面内容:
(1)付款:即货款以各种形式从最终消费者流向制造商，渠道成员使付款形式更加灵活多样。
(2)信用:指渠道成员如批发商和零售商等为企业提供的信用，它缓解了企业的资金压力。
(3)融资:渠道成员凭借自己的实力和信用进行融资，实质上扩大了商品流通的资金来源，便于企业产品更有效的分销。
6、服务功能。分销渠道连接产销，代表制造商发挥售前、售中和售后服务功能。随着产品科技含量的不断提高，大多数非专业的消费者需要在销售人员的指导下了解产品的使用及维修保养知识，这样就需要分销渠道在售前广泛宣传，集中详尽介绍并予以示范，提供必要的售前、售中服务。对于技术性能强，使用寿命长的产品，用户往往对售后服务有较高要求，但因制造商与用户空间距离较
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长，直接提供售后服务比较困难，这样，就由分销渠道代表制造商发挥售后服务的功能。
7、产品定位与企业文化表达功能。不同渠道的规模、实力、信誉不同，在消费者心目中的“品位”也有高低之分，企业可借此定位自己的产品。这一点在渠道功能研究中少有提及，但渠道的定位功能是不容忽视的。例如:近年来，在亚洲糖果市场上崛起的金莎巧克力进军竞争激烈的香港市场时，即选择服务对象为追求高品质、高品味的高消费人士的屈臣氏连锁店为主渠道，使之产品的目标市场及形象定位都很吻合，而未选择香港巧克力的主要零售渠道惠康和百佳两大连锁超市集团，结果事半功倍，达到了预定的定位目标。索尼彩电刚进入市场时只是挤在寄卖店中，其产品形象可想而知，直到后来其销售经理顿悟其道，把产品打入当地最大的马希尔百货公司，并提高价格，借助百货公司的信誉，才有索尼产品今天的定位。由此可见，分销渠道对产品形象的提升是客观存在的，这就是所谓“名品进名店”的理由所在。
另外，随着市场发展和企业实力的扩张，竞争的层次由具体的产品转向企业文化层次上的竞争，这时渠道就成为企业增强品牌亲和力、表达力的主要阵地。企业往往要求其渠道在店面标识、着装和语言习惯上达到统一，从而塑造出一个有机的文化整体。
综合来看，渠道的功能可以表述为以下几个层次:
首先，渠道是实物(产品)和资金双向流动的载体，是整个市场得以正常运行的前提，这是市场赋予渠道的最为本质的职能。(如:功能2、3、 5)
其次，渠道是信息传递和反馈的重要途径，是市场得以良性循环的保障。(如 功能1、4)
最后，渠道实质上还承载着服务、产品定位和企业文化表达等功能，由具体的实体流动功能向形象、文化等更高层次的务虚功能上升。(如:功能6, 7)
分销渠道除上述功能外，根据其行业或专业特点，往往还应具有咨询、调研、预测、风险承担等功能，它完成了对产品或服务效应的补充，为消费者提供总体的体验。因此企业要用心加以完善，使之充分发挥作用。
§1.4 营销渠道的竞争优势
渠道的设计与建立不仅应该适应目前的竞争环境，而且应该考虑到竞争环境的变化趋势，因为渠道的建立与培植，相对与营销组合的其他要素而言，需要长得多的时间，如果说促销战、价格战属于战术范畴的话，那么，渠道的竞争则是战略的问题。近些年由于计算机和通信技术的发展和普及，市场营销的理论和实践发生了很多变化，很多长期以来为人们所熟悉和认同的做法被改变。但无论经
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济环境和技术条件如何变化，渠道所承担的综合生产商和最终消费者之间空间及信息差距的职能将长久地持续下去，商品总要从生产商通过渠道流通到消费者手中。所以，渠道作为价值链系统的必不可少的一环对于企业核心能力的产生和维系都将发挥重要的作用，这就使由于营销渠道所带来的核心能力很难被替代，渠道的选择与管理己不仅仅作为管理的职能与日常的运作，而是作为企业获取竞争优势的一个重要环节，而高效运作的渠道网络系统将成为未来企业竞争战略资源。
图1－7企业营销渠道战略制定过程
营销渠道目标 营销渠道战略和设计 企业营销战略 SWOT分析 企业发展战略 1.4.1 竞争态势
根据迈克尔·波特对竞争优势的论述与分析，企业经营中存在两种基本类型的竞争优势，即成本领先战略和差异化战略。随着产品的日趋“同质”化，或者说“商品化”(commodification)，企业很难在产品特性的差异化上保持长久的竞争优势，而服务作为有形产品的延伸，能够给消费者带来更大的利益和更好的满足，因而越来越成为产品的一个重要组成部分18。正如美国营销学家李维特教授所言:未来竞争的关键，不在于企业能生产什么样的产品，而在于为产品提供什么样的附加价值:包装、服务、用户咨询、购买信贷、及时交货和人们以价值来衡量的一切东西——服务的范围、程度、质量等等便成为生产厂商之间进行激烈竞争的主要武器，硬件产品日益依赖软件服务的支持；同时，依托强有力的品牌优势所带来的形象价值，使顾客的价值最大化。也就是说，差异化战略将更多地体现在顾客让渡价值的差异化方面，
因此，未来的竞争态势会形成如图1－8所示的格局。
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价 值
高 低 服务领先者 成本与服务领先者 商品市场 成本领先者 低 高
效 率
图1－8 成熟市场竞争态势
最终成功的企业将是位于右上角的企业，占据此位置的公司不仅产品有独特价值，而且还有成本竞争力。要超越对手赢得竞争优势，企业必须通过进行比竞争对手更高效率的活动或者用创造更大买方价值的独特方式进行活动，来向顾客推销价值。
1.4.2 通过营销渠道获得竞争优势
通过营销渠道获得的竞争优势有:
一、成本领先优势。产品分销渠道的成本地位产生于其价值活动的成本行为，而成本行为往往受到一些成本驱动因素的影响。决定营销渠道的成本优势的驱动因素主要有规模经济、渠道成员间的相互关系与联系等。
首先，在产品向消费者转移的过程中，许多价值活动具有规模经济性。每一渠道及其成员的选定与布局，都应根据其所针对的特定目标市场的需求特点、需求潜力、消费行为及盈利规模而进行，使每一渠道及其成员对其目标具有敏感性而采取相应的成本行为，并提供分配与流通效率，从而获得本渠道的规模经济。同时，通过实施渠道流程中某些活动的共同化，如信息、物流等，提高信息与物流基础设施的利用效率，从而提高整体的规模经济性。
其次，一种价值活动的成本往往受到其它活动实施情况的影响。企业内部各种价值活动及企业与其下游渠道商的价值活动是相互联系的，通过对相互联系的价值活动的协调与最优化，可以降低相互联系着的活动的总成本，从而使之成为成本优势的潜在的有效来源。如生产商的供货频率和及时性，是与其它渠道成员的库存量相联系的，因此，必须从渠道的整体利益出发，对这种联系进行最优化，使两者的总成本最低。
再者，企业与其它相关经营单位之间也存在着种种影响成本的相互关系，最重要的相互关系是某种价值活动可以影响它们合用时的关系。合用，一种价值活
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动可以提高该活动的利用效率，从而获得成本领先的地位。任何一种商品的营销渠道，在形成与运作过程中，不该是一个排它的系统，而应是一个可以为若干企业共享的开放系统，通过某种价值活动的合用，如物流配送系统(第三方物流)，大规模的连锁经营的零售商的分销系统，可以大大提高渠道的运作效率，降低合用的企业的成本19。
因此，就制造商的营销渠道成本优势而言，可以通过优化渠道投资组合，并与下游渠道商建立良好的合作伙伴关系，优化整个价值系统的资源配置，降低成本，并提高资源利用率。通常来说，据有关数据统计20，目前的分销渠道要占一个行业商品和服务价格的20%-40%,甚至更高，这个数字也反映了企业通过改善分销渠道战略提高企业竞争能力和利润率的潜力。
二、让渡价值差异化。营销渠道可以通过多种方式为企业提供有别于竞争对手的独特性。
首先，效率的独特性。营销渠道的效率的独特性可以通过对交易过程的简化，交易速度的提高和市场规模的扩大来实现。商品通过渠道成员的合理地有效地分工协作、通过产权交易、契约维系、管理支持等多种形式来强化成员间的合作伙伴关系，尽可能地减少渠道的分销层次，从而简化商品交易过程的交易次数和交易程序，也可以通过对不同渠道间的交叉整合，使渠道流程所涉及的活动与功能通过最佳的渠道方式得以实现，从而提升商品的流通速度，最终降低消费者的成本支出，提高消费者的让渡价值。
其次，满足顾客需要的独特性。营销渠道中的渠道成员、每一渠道的形成都应该依据市场需求来确定，各个成员、各个渠道根据市场需求来确定其合理的分工协作关系，以便能针对不同的市场需求，提供不同的产品——包括有形与无形，来满足不同的消费者的价值需求。
企业可以以加强顾客关系的管理为手段，根据消费者的购买方式偏好以及消费者与产品的互动心理的体验(不同的渠道给予消费者不同的心理体验)，来细分市场，对不同的目标市场创新渠道模式与理念，有效整合营销渠道，向客户提供超过竞争对手产品价值的、差异化的产品。
三、及时掌握准确的消费信息
毋庸置疑，信息在企业市场竞争中正发挥着越来越至关重要的作用。美国当代创意权威塔克尔在《未来赢家》一书中指出，企业成功的方程式的解在于：尽量接近顾客，真正的接近，是每分种都要接近。要做到每一分钟都接近，掌握信息是关键，20世纪80年代以来，由于条形码、POS、EOS等系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息，信息中心的地位已经悄然由制造商转移到零售商。通过零售商的数据库，制造商可以以非常低廉的成本建立起
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相当完备的客户资料库，可以精确到对每一个消费者的购买行为、消费行为进行量化分析，这与制造商通过样本调查得来的统计数据在信度、效度及功能上有天壤之别。因此，如果制造商与渠道商能建立起良好的关系型的、协同的渠道关系，通过相应机制共享信息，则能够更接近和了解消费者，从而降低经营决策的非理性程度。制造商通过相关信息改进产品设计、调整促销策略，并把有关产品、促销的信息及时反馈给渠道商，也将对渠道商的业绩产生积极的促进作用。
从另一个角度讲，制造商及时获取渠道商各种不同规格产品的即时销售、存货数量的信息，使得制造商可以预测产品的销售，合理调节生产计划，也使得渠道商能够把库存降到最低程度并杜绝缺货现象。
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第二章 营销渠道对品牌形象塑造与传播的重要意义
******************************************************************************* 本章要点：
营销渠道对于企业的意义 品牌形象的塑造与传播
营销渠道对品牌形象塑造与传播的重要意义
*******************************************************************************
§2.1 营销渠道对于企业的意义
在市场营销组合的四个因素中,长期以来,很多企业在制定营销战略和策略的过程中，往往是在考虑了产品、价格和促销这三个因素之后才关注营销渠道这一战略因素。即将其作为“遗留问题”来考虑的。因而营销渠道这一战略因素一直未被加以很好地利用。但是近年来对营销渠道相对忽视的情况得到了很大的改观。甚至不少企业已提出，今天的市场竞争已经到了品牌制胜、渠道为王的时代。营销渠道对品牌形象的塑造、传播和最终的销售成功起着决定性的作用。营销渠道发展对企业来说是至关重要的，其重要性主要体现在以下几方面。
2.1.1 与其它三个因素相比，营销渠道最有利于获得持久的竞争优势
所谓持久的竞争优势，简单来讲，就是指企业长期拥有的竞争对手无法模仿或容易模仿的竞争优势。从市场竞争来看，近年来。企业通过产品、价格、促销这些营销因素来获取持久的竞争优势已经变得越来越困难了。
首先，从产品因素来看。随着经济全球化和一体化的不断加快，国内市场的不断开放，产品的生产要素可以极大地流动，生产技术可以迅速地从一个公司转移至另一个公司，从而造成新产品不断的涌现，产品的同质化日益突出。从吃的食品，穿的服装，用的家用电器、化妆品、办公设备，到开的汽车等等。产品多种多样，但有明显差异的却很少。因此，任何企业依赖于其产品好于或异于其他对手的这种能力已经变得极其难以维持。
其次，从价格因素来看。可以说今天企业通过价格策略保持持续竞争优势的余地比产品策略来得还少。因为越来越多的企业可以利用世界范围内的生产设施和市场资源，在不同的产品领域参与残酷的价格竞争。加上价格策略多种多样，可以随时加以变更和易于操作。因此，一个企业想比竞争对手长期地提供更便宜的产品是非常困难的，而且易于陷入恶性的价格竞争中去。况且盲目的价格竞争极不利于品牌的创建。
最后，从促销因素来看。它也难于成为企业获取持续竞争优势的力量。这是
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因为：第一、无论是人员推销，还是以广告为主的大众推销以及各种销售促进，其成本都是非常高的。已有的研究表明，为了争夺市场，打造品牌，尽管国内外企业每年所花的广告费已高得惊人，但是企业在人员推销和各种销售促进上所花的费用比广告费还要多。如此高的费用，当然不能保持持续的竞争优势。我国一些曾经获得央视广告“标王”的企业纷纷倒下，高昂的广告费用是造成这种结局的重要原因。第二、已有的研究表明，从短期来看，促销可以达到一定的销售效果，但从长期来看，并不能有效地促进销售。第三、促销很容易散播虚假的信息，因而容易扰乱市场秩序，引起法律纠纷和消费者的不满。第四、从国外的情况来看，广告的促销效果已大大下降。第五、促销的效果最终要依赖于产品、定价和渠道策略。因此，促销因素难于成为企业获取持续竞争优势的力量。与产品、价格和促销因素相比，营销渠道策略难于在短期内被竞争对手所模仿，而营销渠道最有利于获得持久的竞争优势。究其原因，主要有以下三个方面：
第一、营销渠道可以更多地从长计议。因为无论是直接渠道，还是间接渠道，维持的时间越长，越有利于产品的销售和品牌的打造。因此，与产品、价格和促销因素相比，营销渠道策略可以更多地从长计议。
第二、营销渠道的建立需要长期的投资和相应的组织结构来执行。这样迫使竞争对手感到与先行者抗衡需要更加长期和艰苦的努力，因而可能放弃相应的渠道策略，从而使营销渠道的竞争优势得以继续保持。
第三、营销渠道是基于关系建立起来的。营销渠道有不同的划分方法，有不同的类型和策略。但从根本上来讲，营销渠道是基于关系建立起的。营销渠道成员之间的关系，主要表现为主导权或合作关系。这两种关系实质上反映的就是一种控制权关系。其中，营销渠道的主导权争夺体现着渠道成员之间的控制与被控制的关系。长期以来，国内外厂商之间的矛盾主要反映在营销渠道主导权的争夺，营销渠道成员之间的合作，反映的是渠道成员之间的权利平等或战略联盟关系。从渠道关系或控制力来看，生产商自己建立的直接渠道，即生产商直接通过自己的营销人员将产品销售给消费者，生产商具有绝对的控制权，竞争者无权插手其间，当然这种竞争优势可以长期保持。生产商建立的间接渠道，即通过中间商(如批发商、代理商、经纪商、信托商、零售商)销售自己的产品。如果双方没有良好的合作关系和信任关系，营销渠道很难建立和维持。因此，随着市场竞争的不断加剧，越来越多的企业意识到，今天的市场竞争，已经不再是单个企业的竞争，而是整个链条上企业的竞争。因而，越来越多的企业希望从营销渠道主导权的争夺中摆脱出来，加强渠道成员之间的合作，有的企业还致力于建立长期稳定的合作型的渠道关系以提高自己的竞争力。而信息技术的发展又为这种合作提供了很
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好的技术支撑。如宝洁公司(P&G)与零售企业沃尔玛之间的战略联盟已经成为众多企业学习的典范。由此可见，良好的渠道关系建立起来之后，是企业获得持续竞争优势的重要源泉。
2.1.2 零售商地位的不断提高和市场竞争重心的转移
随着连锁经营和物流业的发展以及零售业态的不断增多，近十年来，零售商地位大大提高。我们可以比较一下，全球最大的日用品制造商宝洁公司(P&G)2004年的销售额为514亿美元，而同年世界最大的零售企业沃尔玛的销售额为2852亿美元，是宝洁公司年销售额的5倍多。而且宝洁公司每年有10％以上的销售取决于沃尔玛。因此，有识之士都已经意识到目前市场竞争的重心已经从产品的制造领域转移到产品的分销领域，尤其是零售终端。以至于有人提出，得终端者得天下。越来越多的零售企业在营销渠道中占据着主导的地位，在市场竞争中扮演着主要的角色。从制造商的角度来看，这些强有力的零售商扮演了商品市场“把门人”的角色。这个“把门人”主要是为消费者扮演采购代理的角色，而不是为其制造商扮演销售代理的角色。大多数零售商以低毛利／低价格的方式来运营，并向制造商提出各种强硬的要求。这种趋势要求制造商制定有效的营销渠道策略来应付这些强有力的竞争者。于是，近年来，零售终端大战愈演愈烈。一是很多制造商自投资金或与零售商合作，抢占零售终端。在这方面，国内的外资制造企业比内资制造企业动作要大的多，快得多。当国内的制造企业还在争夺广告“标王”时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司等一大批外资制造企业已经在争夺货位、商品陈列面积、柜台布置、终端维护等零售领域。例如，百事可乐为了与可口可乐争高下，早已成立了两支庞大的批发协助员(WAT)和直销员队伍，对百货商店、大型超市、仓储商店、便利店、杂货店、夜总会甚至机关、学校、部队、医院等事业单位都进行全方位的抢占；当国内的制造企业还在与零售商争夺主导权时，一些外资制造企业已经在与分销商、零售商洽谈建立合作的渠道关系。例如，宝洁公司于1996年针对中国市场大型零售终端快速发展的情况，果断调整其渠道分销策略，跨过分销商，直接与零售终端合作。尔后为了帮助分销商指明方向和渡过难关，于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”。该计划明确指出，分销商未来的发展方向和定位就是现代化的分销储运中心、向厂家提供覆盖服务的“供应商”、向中小客户提供管理服务的“供应商”。为了帮助分销商渡过难关，宝洁公司投资1亿元人民币，用于分销商信息系统的建设和车辆配置，逐步使分销商运作实现现代化、网络化，并帮助分销商提高经营管理水平。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象，非常值得国内企业学习。二是大批批发企业向零售终端延伸，开展零售业务，或为零售企业提供物流配送。三是零售商大搞连锁经营进行扩展和发展多种业态争夺市场。可以说，零售终端的激烈争夺是渠道战升级的直
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接原因，也是营销渠道地位大大提高的直接原因。
2.1.3 营销渠道领域存在着较大的挖掘利润的机会
产品的销售价格主要包括生产成本和流通成本两部分。其中生产成本包括原材料、零部件成本和制造成本两部分。流通成本，也就是分销成本，即营销渠道领域所花费的成本，主要包括交易成本、运输成本、仓储成本。无论那种产品，流通成本都是产品的销售价格的重要组成部分。事实上，有时流通成本高于制造成本或原材料和零部件成本。
最终产品价格中分销成本、制造成本、原材料和零部件成本的比较(%)21 分销成本 制造成本
汽车 15 40
软件 25 65 10
汽油 28 19 53
传真机 30 30 40
袋装饰品 41 33 26
原材料和零45 部件成本
研究表明，在过去的十多年中，发达国家的公司在降低制造成本和内部营运成本方面已经花了很大的精力。诸如通过技术改造、技术更新、组织重组、流程再造和扁平化等措施有效地削减了成本。因此，在制造成本方面进一步大幅度削减的可能性很小；发展中国家制造成本本身就比较便宜，从发展的趋势来看．不但难于下降，而且还有上升的趋势；原材料和零部件成本由于资源本身的限制，也很难以降低，因此，从产品价格的角度来看，要降低成本，挖掘利润．未来主要依靠降低流通成本。在流通成本中，由于空间距离的客观性，国内外研究表明，产品的运输成本往往变化很少。因此，要降低流通成本，主要是降低交易成本和仓储成本。
2.1.4 新技术的广泛使用，大大提高了渠道的运行效率
技术环境是市场营销环境中变化最频繁且最快的环境因素。它对营销渠道的运行也产生深刻的影响。目前影响营销渠道运行的技术主有互联网技术、电子扫描技术、信息管理技术、电子数据交换技术、物流技术等。随着这些新技术的广泛使用，不但提高了渠道运行中的准确性，而且大大降低了渠道的运行成本，从而有效地提高了渠道的运行效率。因此，随着营销渠道中新技术的广泛使用，也使得渠道问题变得日益引人注目。总之，由于多种因素的影响，营销渠道地位的
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变化是必然的。随着营销渠道地位的变化，尤其是营销渠道所具有的优势，因此笔者认为，今天创建品牌，要更多地借助于营销渠道，而不是依赖于广告。
§2.2 品牌形象的塑造与传播
20世纪50年代，大卫·奥格威从品牌传播的角度提出品牌形象传播的概念，倡导用广告树立品牌形象。至此，品牌形象的概念开始进入人们的视野，塑造品牌形象成为品牌塑造的重要内容。品牌是消费者对品牌认知的总和，是品牌竞争力的总体表现。21世纪的市场主要是以“形象力”为中心的品牌竞争，品牌形象如何，直接关系到企业的品牌经营状况，关系到企业的产品或服务是否为消费者所接受，也关系到企业的成败。
2.2.1 品牌形象的定义
自20世纪50年代品牌形象开始受到关注以来，品牌形象的概念也一直在随着品牌管理理论体系的发展而发展，同时新的观念、新的学科及其研究方法的发展与引入，也影响着人们对品牌形象内涵的认识往纵深方向发展。从大体上看，品牌形象概念的发展经历了四个阶段：
20世纪50年代早期思想。这一时期关于品牌形象概念的探讨主要是一些学者的零散的思想，内容只涉及关于品牌形象的初步探讨，并没有给出品牌形象的具体定义。比如学者纽曼认为，品牌形象可能包括功能的、经济的、社会的、心理的等方面。
20世纪70年代末，心理学观点与方法的引入推动了人们对于品牌形象的认识，到这一阶段，关于品牌形象的明确定义就被提出来了。学者莱威认为：“品牌形象是存在于人们心智中的图像和概念的群集，是关于品牌知识和对品牌主要态度的总和。”
20世纪80年代，战略管理与系统论的理念也在品牌形象的概念中得到体现。瑞诺德和戈特曼将品牌形象定义为：“在竞争中使一种产品或服务差别化的含义和联想的集合。”帕克则提出，品牌形象产生于营销者对品牌管理中的理念，任何产品在理论上都可以用功能的、符号的或经验的形象定位。此时，品牌形象已经被当做一种品牌管理的方法。
20世纪90年代至今是品牌形象概念更为丰富化的阶段，几乎品牌体系的每一个新概念的提出都会在品牌形象概念中有所反映。比如当品牌产权概念被提出之后，品牌形象又成为品牌次产的一个组成部分。
从品牌形象概念的发展趋势来看，品牌形象的定义还会继续发展，只要有新的理论、观点、方法或概念的诞生，都会丰富品牌形象概念体系。虽然到目前为止还没有一个关于品牌形象的权威定义出现，但有一点已经得到了众学者的认
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同，那就是，品牌形象是基于受众心理的结果。
综合前人观点，我们可以这样定义品牌形象：品牌形象是消费者对传播过程中所接收到的所有关于品牌的信息进行个人选择与加工之后存留于头脑中的关于该品牌印象和联想的总和。这个定义有两个要点：（1）品牌形象是从传播过程的接收者角度出发的概念，是有关人们如何看待这个品牌的概念；（2）品牌形象塑造的主要手段是传播。
2.2.2 品牌形象的构成
品牌形象不是一个单层面概念，而是一个内容丰富的多层面立体式概念，品牌形象的构成主要包括三个层面：核心层面的品牌形象内涵、中观层面的品牌形象载体和外在层面的品牌形象符号系统（图2-1）。
一、与品牌形象相关的概念
品牌形象不是表面的东西，它深深扎根于品牌的精髓之中。品牌精髓之于品牌形象一如灵魂之于人，有了内涵，品牌形象才富有了底蕴，从而厚实起来。品牌形象内涵源自对品牌定位、品牌个性和品牌文化的综合理解与把握。
1、品牌定位
品牌定位是品牌形象的一个指向，把握了品牌定位，品牌形象的设计与传播才有其方向性。正确把握品牌定位是品牌形象高屋建瓴的基础。
2、品牌个性
品牌个性与品牌形象息息相关，这两个概念都有“拟人化”的色彩。品牌个性是把品牌视为人时其所表现出来的性格特征；品牌形象除了这些个性之外，还是更多因素综合的结果，比如品牌形象的载体、品牌形象的符号识别系统等。把握品牌个性是使品牌形象更“人性化”、个性更鲜明的前提。
3、品牌文化
一个品牌最持久的影响源于其文化。品牌形象只有生长于品牌文化的土壤中
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品牌形象符号系统 品牌形象载体 品牌形象内涵 图2-1 品牌形象构成
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才能枝繁叶茂、活力持久。
以品牌定位、品牌个性和品牌文化为底蕴，将三者综合起来，经过提炼而凝聚成的品牌精髓就构成了品牌形象的内涵，这一内涵是品牌形象的核心，离开这一核心，品牌形象就成为无源之水、无本之木。金嗓子喉宝是一个大家熟知的品牌，提到这个品牌，那句深入人心的“保护嗓子，请用金嗓子喉宝”的广告语会立马浮现脑海。然而同样的一句广告语喊了九年，如果深入探讨一下这个品牌的形象，你却会发现其内涵相当单薄。事实上，金嗓子喉宝现在的品牌形象没有品牌精髓的支撑，一如无本之木，这样的品牌形象在进一步的发展当中必然遇到瓶颈，相关的品牌形象运作可能出现问题，金嗓子喉宝请著名足球明星罗纳尔多做的广告就是典型的例证，消费者对该广告的接受度一般。
二、品牌形象的载体
品牌形象需要一定的承载物，这一承载物主要包括企业的产品或服务、产品或服务的提供者及使用者。
1、产品或服务
品牌形象最核心的载体是企业的产品与服务。消费者更多的是通过体验品牌所涵盖的产品或服务来对品牌形象进行评价与感知的。产品或服务是推出品牌形象的主要载体，品牌形象的传播与运作做得再好，最终也必须通过消费者对产品或服务的消费与体验认同。没有产品，没有服务，没有实在的感受物，品牌形象就是空洞无物的，难以在消费者头脑中留下深刻印象，更不用说能被立即识别或产生情感联系了。另外，品牌形象的丰富与发展也依赖于新的产品与服务的推出。没有产品的推陈出新和服务的不断创新，品牌形象难以进一步发展。
2、产品／服务的提供者
品牌形象的第二个重要载体是产品/服务的提供者，这包括两个层面：作为整体的企业层面和作为个体的员工层面。
首先，对消费者而言，企业整体就是其所消费品牌的提供者，比如西门子手机的提供者首先是西门子公司，而非某一个西门子零售商。这一层面的载体带给消费者的是一种无形的影响，企业形象在这一层面发挥了重要作用。企业一贯带给消费者的印象会影响消费者对其所属品牌的形象的认知。
其次，企业内外部所有能跟消费者进行一线接触的微观个体如销售人员、维修人员、经销商、零售商等都是企业产品／服务的直接提供者。这一层面的载体带给消费者的是一种有形的影响，消费者通过实实在在地与这些直接提供者的接触来认识、理解并诠释企业的品牌形象。
产品／服务的提供者这一载体使消费者更接近了品牌形象的内在。如果说消费者消费产品、体验服务更多的是一个人与物互动的过程，那么，消费者与产品
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／服务提供者的交互则包含了更多的人与人互动的过程，这就使品牌形象的表现更生动、更具体。
3、产品／服务的使用者
产品/服务的使用者是品牌形象的第三个载体。如果给你一幅图片，图片上是一辆车，让你进行品牌形象联想，你可能会根据车本身的外型、构造等来进行联想；如果仍然是这幅图片，不同的是多了一行字“美国总统布什的车”，再来进行品牌形象联想，你肯定联想到使用这种车的人身份、地位、品质……这就是产品／服务的使用者对于品牌塑造的重要意义。
营销大师菲利普·科特勒认为，一个好的品牌应该能向消费者传达出其使用者的特质，由此引申，产品/服务的使用者也能体现企业产品／服务的品牌形象，某产品／服务的使用者的身份、特点等可以影响消费者对该产品/服务品牌形象的认知。
三、品牌形象符号系统
品牌形象符号系统是品牌形象内涵的外在表现形式，是品牌形象传播的基本内容，也是品牌接触消费者的第一线。在传播过程中，与消费者做第一次亲密接触的就是品牌符号系统，具体而言，主要包括品牌名称、品牌语言、品牌标识和品牌包装。
1、品牌名称
品牌名称在品牌形象符号系统中具有其战略地位，从长远来看，对于一个品牌而言，最重要的是名字。在短期内，一个品牌形象的塑造可能需要一个独特的概念或创意，但一旦时间扩大到长期，这种概念或创意就会逐渐消失，起作用的将是品牌名称与竞争者品牌名称之间的差别。
2、品牌语言
语言是一个很神奇的东西，艺术的语言总是能用最简洁的文字表达最丰富的内涵。在品牌形象塑造的过程中创造和运用富有煽动力的品牌语言会强化品牌形象。对于品牌语言运用得比较成功的例子有移动的“动感地带”。
动感地带2003年3月推出以来在很短时间内就完成了由一个全新品牌到成熟品牌的转化过程，其成功的原因有很多，比如精准的定位、切合目标消费者的配套营销策略等，但其丰富的品牌语言亦令人称道。“一起玩吧”、“年轻人的通信自治区”、“密友套餐——绑住5个死党，秘密联络”、“随你品味，想点就点——手机菜单自由点”、“我的彩铃我做主”、“我的地盘听我的”等一系列品牌语言的创造与使用，为树立其品牌形象发挥了不小的作用。
在品牌语言体系中，立于制高点的商家致力追求的一个关键的品牌形象符号是品牌词汇。品牌形象的塑造应该力争在消费者心目中形成一个关于该品牌的词
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汇，这个词汇是其他品牌所不具有的。联邦快递代表了便捷，沃尔沃代表了安全。一个最终形成词汇的品牌形象是极具有竞争力的，以沃尔沃为例，太多公司宣传能生产安全的车了，比沃尔沃安全的车有可能存在，但要从消费者心目中夺走关于沃尔沃“安全”的这一词汇则不太可能，这就是品牌词汇之于品牌形象的意义。
3、品牌标识
品牌标识作为一种特定的视觉象征性符号，是视觉识别的重要元素，体现了品牌形象，象征品牌的理念与文化。这是个视觉化的世界，品牌标识是消费者接触并感知品牌形象最直接、最视觉性的内容。事实上，成功的品牌标识已经成为一种精神的象征，一种地位的炫耀，一种企业价值的体现。
4、品牌包装
品牌包装是品牌形象符号系统所有元素的综合表现。如何合理利用包装，将品牌形象符号系统艺术地运用于品牌包装是品牌形象塑造过程中的重要决策。
2.2.3 品牌形象的塑造与传播
品牌形象的要点是立足于品牌带给消费者的利益点，将品牌精髓——价值、文化和个性传达到消费者。根据品牌形象塑造的循序渐进的过程，可以从消费者需求研究、品牌形象价值内化、品牌形象载体选择、品牌形象符号设计、品牌形象整合传播和品牌形象动态发展等六个方面来进行品牌形象塑造23见图2－2）。
1、消费者需求研究品
牌形象塑造的出发点 2、价值内化：品牌的
精髓：定位、个性、文化等
3、载体选择：产品/服务、提供者、使用者
6、动态发展： ·深化内涵 ·改进标识 ·重新设计 5、整合传播：
·公关传播 ·广告传播 ·其他传播等
4、符号设计：名称、词汇、标识、包装
图2-2 品牌形象塑造与传播过程图
2.2.3.1 消费者需求研究：品牌形象塑造的出发点
品牌形象目标受众是该品牌所指向的目标消费者。顾客导向的现代化营销理论要求企业在做任何决策时都不能离开顾客的需要和需求，进行品牌形象塑造决策也不例外。由于品牌形象是最终在消费者心理上产生一定的影响，研究消费者对该品牌所在行业、企业及其所涵盖的产品的理解、联想与期望。有利于品牌形象的确立及其长远发展。
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2.2.3.2 品牌形象价值内化
品牌形象具有综合性，如果仅仅将其等同于名称、标识等这些表面化的东西，就会忽略品牌形象更深层的关键点——品牌形象的内涵。因此，品牌形象塑造的第一步是奠定一个品牌形象的坚实基础，将品牌的精髓内化到品牌形象中，以保证品牌形象的生命力。
一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础，品牌形象内涵就源于这一基础。更为具体地说，品牌形象的内涵来自于对品牌定位的把握和对品牌个性的诠释。
这一阶段的工作完成，品牌形象的核心层面即品牌形象的内涵就充实起来了。它既考虑到消费者需求与期望，也把握了品牌的价值与文化，传达了品牌的定位与个性，更为重要的是它强调了品牌核心属性与消费者利益的联系。品牌形象的内在价值其实就是目标消费者的需要和需求与品牌精髓有效联系与结合而形成的功能或情感利益点，这个利益点积淀成品牌形象的内涵，为品牌形象中符号层面的塑造打下了坚实的基础。
2.2.3.3 品牌形象载体选择
品牌形象不等同于企业形象，品牌所覆盖的不是一个企业所有的产品与服务，支撑品牌形象的只是该品牌所涵盖的那些表现出品牌个性与价值的载体，找到这样的载体是品牌形象塑造的第三个关键步骤。
（1）产品与服务的选择。进行品牌形象载体选择的基础或者说标准是完成前两个步骤后提炼并凝结而成的品牌形象内涵。以此为基础，在企业所有产品与服务中找到最能体现这些内涵与品牌核心价值的产品与服务。作为品牌形象载体的产品或服务必须既能够满足消费者需求，又能够传达品牌定位与个性。以这些产品与服务为载体，打造并向消费者传播品牌形象。同时，在进行新产品或服务开发时，要考虑到新产品或服务作为品牌形象载体的特质，要结合品牌形象维系与发展的需要有目的性地进行产品线的补充和扩展。比如可口可乐沿“经典”路线延长现有产品线。
（2）提供者。这里主要阐述作为品牌形象载体的微观层面的提供者，即企业内外部所有跟消费者进行一线接触的销售人员、维修人员、经销商、零售商等直接提供企业产品/服务的微观个体。首先企业要意识到这些直接提供者是企业品牌形象的载体，对这些直接提供者的对外言行与表现方面进行规范与管理是进行品牌形象塑造的重要方面。提供者与消费者的交互会直接影响品牌形象的树立、维持与发展。其次，企业要有实际行动，对这些提供者进行培训，增强其品牌形象意识、规范其对外言行、提高其素质以及加强其业务能力。提到麦当劳，相信大家不会忘记麦当劳员工的“微笑”，而“微笑”正是每个麦当劳员工必经
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的培训课程；当然还有推开麦当劳的那扇门迎面而来的那句简单却又必不可少的那句“欢迎光临麦当劳”。正是这些产品与服务的直接提供者使得麦当劳的品牌及其形象深入人心。
（3）使用者。品牌的使用者成为品牌形象的载体之后，该品牌的使用者则具备了双重性——作为目标顾客的使用者和作为品牌形象载体的使用者。这一双重性使得使用者在品牌形象塑造中起着重要作用：一方面品牌形象针对目标顾客，吸引顾客来使用该品牌；另一方面，透过这些使用者，更多目标顾客对该品牌的使用将强化消费者对该品牌认知，从而吸引更多目标顾客的购买。如此良性循环，品牌形象随使用范围的扩大而鲜明。“亿利甘草良咽”的名称设计及其广告中葛优这一“烟民”形象的打造都在向消费者传达这样一条信息：“亿利甘草良咽”是专为烟民设计的产品，也就是说，该品牌的使用者是烟民。消费者的反应是直接的，烟民如果咽喉不舒服会选择“亿利甘草良咽”；而这些香烟消费者选择“亿利甘草良咽”将加深该品牌的形象，吸引更多的烟民选择该品牌。
品牌形象符号设计
这里主要论述如何进行品牌名称、品牌标识和品牌包装设计。 品牌名称设计。品牌名称是品牌形象识别的重要元素。
品牌标识设计。品牌标识是构成品牌形象识别的另一个重要符号。 品牌包装设计。
值得一提的是，从品牌形象塑造方面来看，品牌包装不仅仅局限于产品包装，品牌包装应用的范围日益广泛。比如运输包装，越来越多的企业将包装运用于运输产品的运输工具上，整个运输工具就是一个大一号的包装；又如活动包装，企业每策划一个与品牌形象有关的活动，都会对活动标识、员工服装、活动用品等进行符合品牌形象的包装。
2.2.3.4 品牌形象整合传播
整合传播是品牌形象塑造过程中的重要一环，正是传播在消费者与品牌形象之间建立了联系——只有认识到要将品牌的核心价值传播给目标消费者，品牌形象的指向性才更明确；也只有品牌形象的核心价值传达到了消费者，消费者的大脑中才会建立起清晰的品牌形象。
（1）公共宣传。阿尔·里斯和劳拉·里斯提出打造品牌的公关法则：品牌的诞生是由公关达成的，而不是广告。他们认为，品牌的打造靠公关，品牌的维持靠广告，这一法则同样适用于品牌形象的塑造。
考察一下全球大型公司成功塑造品牌形象的过程可以发现，它们最初的品牌形象塑造都得益于媒体上它们创造的有利于自身品牌形象的宣传报道。这一规律在高科技领域表现得尤其明显，比如微软、戴尔、康柏以及思科等，最先都是通
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过在《华尔街日报》、《商业周刊》、《财富》等媒体上进行公关宣传而起步的。
公关宣传是别人夸你好，比起广告的“王婆卖瓜”收效更为明显。公关宣传的收益是赢得品牌形象的亲和力，使品牌形象在消费者心目中形成一个先入为主的好印象。利用公关传播品牌形象的关键点在于要善于创造与品牌形象密切相关而又具有新闻媒体价值的事件。不同的公关宣传带给消费者的品牌形象感知是有差异的，比如关于企业赞助体育活动的报道可能带给消费者“有活力”、“爱国主义”的品牌形象认知，而致力于环保事业则可能意味着“人性化”和“责任感”。
（2）广告传播。广告是塑造并传播品牌形象的重要工具，品牌形象的概念最初就是从广告界延伸出来的。品牌形象一旦确立，就需要广告来维持其生命力并永葆其健康与活力。经典的广告传播决策模型是5Ms：任务(Mission)，广告的目的是什么?资金(Money)，要花多少钱?信息(Message)，要传递什么信息?媒体(Media)，使用 什么媒体?衡量(Measure)，如何评价结果？
利用广告进行品牌形象传播的关键点在于，要将广告创意与品牌形象的内涵联系起来，广告传递的信息要强调品牌的核心利益与价值。
（3）整合传播。事实上，除了公关和广告传播之外，任何与品牌形象有关的元素都在起着传播作用，这些元素包括任何一个可以与消费者接触的“点”，比如内部员工、代理商、经销商、零售商、产品、服务、品牌标识以及为传播品牌形象而策划的活动。将所有这些元素都组合起来，进行方向性一致、步调一致的品牌形象传播就是整合传播。整合传播意味着一种通过多种渠道，运用多种手段或方法进行品牌形象传播的方式。在整合传播品牌形象的过程中，企业应该不断地追求传播渠道与传播手段或方法的创新。渠道创新如在互联网上开展品牌形象传播；方法创新方面比如很多公司利用招聘环节大打品牌形象牌。
2.2.3.5 品牌形象动态发展
市场在变化，消费者在变化，品牌形象也应该顺应时代，“与时俱进”。品牌形象的动态发展就是指企业根据市场和消费者的变化及时调整自己的企业形象，或者通过深化内涵，或者通过改变符号，或者设计全新的品牌形象来更接近消费者。
1、品牌内涵深化。品牌内涵的深化并非否认旧的品牌形象，而是为适应时代的潮流和文化的演变，对旧品牌形象的扬弃，目的在于通过挖掘品牌核心价值更新的因素，保持品牌的价值和活力，增加消费者对品牌的忠诚度与新鲜感。
2、品牌符号改变。一个长时间内没有带给消费者新鲜感的品牌形象可能会导致品牌被归类为老化品牌的行列，品牌符号改变可以作为一个满足消费者求新心理的有效工具。
然而，品牌符号尤其是品牌名称与表示具有顾客认同成分，这种认同会在消
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费者心中触发对品牌的系列情感效应，因此对于品牌符号的改变要注意与旧品牌形象符号的传承。
3、品牌形象重新设计。品牌形象一经树立就会跟消费者发生认知、心理、情感等方面的联系，如果重新设计品牌形象后果其实很难预料。如果重新设计品牌形象势在必行，那就必须考虑消费者的感受，审慎地进行。
§2.3 营销渠道对品牌形象塑造与传播的重要意义
品牌形象是消费者对传播过程中所接收到的所有关于品牌的信息进行个人选择与加工之后存留于头脑中的关于该品牌印象和联想的总和。因此塑造品牌形象就不是企业单方面传播信息的过程，只有当制造商要传播的信息得到顾客的认同，制造商的形象符号系统想传达的一切才具有意义。因此品牌的关键在于顾客的认同而不在于传达。在这个传达与认同的过程中，渠道所起的作用是必须引起我们重视的。
2.3.1 产品与品牌
产品是具体的,消费者可以触摸、感觉、耳闻、目睹、鼻嗅,产品是物理属性的结合。具有某种特定的功能以满足消费者的使用要求。它是工厂所生产的东西,是看得见摸得着的,它可以被竞争者所模仿,极易过时落伍。
而品牌却是抽象的,品牌是消费者所购买的东西,在满足使用价值的前提下,消费者要对它有满足感。它是消费者对产品一切感受的总和,它灌注了消费者的情绪、认知、态度和行为。品牌像一面旗帜,它象征着企业产品质量、信誉、守则与文化。比如产品是否有个性、是否可以信赖、是否产生满意度与价值感、是否代表某种特殊意义或情感寄托、是否是生活中不可少的。品牌是独一无二的,是企业的所有行为在公众心目中形成的印象和感受,成功的品牌经久不衰。从产品到品牌的过程,是消费者由产品使用经验形成品牌经验的过程,是产品信息长时间保持一致性传播的过程,是品牌始终张扬个性、昭显形象的过程,是制造商、渠道商、广告人时时刻刻关注消费者的过程,是品牌与消费者不断接触、沟通、持续对话的过程。企业越拥有品牌、享受品牌价值所带来的资产就越大,而消费者越拥有品牌,他们付出的情感与金钱就越多,带给企业的好处就越大,企业付出的劳动得到了更大的回报,形成了良性循环,这是任何一个企业梦寐以求的事情。
一件普通的西服,如果不附加任何产品之外的信息,你穿着它时的感觉也许就是觉得颜色、款式、规格是否舒服得体而己,但若是加上“皮尔·卡丹”的标识,你顿感身价倍增,挤身了名流社会。同样是西服,它们的使用功能是一样的,却因品牌不同带给消费者截然不同的心理感受。“皮尔·卡丹”既是产品的品牌,又是企业家的品牌。“皮尔·卡丹”在事业上的成功体现了成功男子的人格的魅力,而“皮
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尔·卡丹”的产品品牌又是产品质量的象征。由此可见,品牌的魅力,使它取代了产品本身的使用功能,是促成消费者购买的理由和保证,从而也界定了不同类型的消费群体,锁定了一部分消费者,这些消费者将是企业的忠实信徒。
从产品到品牌却不是一个简单的、必然的过程,或者说,每个品牌之下都有一个产品,却不是每个产品都能构成一个品牌。一个产品要成为一个品牌,它需要制造商与消费者在时间等多方面锤炼与打造。制造商要保证产品的品质与功能,提供消费者使用产品的满意度与价值感,要赋予产品某种人格化的个性、情感、形象、身份、荣誉、价值等附加信息,将这些信息有效地传递给消费者。消费者经过一定时间的认识、感觉、使用经验后,形成对产品的感受与印象,对围绕产品的附加信息产生认同、信赖、荣辱与共等方面的认识态度与行为,产品才真正成为一个品牌。也就是说只有当制造商的信息经过有效的传递和消费者有效接收信息并且认同了信息，产品才成为品牌，决定信息的传递和接收是否有效的关键环节就是渠道。
2.3.2 营销渠道对品牌形象塑造与传播的贡献
在渠道这个平台上，渠道商代表制造商与顾客接触、交换和对话，并形成一定的关系。顾客在这个交互的过程中不断地感受和体验，必然会对自己和渠道商的交互过程给予自己的价值和自己与渠道商的关系形成某些认知（如图2－3）。 而这些认知就可以叫做品牌形象。
对价值和关系的 认知 品牌 产品 制造商接触、交换与对话；感受与体验 渠道 顾客 产生关系；创造价值 图2－3 营销渠道在品牌形象塑造与传播中的作用
在图2－3中，接触是指顾客和制造商的产品、服务、员工等单次的交互作用。交换指为完成一个目的而进行一系列的接触。交换不一定涉及金钱，时间、
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知识和信息等珍贵资源的交换也能创造价值。主要的交换类型有：谈话(推销、讨价还价、磋商、咨询、聊天)、传递信息、知识创建和转移、资源分类与共享、共同工作、购买和销售、退货、实施购物保障以及下定单和确认定单。对话则是指一系列的交换，是从收集信息到购买到要求后续服务的一个过程。感受和体验是指客户对交互过程、对产品使用等的感受和体验。价值是事情的意义和对个人的好处。
毫无疑问，价值的创造、品牌形象的塑造和传播是在接触、交换和对话的过程中实现的，这个过程是在渠道的作用下完成的。而渠道是通过一系列的品牌接触点来完成这个过程的。
接触点的概念是由北欧航空公司的前总裁简·卡尔松（Jan Carlzon）提出的，他认为品牌接触点是在能给顾客留下好印象的地方竭尽你的全力，即主要的品牌接触点是决定印象好坏的关键。品牌接触点是指消费者有机会面对一个品牌的情境，这些接触点正是品牌信息的来源，消费者有很多和品牌接触的方法，也可以通过很多的品牌接触点接触品牌。这些接触点有：广告、公关行为、渠道等。随着消费者的成熟，对广告宣传的信任度降低而越来越注重购物体验，渠道对品牌形象的塑造和传递作用越来越大，具有的缩放作用也越来越明显。渠道正成为实现品牌价值的核心。在渠道的各个环节上，制造商主要依赖渠道成员将其品牌形象推向消费者和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验，所以说渠道商是核心的核心。
制造商应该更加关注渠道成员的业务合作体验和售点活动。业务合作体验的好坏，通常会影响到渠道成员对制造商的评价，形成业界认同度，决定渠道成员在合作上的积极性和投入程度，并进一步通过其营销活动影响最终消费者的态度。知名度、美誉度、忠诚度是构成品牌价值的三个重要维度。在这个受众并不很多的群体里，知名度往往不是重要的，重要的是拥有良好的美誉度，并通过持续的良好业务合作体验建立起渠道成员的忠诚度。这种忠诚度将形成对企业相对长久的信心和支持，而不仅限于某一款产品上。制造商一般把这样的客户称为“核心客户”，并对核心客户有一些专门的政策扶持。在售点活动中，店主意志、卖场布置、促销人员言行、促销活动、礼品等因素，在直接促进产品销量的同时也完成了品牌价值和品牌形象的点对点传播。这种传播是高效的，引导性和说服力都很强的。
事实上有很多的企业因强调其与渠道商的合作体验而成功，华为公司成为实践这种合作理念的真正受益者。
华为公司渠道合作理念及服务支持体系24。创建“诚信、双赢、增值，满足客户需求”的渠道合作体系是华为公司通信产品渠道分销的基本理念。“诚信”
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是指合作的基础是诚信；“双赢”是指通过在市场上的互动，抓住市场机会，扩大市场份额，共同获得更广大的发展空间；“增值”是指通过相关政策鼓励合作伙伴提高核心竞争力，注重合作伙伴自身价值和渠道价值的提升；“满足客户需求”是指华为生存的惟一理由是为了满足客户需求。
为了更好地与渠道伙伴进行合作，华为公司建立了完善的渠道服务支持体系，包括完善的产品体系、品牌支持、销售业务支持、商务支持、售后服务、渠道管理服务等6大体系。
另外，华为公司通过规范的管理体系来保障渠道服务支持体系的完美运作。从1997年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与Hay Group、PWC、FhG等公司展开了深入合作。经过6年多的管理改进与变革，及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
基于华为公司“诚信、双赢、增值，满足客户需求”的渠道合作理念及完善的渠道服务支持体系，华为公司将进一步扩大渠道规模，与各合作伙伴一起促进渠道发展，再创辉煌！
华为公司注重与渠道成员合作的工程极大地刺激了“出水口”渠道商的积极性，提高了渠道商对企业的忠诚度，渠道结构稳定性大大增加，从而产生良好的业务合作体验和积极的售点活动。这样，建立起企业良好的渠道客户品牌形象，同时通过渠道的传递将品牌价值面向消费者进行了放大。所以，制造商与渠道成员之间良好的业务合作体验是渠道成员进行品牌形象塑造与传播的基础，但是在更大范围的商业活动中，制造商与渠道商的业务合作经常受到种种因素的阻碍和破坏，使得品牌形象塑造和传播工程无法顺利进行。
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第三章 当前渠道运行中存在的阻碍品牌形象塑造与
传播的因素
******************************************************************************* 本章要点：
直接因素 间接因素 深层次因素
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如今尽管不少品牌制造商在不惜斥巨资进行品牌形象建设推广，打造品牌的个性与风格，但品牌的影响在消费者的心目中已经越来越弱。在现今的市场环境下，品牌建设存在着越来越多的不稳定因素，品牌发展越来越受到来自渠道特别是强势渠道等外部环境的威胁。
渠道正在扮演着一种非常复杂的角色，渠道一方面是品牌制造商的重要合作伙伴，一方面也成为品牌发展过程中看不见的最大敌人。
通常人们谈起品牌总是津津乐道万宝路、可口可乐、耐克等世界品牌，这些品牌经营了一百多年依然星光灿烂，认为这是运作品牌的结果，是品牌的魅力表现。这的确是事实，但不能忽略的是万宝路、可口可乐等打造品牌的时代和市场环境和我们现在的市场环境已经是截然不同了。换言之，万宝路、可口可乐等是在一个相对温和的环境下长大成人，而我们的民族品牌海尔、长虹等，从诞生时候起周围就已经是豪强四伏了。近年来，不断出现一些曾经耀眼辉煌的国际品牌企业倒闭或被收购的情况，还有些大品牌公司的经营出现剧烈震荡、起伏不定，这说明品牌的现实发展确实面临着比较多的威胁。特别是我们国内的企业品牌年龄普遍都不长，根基都不是很扎实，而且一出生就遭遇到来自国外巨头们强大的压力，一不小心就有夭折的危险。也有些营销理论认为，随着网络的兴起，B2B等新型营销模式的出现，传统渠道最终将消亡。但现在不争的事实是，中国各行业的销售渠道正在以最快的速度发展壮大，而且越来越强势地影响着我们的生活。在经济发达的美国，沃尔玛还当仁不让的成为了美国头号明星企业。法国的家乐福、欧尚、德国的麦德龙、马来西亚金狮集团的百盛、台湾的好又多等无不是实力雄厚的零售巨头，这些跨国巨头们都已经开始渗透进我们的市场。甚至连建材、家居等行业都已经有百安居、宜家等跨国公司的介入。而且国内上海的联华超市、华联集团、江苏苏果超市、苏宁电器、国美电器等这些著名的销售终端也正逐渐影响并贴近我们的生活。可以预见，未来的很多行业都将出现许多类似的渠道巨头。
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但正是这些终端的巨头们，正在举着一把无形的利刃，侵蚀着众多品牌的光芒。
营销界有句俗语说：店大欺客，客大欺店。事实就是这样，我们现在很多行业渠道商的实力已经赶上或超过了做品牌的厂商，厂商已经经常不得不看渠道商的眼色行事了，如果实力悬殊再进一步加大的话，可预料市场局面将会变得更加复杂。一般渠道商的发展壮大，有着厂商所不具备的优势。更多时候，渠道商可以左右逢源，可以同时和几个厂家合作，进可攻退可守，而厂家对渠道特别是主流渠道的依赖则是非常严重的，甚至是别无选择的。在市场产品越来越同质化的今天，来自渠道的促销及推荐的效应甚至已经超过品牌产品卖点本身的诱惑，特别是在那些实力相当的竞争对手之间的竞争，渠道的态度取向就直接决定了谁的胜利。换言之，当今的渠道商已经非常懂得利用多方制衡原理，并不希望某些个别的厂商过于强大，而是希望一些实力相当的厂商相互制约，这样在合作中，渠道更能处于有利位置。因此品牌制造商的生存和发展就受到了渠道的重重威胁，同时品牌形象的塑造和传播也受到了渠道运行中种种因素的阻碍。这些因素有直接因素、间接因素和深层次因素。直接因素是对品牌形象的塑造和传播有直接影响的因素，间接因素可称为准备性因素，是直接因素起作用的土壤。不管是直接因素还是间接因素都是由深层次因素决定的。
§3.1 直接因素
3.1.1 渠道商的企业形象越来越鲜明
强势渠道比如商场、大卖场、连锁店等都有自己的CI，有统一的货柜、统一的员工工作服，有统一的服务和文化，卖场里，最醒目呈现给消费者的无疑都是渠道商自己的形象标识。这样，消费者在终端商那里感受到的恐怕更多的是来自渠道的形象冲击，而不是所购买的产品本身的品牌形象。作为消费者，你一定对家乐福的标准蓝色印象很深，因为商场的蓝色氛围无处不在；或者好又多鲜红的“多”字一定也深刻在你的脑子里了。面对琳琅满目的商品，你能清晰地记住家乐福里面销售的产品的品牌形象吗？企业斥巨资建设推广的VI等恐怕更多的只能在广告中露露脸，如果VI形象不能有效地和终端结合起来，传播效果恐怕也要大打折扣了。
上海古今作为国内最大的文胸贸易公司，通过代理国内众多著名的文胸品牌而壮大，直到后来主力推广其自有品牌文胸“古今”，使“古今”销量已位居其代理各品牌前列。可以说，是众多优秀的品牌造就了古今。古今连锁加盟店都是统一采用古今的店头，里面销售众多品牌的产品，也正是利用这种方式有效塑造出了古今这个品牌。店头广告可以说是最好的户外广告，古今文胸没花什么广告
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费，却获得了极高的知名度。而经它代理销售的十几个品牌，在它的店面里，没有一个品牌给人的印象能超过古今品牌。
3.1.2 渠道商开发自有品牌抗衡制造商品牌
大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然趋势。而且，他们对品牌制造商的产品和优缺点知根知底，更容易有的放矢，抢夺市场。
沃尔玛、家乐福等强势终端的崛起，已经开始逐渐改变品牌带给消费者的影响，强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品来说，未来品牌的影响可能会处于一种次要位置，比如食用油、大米、纸巾等等，这类产品即使没有名气，只要质量过硬，也完全可以在强势渠道里销售得很好。因为消费者已经在心理完全信任渠道商销售的产品。况且，一般厂商能够生产出来的产品，渠道商完全可以通过贴牌的方式生产出来，自己经销。因为拥有渠道，所以在零售价格上拥有绝对的优势，又能轻易取得好的陈列位置，渠道商OEM的产品又无形中成为了各品牌厂家强势的对手。现在规模较大的渠道商通常都有自有品牌产品在销售，而且销量普遍都不错。可以预见，一些现在风光的品牌在发展一段时间以后，未来将会沦落为大渠道商的OEM厂商。比如国内的华商家友、上海可的、广州岛内价等均已经推出自有品牌的产品。
比如沃尔玛，在国外其自有品牌的产品销售额已经达到40%左右，未来还将更高，大量中国生产的商品被沃尔玛贴上山姆精选和乔治服饰等商标，在沃尔玛热卖。同时，其它一些原来的品牌供应商也渐渐变成了他的加工商。照此模式发展下去，若干年后，我们的食用油品牌鲁花怎么办，大力推广“1+1+1”的金龙鱼怎么办？我们的唯达纸业怎么办？据说，沃尔玛已经在去年推出自有品牌的笔记本电脑，连IBM、DELL等巨头都有点紧张了。再假设有一天，我们的国美电器也推出物美价廉的“国美”彩电，同样外型同样功能同样材料的彩电，国美可以卖的更便宜。因为他不需要做广告，不需要去建设渠道产生费用，成本可以控制得很低。那时候，我们的TCL、长虹、康佳又怎么应对？
台湾7-11便利店有三千多家，统一和康师傅较劲的时候，所有7-11便利店都不卖康师傅泡面，这样的结果是，康师傅在台湾一年起码损失了10%甚至更高的营业额。假如还有几个类似7-11这样的渠道不经销康师傅方便面，大概康师傅可真要悲惨了，总不能厂家直接挨家挨户送方便面上门吧。而7-11扩张的野心也正在逐渐膨胀，据说7-11也将陆续推出许多自有品牌的产品，来依靠其三千多个终端强大的销售力，这绝不是空穴来风，因为7-11已经完全具备这个销售能力。
中国的零售渠道虽然还没出现沃尔玛和家乐福等超级航母，但再过二十年
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呢，比如广州的岛内价，深圳的万佳、上海的华联和联华，江苏的苏果超市等，都已经具备雄据一方的实力，他们下一步肯定都是要发展要扩张的，或者如果哪一天有强大的资本为纽带让他们联合起来呢，联手的结果，恐怕宝洁公司的高层也会坐不住了。
拿IT业来说，市场的发展，相继培育出了神州数码、华旗、清华紫光、佳都国际等渠道巨头，而这些渠道巨头利用所代理产品建立起了巨大的分销网络，继而又开发推出自有品牌的产品，并迅速将自有品牌产品推广开来。这时候他们已经可进可退，完全可以和厂家谈判争取主动、左右所代理厂家的产品的价格和市场。
3.1.3 渠道商经常同时经营制造商的品牌及其竞争对手的品牌 不管是代理商中间商，还是连锁终端企业，都往往不只代理经营一个品牌，很多品牌中间，渠道商往往会选择把一些品牌用来追求利润，另一些品牌则作为形象或低价促销等手段吸引顾客，这就常常导致一些品牌成为牺牲品。2002年，广州两家大型超市因为“1元钱1只烧鸡”的促销事件闹得沸沸扬扬，如果换成“1元钱1只某某品牌烧鸡”的话，恐怕这烧鸡品牌形象就要大打折扣了。
有些渠道商为了不让某些品牌产品落入竞争对手的手中，就千方百计拿来代理权，然后将该品牌束之高阁，它们是这样考虑的，落在自己手里，自己可以控制，对自己既有市场完全没有什么冲击，肯定比落在竞争对手手里强，这一点，在日化行业里经常出现，日化行业经常有一定的铺底销售。厂家因为有货在他手上，投鼠忌器，又担心如果结束合作，渠道商会甩货扰乱市场，因而进入两难的境地。这种自私的手段经常导致很多品牌在某些区域彻底沉沦。
§3.2 间接因素
3.2.1 国内很多渠道商缺乏战略眼光和先进的经营理念
渠道效率的高低，很大程度上取决于渠道成员本身的素质。而不容忽视的情况是，中国本地的营销渠道本身质量并不高，从国营体系转过来的往往模式僵化；私营成分机智灵活，但经销商很多是从小商店发展起来，没有受过系统专业的培训，自身的素质欠佳。如果他们在营销水平和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面影响，从而损害厂家利益。
改革开放以来，中国的营销环境风云变幻，中国经销商在短短的十几年中就经受了无数次的市场洗礼，经历了从官商、坐商到行商、服务商，再到分销物流商的角色演变过程。部分经销商因能与时俱进，顺应渠道变革，重新认识和正确定位自己的角色地位而获得发展机会，并且在经营和管理水平上得到提升，拓展出自己的发展空间；但很多经销商在日新月异的渠道变革面前，因为不能对自己
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的职能和营销方式进行正确定位和适时调整而无法适应社会。比如在我国的轿车行业，汽车经销商经营意识不够，管理水平有限。现在许多汽车经销商的销售水平还停留在这样的层面上：做了广告之后，在展厅里坐等客户的上门。就是厂家规定的试乘试驾活动，也多流于形式：匆匆在小区找几个位置，排放一两辆汽车，拉几个熟人当试乘试驾人员，然后摆好造型拍几张照片，塞记者一点费用发一下新闻，整个活动就这样草草交代过去了。其实经销商这样做，也有其内在的原因， “只要有车，不愁卖不掉”。在汽车还处于卖方市场的时候，不形成完善的营销体系、业务操作流程，很难适应今后日益激烈的竞争。销售管理处于粗放型状态，管理不规范，职责不明确。有的设立的市场部竞沦为打杂机构。对销售人员也缺乏一个完整的管理、培训、考核体系，管理基本上是目标管理。相当部分经销商无日报表、周报制度，即使有也是流于形式，敷衍厂家。
3.2.2 制造商受现代零售商支配
制造商受现代零售商支配主要表现在以下三个方面25：
1、零售商在价格谈判和合同签约中的主导地位。我国大型零售商与制造商在签订产品销售合同时，在关于商品价格谈判中，零售商总是尽量压低供货价格，规定制造商必须把价格定在零售商要求的某个水平上或者实行数量折扣。零售商之所以如此压价，原因在于低价是目前这些零售商吸引消费者、争取市场份额、获取竞争优势的重要手段，向制造商压低价格才能确保低价竞争策略得以实行。此外，零售商还会在合同中附上严格条款，例如规定各店只按照合同规定销售供应商的产品种类，改变供应产品种类视为“终止合同”或者课以罚款；规定供应商及时交货的时间，每延迟一次或不送货也罚款，等等。
2、向制造商收取各种费用。向制造商收费是由国外跨国零售企业带进我国的一种不成文的市场游戏规则，这是目前制造商与零售商关系的一个敏感话题。通常情况下，制造商的产品想要摆上零售商的货架必须缴纳各种各样的费用：如进场费、上架费、配货费、条码费等，还有各种节庆费、店庆费、促销费，甚至老店翻新费。这些费用无疑大大提高了制造商的成本。然而，面对超市零售商的强者地位，供应商只有如数交上这些令人头晕目眩的费用，商品才能顺利进入超市的货架，甚至为了在货架上争取到好的位置，还要支付另外的费用。
3、向制造商扣款和无限期拖欠货款。一般的情况是供应商不能及时收回货款，而是由零售商先将制造商的产品摆上货架，等销售一段时间之后再向制造商支付货款。如某超市规定所有的门面店第一年扣掉供货款的40％，第二年扣掉供货款的20％。有的连锁店向供货商开出扣款条件，比如按照全年进货额规定扣货款的比例，等等。不论有无条件扣款，能还款也还不错，但是还款期限也是零售商说了算，这是支配权的一个表现形式，即使到期限的货款还是被一拖再拖。
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制造商为了维持双方的长期合作关系，对此往往是忍气吞声。有的零售商会将拖欠的货款资金用于其他方面的投资，影响供应商货款的及时收回和资金周转，已发生过多起零售商将制造商的货款用于投资时资金被套牢，导致零售店的资金链断裂的案例，此时，制造商与零售商关系恶化在所难免。
针对上述所存在的三种情况以及制造商和零售商之间常见的其他问题，商务部于2005年11月1日公布了《零售商与供应商进货交易管理办法》征求意见稿。
虽然这个《管理办法》对零售商的合同格式条款、收费范围、帐期等等方面作出了规定，而且《管理办法》从总体上对零售商有很大束缚，从经营行为到细节都是零售商义务多于权利，但是这个《管理办法》的完全实施仍面临诸多障碍，或者说它的实施是需要非常长的时间的，制造商受零售商支配的局面可能不会因为《管理办法》的出台和实施发生根本性的变化。
3.2.3 渠道冲突
渠道的冲突是指渠道成员之间利益上的冲突。这种利益冲突的产生有企业政策上的原因，也有区域状况不一样造成的结果，还有渠道之间自身政策的影响。
渠道之间的冲突主要有横向冲突和纵向冲突。横向冲突是指同一渠道层次上各级渠道之间相互冲突，如一级渠道之间的冲突、二级渠道之间的冲突等；纵向冲突是指同一渠道不同层次之间的渠道冲突，如一级渠道与二级渠道之间的冲突等。这里需要指出是，渠道冲突并不一定只对企业产生不利影响。有时候，横向冲突或纵向冲突会更好地促成企业营销目标的实现。因此．根据是否阻碍或促进企业营销目标的实现可以将渠道冲突分为良性冲突和恶性冲突。良性冲突的第一种情况是指适当冲突给渠道以压力，并加强系统中的联合，提高系统的稳定性；第二种是渠道冲突给系统产生压力，“优胜劣汰”、“适者生存”，这样可以提高销售业绩。
相反，当系统中出现恶性冲突的现象，使渠道的资源部分浪费以及渠道利用各自的资源来增加冲突而非解决冲突时，就是恶性冲突、也有人称之为“病态”冲突。如果渠道之间相互破坏和相互限制时，其资源被耗费，使营销的预期目标无法实现26。
首先，渠道冲突使渠道商对产品失去信心。渠道成员销售某种品牌产品最直接的动力是利润，一旦发生渠道冲突，渠道成员的正常销售就会受到严重干扰，利润就可能减少，利润的减少会使渠道商对品牌失去信心。渠道商对品牌的信心日渐丧失，最后拒售商品。
其次，渠道冲突会吞蚀消费者对品牌的信心。消费者对品牌的信心来自良好的品牌形象和规范的市场体系。渠道冲突的行为造成的结果损害了企业的产品品牌形象。因为，企业贩卖产品的同时也向消费者贩卖品牌，消费者得到的企业产
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品品牌不是产品的概念，而是产品概念延伸的品牌概念，而品牌概念是消费者要得到的产品利益的结果，这种结果是消费者的心灵感受。而渠道冲突造成的心理感受是怀疑产品的真实性以及企业的水平，其结果必然要丢掉市场。
最后，渠道冲突会导致市场混乱和渠道受阻，严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。在品牌消费时代，消费者对商品指明购买的前提是对品牌的信任。由于渠道冲突导致的市场混乱会损害品牌形象，一旦品牌形象不足以支撑消费信心，企业通过品牌经营的战略多半会受到灾难性的打击。
§3.3 深层次的因素
3.3.1 信用观念与信用机制缺失
当前我国渠道成员间普遍缺乏信任，究其原因，一方面，绝大多数制造商的关注点是最终消费者，只是将渠道商作为实现其目标市场目的的工具，只注重对价差和返利等手段的运用，而不重视培育渠道商对自己的信任。其结果是渠道商在价差和返利的驱使下，为了争夺销售量，竞相降价、越区销售、窜货乱价频频发生，渠道商无利可图，导致分销热情受挫，造成制造商分销网络的动荡，影响制造商渠道目标的实现。另一方面，中国传统的信任关系主要源于血缘信任，适应市场经济要求的新的信任机制尚未建立，加之现行法律法规对违约行为监督不严、惩罚力度不够，即违约成本太低，造成采用信任理念的经营者在与其他企业合作中会承担较大的经营风险，因此企业间更关注短期合作收益。
没有一套逐劣的机制,不诚信的机会成本很低,有时甚至能获得高额利润,有识之士告诫说,随着我国市场法规逐步完善,信用保障体系逐步建立,将使企业不但不能通过不诚信来攫取高额利润；相反要为今后不诚信的行为付出惨重代价。
3.3.2 竞争导向错误
制造商与渠道商的关系,是一种博弈关系,双方都尽量的利用自己的议价能力来寻租,通过挤占对方的利益来获取自己的利益。一方利益的增加是以另一方利益的减少为代价的。实际上,在制造商与渠道商的博弈中,他们形成的是一种非零和博弈的关系,一方利益的增加不一定是另一方利益的减少。如果制造商和渠道商能够形成一种合作的共识,通过采取合作性行为,共同拓展整体利益,那么双方的利益都可以得到拓展,形成双赢的局面。反之,则会对双方的利益构成伤害。
3.3.3 缺乏系统思维,对产业价值链理解不深
制造商和渠道商是产业价值链上的两个主体,他们对价值的创造都起着不可缺失的作用。但作为价值链上的制造商或渠道商来说,总是习惯性的考虑到单个主体的利益需求,将自己从整体的产业价值链中割裂开来,进行个体自我的规划与设计。这种思维观点没有考虑到关系影响因素的作用,因此其策略是不恰当的。
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没有制造商,渠道商就没有价值创造的源头;同样,没有渠道商,制造商的品牌价值也无法实现。因此,双方应该用系统思维的方式来处理与对方的关系,以利于双方利益的发展。
3.3.4 企业长期目标与短期目标的失衡
在企业中,对企业的长期目标和短期目标的平衡是非常重要的,长期目标是短期目标的指导,短期目标是为长期目标的实现服务的。但现实中,短期目标和长期目标往往发生冲突,冲突与公司的管理制度有关,同时也与领导人的认识有关。如果过分的专注于短期目标,往往就会做出杀鸡取卵的事情,进而损伤到公司的长远利益。在制造商与渠道商关系中,制造商有时为了尽快取得收益或为了维持实现自己的年度目标,就会强制性的要求渠道商增大订货量或按照自己的准则行事,而零售商也同样的出于近期目标的考虑,有时会对一个新品牌或新企业收取过高的费用或提出苛刻的要求,使双方关系的长远发展受到阻碍,进而双方的长远利益也难以得到保障。
在渠道运行过程中，制造商和渠道商种种行为导致了双方关系的不协调，究其根本原因是信用观念与信用机制缺失、竞争导向错误、缺乏系统思维、企业长期目标与短期目标的失衡。制造商和渠道商关系的不协调破坏了制造商与渠道成员之间的业务合作体验，破坏了品牌形象塑造与传播的基础。其实，制造商和渠道商在根本利益上是相同的，都是想赚取商业利润，但制造商与渠道商又常常是处于对立面的，制造商希望渠道好好经销自己的产品，塑造自己的品牌形象，但渠道追求的是最大利润，追求的是人气和其它的效应，而且渠道往往更急功近利，因为他们面临太多的诱惑和选择。
为了品牌形象的塑造和传播，为了制造商和渠道商获得长久的而非短期效益，制造商与渠道商非常有必要建立伙伴关系的渠道发展观，并在此观念的指导下开展一系列的业务合作来强化关系，形成合力，共同在市场上竞争,控制市场,降低运行成本,共同来提升链条的价值，形成双赢的格局。
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第四章 构建有利于品牌形象塑造与传播的营销渠道
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营销渠道的设计原则 营销渠道的逆向重构法 营销渠道运行中的管理
构筑品牌形象塑造与传播的硬支撑——伙伴型营销渠道关系
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设计什么样的营销渠道，体现了制造商、渠道商和最终消费者在渠道网络中的不同地位以及相互间的不同关系，直接关系到制造商的市场竞争能力和制造商的品牌建设。为了提高品牌竞争力，制造商必须按照有利于品牌建设的思路来设计营销渠道。
§4.1 营销渠道的设计原则
原则一：系统性
企业的营销渠道的建立要注重系统性原则。首先，营销渠道模式要有助于企业的基本目标的实现，这些目标不只是财务方面的目标，还包括企业品牌形象的树立，品牌定位策略的贯彻等等，注意每个目标所构成的目标整体。其次，企业要注意渠道自身的各个部分、各个环节的功能的系统性，相互补充，尽量减少各环节、各部分之间的功能重叠或疏漏，避免单个部分、环节的孤军作战。最后，企业要注重销售前后相联系，注重售后服务和保持关系以建立信誉，注重信息反馈以改进产品，推进品牌创新，避免销售前后的脱节。
原则二：顾客导向原则
企业要在激烈的市场竞争中生存发展，必须将市场顾客要求放在第一位，建立顾客导向的经营思想。通过周密细致的市场调查研究，不仅要提供符合消费者需求的产品，同时还必须使营销渠道为目标消费者的购买提供方便，满足消费者在购买时间、地点以及售后服务上的需求。这是品牌形象塑造、传播的基础。
原则三：协调、合作的原则
制造商与渠道商之间密切协调，保持一种长期的伙伴关系。事实上在营销上常常产生一些利益分歧、冲突和摩擦，这时渠道管理者必须建立明确的、可实行的政策，以明确各自的权责，同时创造一种良好的合作氛围，加深渠道成员间的理解与沟通，以增强相互的信任。
在渠道的合作方面，松下电器公司作出了很好的榜样。它与零售商直接挂钩，
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并保持一定的距离，而且为零售商提供经营资金，逐步建立一种密切而持久的伙伴关系，这一牢固的营销渠道对松下公司的成功产生了巨大作用。
原则四：分销渠道范围一定要与分销区域的大小相适应
如果销售区域定的是一个地区，一市五县，分销渠道也应在此范围内。大家经常看到的一种现象是：在中央电视台做着广告，而产品仅在少数几个地方买的到，在其他很多地方买不到，结果造成很大的广告宣传浪费。因此，宣传到哪里，产品就要跟到哪里。
原则五：信息要畅通
要把渠道变成厂家的神经网络，零售店变成神经末梢，及时捕捉市场信息为售后服务，为完善产品提供条件，为新产品开发提供思路，为调整产品策略、竞争策略提供依据。没有这个神经网络，企业就成了无源之水，无本之木，就丧失了刺激－反应－调节机制，丧失了适应市场变化的能力。
“当日本人开始进入海外市场时，他们非常希望海外的经销商或中间商来处理产品分销，因为他们对海外市场的分销作业缺乏了解。许多日本公司只是单纯地将产品外销给这些海外的中间商，而不涉及海外市场通路管理的问题。然而，日本人很快就了解到这种方式的缺点。由于完全依赖海外的中间商，使得他们在海外市场占有率开始成长时，没有权力去控制和管理自己的分销机构。如果公司本身在海外市场没有建立起自己的分销组织和分销网，那么，长期的分销策略就难以贯彻，无法达到最终的销售目标。因此，日本人在初次进入市场不久后，就着手建立自己的海外分销子公司。这么一来，他们能够获得亲身的管理经验，并通过直接控制地区性分销机构，使他们能够在海外市场上强化其行销努力。这些矗立海外的分销子公司也成了他们以后进一步拓展海外分销网的核心。”27
原则六：不同分销渠道之间的价格政策必须统一
给不同零售商、批发商的价格若有较大差异，会严重挫伤他们的积极性，还会导致盲目冲货的现象。让利较大的零售商，本来只是面对消费者的，结果也充当起批发商的角色，把产品批发给让利较小的零售商。这样就会造成渠道之间的矛盾和市面价格的混乱，甚至会出现联合拒售的现象。
§4.2 营销渠道逆向重构法
4.2.1 营销渠道的逆向重构法
“逆向”的含义就是：建设渠道的顺序和传统建设渠道顺序相反。渠道的逆向重构策略，是指企业不按先向总经销商推销产品，再由总经销商向二级批发商等等推销这种“顺向”的顺序，而是反方向从渠道的底部基础层开始工作，先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，小型配送批发商会被调动起来，
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主动要求经销该产品，接着是二级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到制造商的渠道体系。这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。
制造商不按照原来市场旧的渠道结构来设计自己的渠道结构，而是按照自己设定的分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通渠道达到高效率、低成本的状态。这就是“重构”的含义。
在实际实施逆向重构策略工作中，制造商一般首先以直接向零售终端供应产品的批发配送商为突破口，批发配送商实际上是批发渠道系统的底层。制造商首先向这个层面的经销商供应产品，再由他们把产品送到零售商手中，当这个层面的销售达到一定规模后，经营能力强、销售规模大的二级经销商会要求经销该产品，企业又可以招标选取代理经销商或总经销商，再通过总经销商控制批发市场，向卫星城市和郊区辐射产品物流，形成完整的流通体系（见图4－1）。
① 基层批发配送零售商最 终 消 费 者 制造商 ② 二级批发商零售商基层批发配③ 总经销商基层批发配送基层批发配送① 发展批发配送商 ② 二级批发商申请经销 ③ 总经销商申请经销
产品物流 渠道构筑方向 图4－1 逆向重构法的渠道策略图
渠道的逆向重构策略是在营销中结合创造差异化的竞争策略，是适应目前市场环境而产生的一种竞争策略。现在多数消费品企业——特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大难题不是最终消费者对商品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接新产品必须承担经营失败的风险，所以经销商会抬高市场进入门槛，提出“市场准入”的条件，如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货和不得供应给其他经销商等条件。答应这些条件企业像“带着脚镣跳舞”，不答应这些条件又难以获得经销商——特别是经营规模大的经销商的支持，很多新企业、新产品的失败就在于此。相反，
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消费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，距离消费者越近的流通环节，消费者越容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。另外，小型的批发商不是市场先入产品的既得利益的获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”条件也很低。所以制造商的渠道建设可以最先从这些层面展开突破工作，以向零售环节直接供应产品的中间商为突破点，然后再选择、诱惑更高层次的经销商加入，最后形成完整的流通体系。
这种模式和入世后IBM对营销模式改造有异曲同工之处，为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争，IBM将营销渠道由\"IBM－总代理—经销商—用户”的金字塔式转向“最终用户—经销商—IBM+分销商”的倒三角式，可见逆向模式是更适应市场的一种渠道创新模式，与传统模式比较，它在渠道目的、性质等方面都有所区别(见表4－1)28。
渠道模式 比较内容 渠道目的 渠道性质 渠道重心 渠道控制 厂家态度 终端覆盖 终端作用
表4－1 渠道逆向思维模式与传统模式比较
可见，与正向模式相比，渠道逆向模式在理念与操作上都有所不同，更有利于发挥渠到成员的协同作用。
4.2.2 运用渠道逆向重构法应遵循的原则
渠道的重构作为一种渠道创新思路，它包含了以下一些原则： 原则一：控制零售终端做到“随手可得”
渠道的最终目的是将产品在消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费者手中，所以成功的渠道策略就是对消费者JIT式（Just In Time，即时式）的服务。如日用消费品主要通过零售商向消费者销售，制造商应该通过渠道支持、服务零售终端，实现如可口可乐提出的“随手可得”的零售覆盖目标，让消费者
短期利益 交易型 前端 逐级控制 消极被动 盲目覆盖 企业产品售卖点 长期利益 关系型 末端 全员控制 积极主动 有效覆盖 企业形象和品牌形象宣传点 正向模式 逆向模式 第 51 页 共 81 页
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能随时买得到、买得起。
原则二：拓展渠道宽度以增加流量
要建立一个完整的分销渠道，必须要有一个宽大的基础层——一定数量的同样功能和作用的经销商。在中心城市，根据市场的需要进行渠道布点工作，所选择的属于基础层的经销商在分布上要有一定的密度，能覆盖目标市场区域。另一方面，在同一区域的经销商本身又可以进行分工，除了对士多店供应产品的批发配送商外，有些渠道对百货商店有较强的供货能力，有些渠道又专门做连锁商的供货。制造商通过建立这样一个有“宽度”的配送批发商的渠道层面来支撑渠道，向目标零售终端供应产品，并且把产品呈现给目标消费者。
原则三：动态循环的渠道改变“富人游戏”规则
在传统的渠道建立方法中，制造商在选定了总经销商或代理商后，总是致力于用广告投入和促销活动来传播品牌形象，唤起消费者的消费欲望，以拉动市场，力求让消费者在零售终端表现消费要求，传递给零售商相关需求信息，零售商则根据需求信息去寻求相关产品，然后从批发市场进货，从而使产品在渠道中流动起来，即产品实物流、所有权流、付款流、信息流和促销流的循环形成，整个渠道开始正常运转。
这种靠广告拉动市场的原理就像游泳池排水一样，不管游泳池有多大，形状是什么样子，只要在游泳池的最底部开出排水口，游泳池的水就会最终流出来。这被称为市场推广“拉”的策略。但是有人片面相信好的和大量的广告就是渠道循环的原动力，会最终带动渠道各环节运动起来。
改革开放后，中国市场前期有很多靠广告成功的例证，但近年企业在这种理论下成功的越来越少，特别是许多资金实力较小的新企业、新产品更是无法参加这种所谓的靠广告塑造品牌的“富人游戏”。“广告是渠道动力”的理论越来越显得背离市场的现实情况。可口可乐在阐述食品的消费特性时经常举的例子——“人们在口渴时如果找不到可口可乐而买了其他饮料，不会因为可口可乐是名牌而在下一次喝下两罐可口可乐作补偿”，如果渠道策略完全被放在营销组合中的从属地位，那么再好的广告策略也难征服市场。
渠道的逆向重构策略要求企业将产品转移给消费者并回收资金的循环，从企业一开始进入市场就建立起来。制造商向零售商供货或者向能控制零售商的批发配送环节供货，使产品能很快地在零售终端展示，这样产品被消费者购买的可能性立刻增加，而不是等待产品的广告效应出来后才被消费者重视，从小规模循环开始，由积累带动整个流通大规模循环的形成，在动态的循环中的产品策略配合，成为品牌推广的一部分，而不能等待其他几个“P”来解决问题。
原则四：有弹性的渠道控制以适应新的市场变化
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逆向重构策略弹性控制原则，要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，产品流通环节多，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力相对较强。
渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争情况适度、适时调控。为了保持竞争优势，必须对渠道体系有弹性地控制，并不是选择了一级经销商或者总经销商就等于渠道的逆向重构走完了，企业还需要协助大经销商做好向下一级经销商的分销产品工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面——零售终端的批发配送商层面，要和这一层面的经销商保持长期的客情关系，它是整个渠道结构的基础。在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，缩短渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构。同时企业必须回到加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面的政策，通过对批发配送商层面控制的加强，从而加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。
原则五：用“中心造市，周边取量”的方法达到规模经营
渠道的逆向重构策略要求在中心城市实施较为密集的渠道策略，以使产品获得较高的市场占有率和较好的品牌认同感。中心城市的消费潮流会带动周边城市的消费潮流。这在中国内地市场表现得尤其明显，产品在中心城市的市场占有率越高越有利于产品物流向周边卫星城市辐射。从销售体系成熟后产品实现销售的情况来看，中心城市的销售额在整体销售额中只占到20%，而周边市场却占到80%，有的产品达到1﹕9的比例。每个企业在其市场拓展计划中把中心城市作为必争之地，一旦在中心城市取得成功，就可能占领这个省的其他市场，所以制造商中心城市的投入会大大高于其他地区。
这种“中心造市，周边取量”的原理，究其内在的原因，除了品牌在中心城市的树立起到很大消费带动作用外，流通上的影响也是主要因素。一个产品在中心城市的市场占有率的提高、参与经营的批发商增多，会导致产品发生“通货”现象——产品具体的形态和作用在经销商眼里已经不重要，重要的是这种产品没有经营风险，不是“死货”，对这种产品的持有和货币的持有一样在经销商之间可以作为交换货物中介，作为一定程度上的通货来使用。只要厂家的价格体系稳定，产品的保持有效期较长，它就能像货币一样流通，特别是在销售旺季商家现金较紧张的时候以货易货情况更多。当商家把产品看作钱而不是货的时候，货的流通能量加强，流通的辐射能力也加强，这时候，应该抓住时机，将“周边取量”的效果进一步强化。
§4.3 营销渠道运行中的管理
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4.3.1 营销渠道成员的选择
历览众多企业为其产品寻找渠道商的方案，可以发现，企业对取得渠道商资格的条件一般仅限于：具有一定的经济实力、拥有相适应的渠道、具有一定的分销经验等。这种宽泛的要求能够满足企业尽快拥有众多渠道商，尽快启动市场的需要。但是，已有的经验告诉我们，仅仅依照这些条件而选择的渠道商会存在一些难以克服的弊端:渠道商在市场实际运作上的短视行为、拥有强大营销渠道的渠道商的“倒货”问题、渠道商对企业提出过分要求等问题，可以列举的问题还有很多，产生这些问题最根本的一点在于，企业未能真正地从市场“营销”的本质特征和需要出发去寻找、发掘合适的渠道商。这里的“合适”一词，已不再是通常意义上的实力和渠道的集合，而是更多地体现为渠道商作为商人意义上的品格特征和文化内涵。
众多企业都面临一个同样的问题：具有远见卓识的企业家带着各类专家和精英，策划出了一套又一套市场方案，却遇到了更多对“营销”全无理解的渠道商，对一些本质意义上的问题，厂家无法将认识统一到一个应有的层次上，致使老问题屡防屡出，新问题层出不穷。
中国的市场营销已进入以产品为依托，以品牌价值为素材，以文化品位为核心的营销阶段，市场的竞争归根结底是文化层面上的较量。为使产品或服务能够久盛不衰而实行的可持续发展战略，不仅要赋予品牌以文化底蕴和特征，还要注意营造市场体系的文化基础。这项工作企业永远无法单方面完成，必须取得渠道商的支持与合作。渠道商能否充分、完全地理解并忠诚于品牌的文化内涵，能否彻底、准确地实现并推进品牌战略的文化功能，将是企业能否在市场上经受新一轮竞争的关键。
正是因为如此，重新审视渠道商是必要的而且是重要的。有必要把渠道商的资格条件从纯粹商业角度的要求提升到对其商业道德、人格品质和文化品位的筛选，这些无形之物才是真正具有恒久价值、持续张力的竞争利器。企业应当把这种筛选从针对自己的营销队伍扩大到针对渠道商，在建设一支训练有素的营销队伍的同时，不忘建设一支经营作风稳健而不乏灵活、价值理念现实而不过于势利的能力型渠道商队伍。
4.3.1.1 选择渠道商的原则
许多企业的成功经验都说明了这样一个道理，明确选择渠道商的目标和原则并且做好深入细致的调查工作，全面了解每一个将被选择的渠道商的情况，是选择渠道商的起点和前提条件。明确目标是选择渠道商的前提之一。这里有两个层次的目标要加以区分：第一个层次作为基本目标，即选择渠道商，建立营销渠道要达到什么分销效果；第二个层次作为手段目标，即要建立怎样的营销渠道，它在实现第一层次目标的过程中应当发挥什么作用。建立营销渠道的目标明确之
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后，这些目标就被转换成选择渠道商的原则，成为指导渠道商选择工作的纲领。一般来说，应遵循的原则包括以下几个方面。
原则之一：把营销渠道延伸至目标市场原则
这是建立营销渠道的基本目标，也是选择渠道商的基本原则，企业选择渠道商，建立营销渠道，就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户或消费者能够就近、方便地购买，随意消费。根据这个原则，营销管理人员应当注意所选择的渠道商是否在目标市场拥有其分销通路（如是否有分店、子公司、会员单位），是否在那里拥有销售场所（如店铺、营业机构）。
原则之二：分工合作原则
即所选择的渠道商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的渠道功能的要求。尤其在建立短营销渠道时，需要对渠道商的经营特点及其能够承担的分销功能严格掌握。一般来说，专业性的连锁销售公司对那些价值高、技术性强、品牌吸引力大、售后服务较多的商品，具有较强的分销能力。各中小百货商店、杂货商店在经营便利品、中低档次的选购品方面力量很强。只有那些在经营方向和专业能力方面符合所建营销渠道要求的渠道商，才能承担相应的分销功能，组成一条完整的分销通路。
原则之三：形象匹配原则
一个渠道商的形象必然代表着制造商的形象。因此，不可忽略渠道商在目标市场的品牌形象问题。尤其是零售商的形象对企业的品牌有重要影响，对于形象起点不是很高的公司，如果能选择到享有盛名的渠道商，当然可以烘托并提升企业的品牌形象，迅速赢得消费者的认同。
原则之四：共同愿望和共同抱负原则
联合渠道商进行商品分销，不单是对生产厂家、对消费者有利，对渠道商本身也有利。营销渠道作为一个整体，每个成员的利益来自成员之间的彼此合作和共同的利益创造活动。从这个角度上讲，联合渠道商进行商品分销就是把彼此之间的利益“捆绑”在一起。只有所有成员具有共同愿望、共同抱负。具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的营销渠道。在选择渠道商时，要注意分析有关渠道商分销合作的意愿，与其他渠道成员的合作关系，以便选择到良好的合作者。
上述原则是从实现建立营销渠道的目标来提出的。它们是一个有机整体，反映着建立商品分销系统、厂商共同合作、共享繁荣的要求。按照这些原则来选择渠道商将可以保证所建立的营销渠道成员的素质和合作质量，为制造商的品牌形象塑造和传播奠定了基础。
通过上述原则，制造商和渠道商能够从彼此信任的关系中获取更高的利益而
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不损害双方的利益。瑞士国际学院的IrmalgaKwmar教授的一个实证研究表明，能够与渠道商保持良好依赖关系的制造商可以获取更多的竞争优势。该研究将零售商分成两类：对制造商信用度高的销售商，对制造商信任度低的销售商。结果发现，在零售商寻找新的供应货源、零售商对制造商的信用兑现、零售商销售制造商的产品线宽度以及由制造商评估的零售商业绩方面，不同的信任关系有较大的差异（见表4—2）。
表4—2 制造商与经销商之间的信任关系
项 目
零售商寻找新的供应源 零售商的承诺兑现 制造商产品的销售 零售业绩
另外通过这些原则的实施，使成员彼此可以借用对方的企业能力。由于企业能力的内部培育是一个漫长且要大量耗费人力、物力、财力的过程，另外由于企业能力不可知性，企业能力的内部全面培育往往是艰难的，这就意味着每个企业应该集中在其涉及的领域内培育和拓展自己的企业能力。与其他有用资源不同的是，它遵循知识产品的收益递增规律，而非收益递减，而关系型营销渠道提供了这么一种可能性，成员之间可以互相分享对方的企业能力，一定程度实现企业的递增收益，为企业的品牌建设提供了资金、信息等方面的保障。
低信任 100 100 100 100
高信任 128 112 178 111
4.3.1.2 选择渠道商的标准
由于选择渠道商是决定企业产品能否占领市场的重要一环，所以企业不可掉以轻心。在具体选择渠道商之前，要根据上述原则对各个可选择的渠道商进行全面调查和认真分析。成熟而有实力的企业对合作伙伴的选择都比较慎重，往往在产品研发完毕行将投产时，公司销售人员就已经先行一步地考察市场、选择市场、详细制定各种销售策略，这自然包括合作伙伴渠道商的选择标准。不同的企业、不同的产品，有不同的选择标准，所以企业在选择渠道商时，首先要确定好自已的标准，然后按照标准来选择。
一般而言，企业选择渠道商的标准当然免不了要考虑渠道商的市场范围、渠道商的地理区域优势、渠道商的经营实力、渠道商的经济实力，但是更重要的是要考虑渠道商的道德水准和信誉能力、渠道商的合作意愿、渠道商的营销思路、渠道商的企业家精神。
1、渠道商的道德水准和信誉能力29
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这一点是十分重要的，它关系到厂家的直接利益。考察渠道商的信誉度，主要观察其是否信守合同，尤其是能否如约归还货款及货物。一个好的渠道商，在经营活动中，应当有优质的售前、售中、售后服务，满足消费者的多种需要。有一些企业提出“道德第一、能力第二”的原则，就是根据目前我国企业的实际情况提出的选择渠道商的标准。
2、渠道商的合作意愿 渠道商的合作意愿包括： （1）产品，重视产品
对产品的功能及市场潜力的认同，是当好渠道商的前提，不能设想一个渠道商会认真地去销售一个他认为没有市场潜力的产品。只有对产品重视，才能产生责任心，而责任心又是驱使渠道商努力工作的最直接动力。一些企业希望选择现在所经营的产品正红红火火的渠道商，这些渠道商会多少精力投入做新产品，是个疑问。
（2）渠道商的市场观念与品牌经营理念
俗话说，“物以类聚，人以群分”。制造商要选择那些与自己的观念、目标基本一致的渠道商，这样有利于进行沟通和合作。制造商可以通过选择，挑出合适的渠道商，并适时加以培训，灌输制造商的企业文化和品牌理念。
在市场观念上，渠道商首先必须有大市场意识，要明白蛋糕做大了，各渠道商的赢利自然会增加，从而构成在市场推广方面的联合与统一。
同时使他们在制造商与其他产品竞争时也能积极参与，并肩作战。其次，正确的市场观念有助于渠道商有效把握市场信息及需求，及时反馈给制造商，既帮助了制造商在市场决策上能更好预测需求，又加强了与渠道商之间的交流、协作，共同开发新市场。这对达成“统一战线”很有帮助。另外，制造商推出的新产品，渠道商也能在价格、服务方面较好地接受，减少了垂直渠道的冲突。
目前，我国许多渠道商都是从个体户发展而来的。他们具有许多的先天不足。如市场开发意识淡漠、开发能力不够、管理能力严重不足。因此，企业在选择渠道商时，越来越多地强调渠道商的开发能力及渠道商对企业的配合程度。
3、渠道商的营销思路
思路就是出路，没有思路就没有出路。找到了思路就找到了出路。制造企业应非常关心渠道商是否有清晰的经营思路。制造企业应选择与企业经营思路相近的渠道商。中国的市场营销环境处于快速变化的时期，如果没有适应新营销环境的营销思路，渠道商所积累的客户、营销网络是没有价值的，是不能在新营销环境下发挥作用的负担。
一般渠道商都会向制造商提条件，如要求铺底资金、促销支持、销售政策，
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一般制造企业都会提供这些支持，但制造企业不应无条件地提供这些支持，只有制造商从渠道商那里看到希望，才能慷慨地提供支持条件。能够让制造商眼睛一亮的，正是渠道商所提出的营销思路。制造企业不应害怕在渠道商身上花钱（即提供政策支持），但不能花冤枉钱，不应陷入花钱黑洞（即只有投入，没有效果）。只有渠道商提供了清晰的经营思路，制造商才能提供市场支持。
4、渠道商的企业家精神
某食品企业的营销经理考察市场后提出一个全新的概念。他提出企业以后要重点培育“企业家型的渠道商”。他在考察后发现，很多渠道商赚钱后，已经迷失了生活的方向：有的已经不再亲自打点生意，把生意交给亲人或朋友打点；有些在短缺经济时代大把大把赚过钱的渠道商，已经对过剩经济时代的微利经营丧失了兴趣。应该把这些不能全身心投入商业经营的渠道商统统列入“问题类渠道商”之列。
渠道商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比。制造商应选择那些“两耳不闻窗外事，一心只知做生意”的渠道商，当然也应对这类渠道商给予大力扶持。华东某市一家经销商，四年前开始经销某知名企业的产品时，资金实力很弱，只有不到十万元现金，但制造商全力予以支持，市场很快启动，经销商手中掌握的现金已经达到几百万元。后来该企业的营销经理去该市考察时，对该经销商很不满意，主要是因为该经销商没有当初全力以赴开拓市场的劲头了，以前能吃的苦，现在不愿吃了，以前愿意做的市场基础工作，现在不愿做了。像这个“有了资金，没了决心”的经销商，制造商应该坚决予以放弃。
制造企业最应该青睐企业家型的渠道商。企业家型的渠道商与一般渠道商的区别有两点：
●企业家型的渠道商把商业当作事业来做，他会全心全意地支持企业的品牌建设工作，把自己看成是与企业的利益休戚相关的利益共同体，而一般的渠道商只是当作生意来做；
●对企业家型的渠道商来说，利润是未来的成本，赚来的钱将会投入扩大再经营过程中。而对一般的渠道商来说，利润是未来消费的资本。
渠道商做生意是为了赚钱，要赚钱就得全身心地投入。但赚钱以后怎么办？对企业家型的渠道商来说，赚钱是为了把事业继续做大，事业越大，工作越辛苦。而对普通的经销商来说，赚钱不是为了继续吃苦，有了钱不享受，要钱干什么？制造商毫无疑问应选择有事业心的渠道商。
4.3.2 营销渠道终端的策略
按照一系列的标准选择合适的渠道成员为品牌形象的塑造和传播奠定了基础，但是渠道中真正影响品牌形象塑造和传播的关键环节其实是终端。
终端是实现销售的最后环节，终端市场担负着承上启下的重任。所谓承上—
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—就是上联厂家、批发商；所谓启下——就是下联消费者。做好终端，对于增加销量、提升形象具有决定性意义。
4.3.2.1 终端货架的管理
在日益复杂和冲突加剧的制造商和零售商合作中，制造商如何调整对终端货架管理的策略和方法，以持续改善终端的陈列水平，提升供应商的货架管理竞争力，进而促进品牌形象的塑造、传播和销量的增长。我建议制造商应该从特殊位置陈列和常规货架陈列入手。
(1) 特殊位置陈列
特殊位置陈列指堆头、专柜、端架等特殊陈列方式的使用。在终端建设过程中，特殊陈列位置承担着提示消费者产生品牌记忆、品牌联想的使命。它们一般用于促使消费者产生第一次尝试性购买行为，或用于消费者即将游离品牌时，再次吸引消费者重新购买我们的品牌。而消费者在终端消费者的过程中大量的购买行为产生于常规货架，在此种情况下，我们认为应该充分发挥常规货架的作用，使终端建设的重心体现在常规货架上。
（2）常规货架陈列
常规货架是企业一次性付出进店费、条码费后可长期展示产品的地方。不因货架陈列面的扩大、缩小而造成费用的增减。同时也是消费者购买行为产生的习惯性位置。制造商获得对货架一定的控制能力，必须要从了解和认识零售商的货架管理思想开始。
零售商货架管理的两个关键因素30： 第一、货架空间容量安排。
抛开很多繁杂的表象，其实货架空间容量设计的基础依据只有一个，那就是销量。换句话说就是商品的周转速度，它决定了商品在货架上的容量。销量越大的商品陈列空间容量越大。零售商这样安排货架的空间容量是为了尽量减少缺货，更为重要的是，更少的缺货会赢得顾客的持续满意，这将提升零售商的竞争能力。
第二、商品的陈列位置安排。
零售商的货架陈列位置安排同样有其设计核心依据：商品的毛利贡献。零售商对货架陈列位置的安排主要依据每个商品的毛利贡献，高毛利贡献的商品往往陈列于更好的位置，反之，则是最差的位置。零售商的考虑是，货架上更好的位置必然会带来更大的销量，将高毛利商品陈列于较好的位置，意味着能不断促进它们的销量，因此将会获得更高的利润。在家乐福，其自有品牌往往放在货架中最好的位置，这么做的根本原因不是提升自身品牌影响力，而是追求更高的利润，因为自有品牌的商品毛利率一般要高于企业品牌。这样做对零售商来说具有实际
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的意义，利润的提升是实实在在的。
以上两个因素构成了零售商货架管理的核心结构，制造商了解了零售商空间管理的基本原则后，提升对零售商货架的控制能力便有了明确的方向。持续提升产品在零售商门店中的销量，以及给零售商提供更高的毛利贡献，必然成为制造商努力的方向。
具体来说可以从以下三方面入手30： 第一、强化对缺货的控制。
强化对零售商缺货的控制实际上是对整个物流过程的控制，其中的核心是订单管理，很多消费品企业面对零售商复杂的订货公式和管理制度却主动放弃了对订单的计划管理。面对数以千计的商品，加上自身运营管理能力不足，零售商常发生对某些商品订货不合理的情况。但是零售商对于某个制造商的缺货并不十分关心，他们关心的是整个分类的缺货情况。对于制造商来说，缺货一天，就减少一天的销量，如果制造商将缺货率降低2%，就意味着将提升2%的销量。销售的提升意味着零售商将会考虑增加此商品的常规货架陈列空间。
制造商降低在零售商处的缺货率并不是轻而易举的，其中订单管理和门店拜访是缺货管理的关键。订单管理不仅意味着制造商要懂得如何科学地管理订货，更重要的是要具有主动管理订单的理念和流程。也就是说，制造商必须了解自己产品在每个零售商处的销售情况，甚至在每个门店的销售情况，并主动协助零售商制定和不断调整订货参数使其趋向合理，这样才能从系统上降低缺货的产生。
但是订货参数设计的合理也不能保证缺货不再发生，产品的流动还受到很多外部因素的影响。不管是有配送中心的零售商如沃尔玛，还是没有配送中心的零售商如家乐福，供应商对缺货管理的中心还是在门店的货架，货架上没有产品出售了，这才是最致命的缺货，才会给制造商和零售商产生根本的影响。制造商对门店拜访，及时发现门店的货架缺货情况，并迅速反馈订货信息，调整订货参数，才能最大程度上降低缺货的发生。因此，门店拜访对缺货管理有着非常重要的作用。
第二、实施有效的促销活动。
制造商不断推出有效的促销活动，也会很好地促进货架空间的拓展。促销陈列同样也是陈列，但它对销售的促进作用更大。制造商设计了更好、更有效的促销活动，其销量的提升往往很快，经过一段时间的积累，其总体销量便会得到不断提升。此时零售商就会考虑增加此商品的正常货架空间了。
在超市中实施促销活动，主要目的是促进销售。因此，促销活动的设计和实施应该始终围绕一个核心，即销售的增长。而对促销前的销售预估和促销后的销售评估是实现销售增长的两个关键工作。准确的销售预估可以确保制造商投入的
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促销费用和让利能得到补偿，而促销后的销售评估将有助于发现促销的问题，使下次促销得到改善。
这两项工作很多制造商都在做，问题在于很多制造商并不是真正地重视，大多情况下是走走过场，这就造成了销售没有得到有效提升，促销费用投入不少，最终促销却失败的局面。这样的促销不能有效地提高销量，当然也就不能使零售商考虑提升其货架陈列空间了。
第三、良好的零售价格控制。
给零售商提供更高的毛利贡献，除了提高自身效率外，控制零售价毫无疑问成为了关键所在。稳定的商品零售价将为零售商带来更多的商品毛利，这会促使零售商给此商品安排更好的陈列位置，从而促进商品的销售，提升产品品牌形象。
制造商保持较好的商品毛利后，将会有助于降低与零售商合作中的一些费用。这是因为零售商需要的其实是整体毛利，也就是商品毛利和后台毛利之和，如果供应商有了良好的商品毛利，那么零售商自然减轻了对其索要费用的压力。
制造商与零售商双方都想对货架有更多的控制，而当前的零售商在这方面占据了明显的优势。放弃对货架的控制，对于任何一个制造商来说都是不能容忍的，但是一味地以给零售商提供费用的方式也不是明智的举措。因此，不断提升销售管理才是解决货架管理问题的必由之路，这体现在对零售商缺货的有效控制、有效的促销实施和良好的零售价控制上，这些都是长期工作。扎扎实实地提升销售能力是制造商提升货架控制能力的基础和品牌形象塑造和传播的基础。
在终端陈列的发展过程中，应该遵循以下几个原则：
第一、特殊陈列创造声势——促使消费者初次购买行为的产生或保证消费者不游离品牌
第二、常规货架扩充阵地——促进销量不断提升 第三、特殊陈列——规模大、时间短、个性强 第四、常规货架——品种全、展示稳、争抢快
遵循上述原则，在终端货架建设过程中实现特殊——常规——再特殊——再常规，有效轮替，品牌形象与销量共同增长的良好局面。在终端运做过程中还要注意以下几点问题：
在终端建设前期要以堆头、端架、店中店、游泳池等特殊陈列大张旗鼓地宣传企业品牌形象，展示产品；与此同时，加大对常规货架生动化的建设工作，并逐步减少特殊陈列，以保证常规货架能够稳步替代特殊陈列吸引消费者；保证常规货架生动化陈列的稳定性、持久性，同时使特殊陈列逐渐退出终端生动化的主战场，并根据企业实际需要间断性利用特殊陈列辅助常规货架的生动化陈列。逐步开始减少终端投入但同样能够保证销量的局面，以避免终端对资金的大量吞
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噬。
4.3.2.2 终端导购员的管理
导购员作为制造商派驻商场的“销售、服务代表”，作为终端顾客接触的前线，其销售技巧、气质形象、服务质量及综合素质都会直接或间接地影响制造商品牌形象塑造和传播。因此培养一支优秀的导购员队伍是制造商品牌建设过程中必不可少的核心工作。
然而有些制造商在挑选导购员时就毫无要求和目的，总是抱着先上岗再说的心态。殊不知现在的导购员两极分化：一是年龄上的分化。要么年龄过大，要么年龄过于年轻，二是导购员思想意识上的两极分化，有的认为导购工作太简单、太平贱。有的认为导购工作太困难、要求太高。所以就导致整个导购队伍无活力、无创造力、无稳定性、无积极性、无组织性。这对于制造商的品牌形象塑造和传播是致命的打击，所以培养一支优秀的导购员队伍已经是迫在眉睫了。
要培养一支优秀的导购员队伍需要从以下几方面入手。 1、专业的培训
有很多的厂家或业务代表将聘用人员安排至卖场后就不闻不问，让他们“自生自灭”，一个新人不了解自己品牌的企业文化、管理制度和最基本的产品知识。这让他们如何面对如此激烈的竞争。在竞争中他们会感觉他们不被关心、不被重视，在孤独中作战，所以他们没有迎接竞争的信心和动力。我们在卖场经常会听到A品牌的导购员对B品牌的导购员说:“真羡慕你们，每月都定期培训。哪像我们根本没有人教我们。让我们怎么做销售呀……”
要培养优秀的导购员，制造商必须提供足够丰富的产品知识、提供不断吸取优秀同仁销售技巧的机会。但是有些制造商对导购员的培训是想起来就举办一次，想不起来就搁着。这种没有计划、没有条理的培训方式不但不能收到预期的效果，还会让导购员产生抵触心理。所以企业要为导购员提供的不仅仅是学习的机会和环境，更重要的是让她们有不断学习、不断充电、不断积累经验的机会和环境。
有的导购员说：“我们公司请了一位知名人士给我们上课，那人真的太能说了。”笼统的培训给导购员留下的是讲师能说会道的感觉和那是别人有自己却没有的天赋的感叹。但一个专业的、有针对性的培训课应该引起导购员的共鸣。讲师讲的都是导购员遇到的问题，下次再碰到就用讲师的办法解决。那么在后期的销售中她们不会再害怕遇到问题，相反她们会很渴望类似问题的出现。因为她们想把学到的知识、技巧用到现实销售中，并且在取得成就感和不断运用中能积累更多、更好的经验。而且因为一个问题的解决会激发导购员更积极的探寻下一个问题并且会带到她们的培训课堂让大家共同探索、共同解决。所以此过程中所有
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的同仁都能相互学习、相互沟通、相互积累经验，最终使整个导购团队形成互帮互学、积极探讨、积极向上的趋势，更可贵的是加强了她们的团队精神。作为企业需要的不仅仅是一个优秀的导购员，而是一个优秀的导购团体。
2、用沟通创造信任和忠诚
一个优秀的导购员在具备了销售能力时还应有忠诚心、积极心、责任心等等。其实一个员工只要对制造商有足够的忠诚心，那什么问题都将迎刃而解。导购员的忠诚心从何而来?它来自于业务代表、区域经理甚至包括企业总部在内的所有相关人员是否能与导购员之间有一个良好的沟通平台、是否有深厚的工作友情、是否建立起了绝对的信任。很多的厂商都有一个共同的问题——导购员队伍不稳定，老的走了新的来了。企业想用心栽培、快速提升整个队伍的素质，但却感到力不从心、无从下手。造成这种局势有上面提到的用人不谨慎的原因造成，还有就是因为一些业务代表、区域经理(总部有心改善，但却鞭长莫及)不能正确看待导购工作。他们认为导购员工作是最低级、最无发言权、最不应该受到重视的，他们不能理解导购工作的艰辛。不能从根本上意识到和导购员之间的配合是相互的，也没有用心去承认他们的工资是他们自己和导购员一起一份一份辛苦积累的。更有甚者一些业务代表会利用手中仅有的那么一点点所谓的权利来压制导购员。所以就会出业务代表和导购员之间没有相互服务的精神，没有彼此间的友情和信任，没有彼此间的合作愉快感。
俗话说：“过日子，不图荣华富贵，只求开心就行”。导购工作在如今的形势下就有很多压力。如果再加上导购员内心真正的“娘家”——自己服务的品牌又不能为其提供对抗压力的能量和减缓压力的人本尊重、关爱式管理。那就会让导购员对企业没有信任感，终日提心吊胆。这谈何与企业“长相厮守”呢。当然有些从事导购员管理的工作者极其极端的看法也是错误的，他们认为导购员像一枚定时炸弹，不敢挪不敢动。他们认为对导购员不做任何的批评，不做任何的惩罚，才能让导购员不跳槽并且忠诚于企业。这个观念是大错特错的，这样只能使整个导购队伍如一盘散沙。试想如果导购员难得一次违反企业规定多赠送一个小礼品给顾客,这个行为我们应该理解，因为她可能是十分艰难才销售成功，还有导购员隔三差五就违反规定乱送赠品，这种行为我们就应该制止，如果不制止整市场可能会为此引发很多不必要的麻烦。导购员需要一份有适当压力的工作。因为有了压力才有动力，有了动力才有进步，因为合理压力的作用，所以导购队伍才会充满活力。
合理的压力使导购员对工作产生兴趣，再加上和同事，领导之间的相互关心，相互信任，使导购员对企业产生归属感和忠诚心。对于导购员与企业之间的关系我认为就类似于导购员与消费者之间的关系。首先必须建立足够的信任，才能更
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好配合，才能更好的进行下面的工作。“土为知己者死”这句话一点都不过分，导购员一定会因为企业给了他们关爰，兄弟姐妹般的友情和对他们一视同仁的态度而忠诚于企业，当他们对企业有了忠诚心后，他们的言行举止都会以企业利益为出发点，以企业荣昌为己任，与企业同甘共苦，他们就会象企业对他们一样对企业负责。
3、激发导购员的工作激情
每个人做一份工作到一定时限，就会产生疲倦心理，特别是精神整天高度紧张的导购员的工作更让人觉得身心疲惫，所以管理者应对工作了一定时限的优秀导购员采取对应方式来激活她们内心的工作热情。制造商可主动给她一两天假期，让他们放松一下心情，然后以最佳状态投入到工作中去。当然有条件的企业也可为她们提供升职的机会，这样不但为优秀导购员提供施展才华的机会，让导购员激情永葆，更为整个导购员队伍的进步、奋斗提供了动力和目标。
制造商给了导购员成长、发展的机会，导购员自身也应该有好学、上进的决心和行为，从一些有关培训的书刊和本人的观察中发现就有一部分导购员，不珍惜学习机会，不理解制造商为她们付出心血的导购员，而且她们的一些行为还会影响到其它人员，影响整个培训效果。所以作为导购员自己应该抱着一颗感激的心勤奋好学，积极积累经验，以最强的力量来迎接竞争。
企业要成长，要与优秀的导购员建立长期的、愉快的合作关系，这才是企业终端品牌形象塑造和传播的当务之急。
4.3.3 营销渠道冲突管理
渠道的竞争和冲突是不可避免的,但如果对其不加以管理控制,将严重影响企业的品牌形象和销售,导致恶性价格战,而渠道商没有适当的利润保证,也会导致渠道商的衰亡,最后还会影响最终用户,使商誉、品牌受损,企业也将遭受巨大损失。因此,对营销渠道冲突的管理和控制对企业来讲十分重要。
4.3.3.1 慎重选择渠道商（参考本章4.3.1） 4.3.3.2 制定完善的营销政策
制定完善的营销政策是有效管理冲突的保证。良好的渠道商，也需要一套完善的政策来激励、制约他，同时也能保护渠道商的正当利益。这体现在各方面的措施要切实可行，主要是指经销商的区域划分策略、价格策略、服务和广告策略等。
（1）在区域划分方面。制造商应合理分配区域，经销商必须在指定的区域内进行产品的销售。一般不允许跨地区在已有经销商的区域内进行销售。如果要跨地区进行项目跟踪，必须征得制造商及当地经销商的同意，且不能对当地市场造成任何不良影响。各经销商必须定期给制造商汇报业务情况，若遇到大客户，应及时通知制造商，使制造商的销售人员对各经销商的业务有清楚的了解。哪一
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家经销商更有希望获胜、哪一家经销商的工作更深入，制造商根据实际情况，就可以给予这家或几家重点支持。这种透明制度的好处是：首先，有利于集中兵力战胜竞争对手；其次，有利于在经销商间形成良性竞争；再次，避免了各经销商的“黑箱营销”，有利于防止自己的经销商某天“跳槽”加入对手的营销行列。
（2）价格策略。这是协调冲突最重要的武器，制造商必须牢牢掌握对价格的控制权。当制造商建立了一系列的销售渠道后，为了鼓励中间商进货或保证企业出售足够数量的商品，应该对各渠道成员制定相应的价格政策。这有两层内涵：第一，不同水平上的经销商，应采取不同的价格。以某涂料公司为例，该公司有三个级别经销商，在价格上也分三个等次；对一级代理商有绝对优惠。对于部分使用量大的直接施工企业，价格上比一级代理商要高一点。以此类推，建立一系列价格体系，确保各经销商的利益。第二，对不同水平上的经销商。采用的价格折扣政策也不同。例如，一定的季节折扣、数量折扣政策针对一定的经销商。这也是缓解冲突的有效途径。
（3）服务、广告策略。制造商首先必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对经销商提供强大的服务、广告支持。另外，经销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。对经销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、点存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取经销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助经销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与经销商的双赢。
4.3.3.3 供应链信息管理策略
供应链信息管理是指制造商对供应链上各层级渠道商（总经销商、批发商、零售商）的有关市场数据进行获取、分析和处理的过程和综合的管理。为有效避免渠道冲突而产生的高风险现象，制造商可运用供应链信息管理策略，具体做法主要有以下三方面。
1、关注关键销售商的信息，实行订货分级管理。制造商应根据一定标准将渠道商分为一般渠道商，重要渠道商和关键渠道商。关键渠道商的比例大约占２０％，却实现了８０％的销量。因此进行分级管理就可以通过管住关键渠道商和重要渠道商来减少需求变异概率，规避需求放大效应的发生，还可以在合适时机剔除不合格渠道商，维护渠道商的统一性和渠道管理的规范性。
2、反馈商品出入库的信息，合理分担库存责任。制造商和渠道商在合作协议中明确要求分销商将零售商仓库里商品的出入库情况反馈到制造商处。制造商可使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪，使
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订货、制造、供应各环节信息畅通，并可运用联合库存管理的方法来加强出入库管理，合理分担库存责任，防止需求变异放大的现象出现。避免人为处理供应链上的有关数据，使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这是解决需求放大效应的根本途径。
3、及时获得物流信息，缩短订货提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此缩短订货期也是规避需求放大效应的一个好办法。制造商通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时采用多频度小批量送货方式，使需求预测和实际销售的误差进一步降低。使用外包服务，如利用第三方物流也可以缩短提前期并使小批量订货实现规模经营，这样制造商无须向渠道商一次性大批供货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要能有效规避需求放大效应的不利影响，这种方法还是可以考虑的。
4.3.3.4 扩大整体市场
前面探讨了影响冲突的三个主要因素，只控制这三个大因素，企业还很难管理好冲突。因为，渠道商始终是以利益为中心的。制造商首先要保证渠道商有利可图，然后就要让渠道商的利润可观，才能吸引渠道商、才能留住渠道商。这样就需要企业在扩大整体市场上下功夫，深耕细挖，努力提高销售量，扩大市场占有率，把市场这块“蛋糕”做大。这是缓解渠道商之间冲突的根本途径。一般说来，渠道商的数目与市场的规模应成比例。若渠道商太少，就难以照顾某些市场领域或区域；若渠道商太多，势必造成“僧多粥少”的局面，容易引起恶性竞争。作为制造商，不能单靠渠道商来拓展业务，应联合渠道商，努力去开拓新市场。此时，制造商应根据渠道商的信息反馈和建议，找出一片新的细分市场共同开发。这样做的好处是：首先，整个市场的蛋糕在增大，各渠道商的利益自然会增加；其次，渠道商开始着眼于更广阔的领域，从而跳出了狭隘市场的激烈竞争，渠道商的利益来源也不断扩大，这样有助于渠道商与制造商之间建立更广泛的利益联盟，形成长期利益的共同目标。
4.3.4 营销渠道控制
随着社会经济的发展，渠道因素已经越来越成为制约企业品牌建设的瓶颈因素。如何实现对营销渠道的有效控制，以推进品牌建设，是当前每一个发展的企业所必须考虑的问题。
4.3.4.1 控制原则
厂家在渠道控制上应把握好以下几点：
（1）把渠道商的营销业绩和才能与赢利直接挂钩，这就影响了渠道商的积极性。
一个具备良好营销才能的渠道商，能按照制造商的策略，正当竞争，并获得丰厚回报。这就激励了渠道商，渠道商不至于采取恶性竞争手段来谋取自己的利
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益，也不会损害其他渠道商的利益，这就减少了水平渠道的冲突。例如，某制造商对一种产品决定采取“高价格，缓慢渗透”的市场策略，也给予渠道商较高的回报率。具备良好素质的渠道商能按照制造商的要求去做并且赢利可观。相反，倘若渠道商由于自身的原因，销量相对很少，这时，渠道商就会通过降价来增加利益，这样就较易发生冲突，增加了控制的难度。
同一区域内在选择多家渠道商时，依据区域市场的容量和发展潜力，要注意：第一，地域分布上的合理性。要有利于厂家对渠道商分销范围的区分和有效控制。第二，各渠道商之间的实力要相当，以免出现不良竞争而导致对通路的失控。第三，对渠道商的规模要适当控制。中等规模的渠道商比较适宜，实力太大则难以控制，与其他渠道商也难以协调，尤其当他们代理的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。
新飞、容声、长岭等冰箱品牌在一些省份区域选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的区域划分。他们各显神通，凭自己的实力为争夺网络资源积极发展自己的分销网络，盲目扩大地盘，在短期利益和上量的目标驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。最终分销商因无利可图逐渐失去对厂家品牌产品经营的信心。
（2） 应以寻求顾客满意为最终目标
企业在现实经营过程中，常常把渠道商的需求置于顾客需求之上，忽视了他们最终的目标市场是使用企业产品的消费者。这样非常容易降低顾客对企业品牌产品的忠诚度，不利于企业的长远发展。所以，作为一个有战略眼光的优秀企业必须将注意力从服务于渠道商转移到顾客上来，只有顾客满意，企业才能取得良好的业绩。顾客满意度决定顾客品牌忠诚度，顾客满意度越高顾客品牌忠诚度也就越高，品牌形象越好，品牌资产的价值也就越高。
（3） 定期对渠道商进行评估，适时调整渠道策略和战略
渠道的构成往往已对渠道有了明确的分工，决定了哪种渠道应服务于小批量高利润的顾客，哪种渠道应采用薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。对于大多数企业来说，彻底研究现有的及潜在的渠道，尽可能地跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。
企业在采用新渠道时，渠道商和销售人员最直接的反应是担心产生渠道冲突，即产生价格竞争和窜货问题。需要强调说明的是，同品牌价格竞争和窜货首先是管理问题，然后才是渠道问题。分销和销售是两个概念，分销环节应慎重把握，而对于销售（零售）环节则可全面介入。有冲突就有解决办法，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，只是竞争激烈的市场环境中的一点摩擦而已；有些摩擦会对企业有利，因为它对
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那些不努力或运作不经济的渠道商具有制约作用。比如专卖店，企业自己办专卖店不但不会影响分销秩序，相反，可以提高产品知名度，塑造企业形象，反过来可以帮助所有营销渠道提高业绩。对于企业而言不利冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客，这种现象容易造成渠道商对企业的报复或放弃销售企业产品。因此，企业在推行多渠道策略时，必须采取一系列措施防止渠道冲突。比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各营销渠道的销售领域，加强或改变营销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。
（4） 使渠道政策与企业品牌经营目标保持一致
对渠道商适当的激励是一种对渠道商进行有效控制的手段。为了激励渠道商尽心尽力销售企业产品并支持企业经营品牌，企业必须制定出适合的激励机制和政策。但企业必须十分清楚自己需要渠道做什么和怎么做，否则，设计的激励机制很可能会起到事与愿违的效果。
（5） 严格控制市场零售价格，维护终端价格的统一
终端，是企业营销渠道的最后一个环节，即直接面对最终用户和消费者的中间机构，它是生产企业市场渠道的末端。正因为销售终端直接和最终用户和消费者相连，因此对企业而言，其战略意义非同一般。控制市场零售价，维护零售价格的统一对于稳定市场、增强分销商对品牌信心也就尤显重要。如春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商销量，对价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使其转为主推其他品牌。
另外，企业要防止总分销商截流利润，相对于多家代理而言，区域总代理制容易出现总分销商截流利润、政策放不下去的现象。这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；另一方面又会影响下级分销商的利益，挫伤其销售积极性。如某市品牌空调一级代理商，得到厂家5.5个点的返利，利润空间很大。但为了短期利益，总分销商只放出去2.5—3个点。引起下级分销商的不满。对此，厂家为了鼓励二批及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0.5—2个点的销售奖励，使厂家处于被动局面。
以上我们可以看出，渠道商一般都有自己的一定优势，如：充足的社会关系、健全的销售网络、经过市场考验的销售队伍等等。企业必须明白渠道商追求的更多的是短期利益——赚钱，而企业更看重的是长期利益——发展，渠道商的目标和企业的目标是不尽相同的。企业必须采取一定的措施来对渠道商进行管理与控制，以保障企业的品牌建设顺利进行。
4.3.4.2 控制方式
（1）全局总体掌控
每一个企业都必须有自己的战略目标，在行业中确立自己的优势与地位。这
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是每个企业领导人所必须考虑的事。企业若没有一个长远计划与目标，就难以在竞争中保持优势，从而最终会影响企业的发展。一个没有长期战略的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内很多的渠道商素质普遍偏低，没有自己的长远规划是很正常的，但是对于生产商来讲一定要有自己的长远规划。因为渠道商都会考虑自己上游企业的发展情况，市场机会是有限的，对甲公司产品的分销，很可能意味着放弃了乙公司同类产品的分销。
基于渠道商的这个考虑，企业一方面要用自己在市场上的地位与成绩来证明自己的优秀，另一方面要不断把自己的长远规划和美好前景向渠道商阐述，也使他们对未来有一定的“憧憬”。一旦渠道商认可了公司的理念、企业的发展战略、品牌战略。认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，渠道商也不会太计较。
具体的做法如下：
●直接让企业的高层和渠道商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让渠道商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
●定期刊登企业领导讲话及各地市场状况。最好是开办渠道商专栏，让渠道商的意见和建议成为刊物的一部分，并定期把刊物发到渠道商的手中。
●企业定期召开渠道商会议，在会上对业绩好的渠道商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开渠道商的讨论会议。这样使渠道商有参与公司各项工作的机会，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
（2）利用厂家服务控制渠道商
一般而言渠道商与制造商相比管理能力较弱，渠道商的人员素质也要比企业差。制造商有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，渠道商则可能是亲戚或朋友居多。很多渠道商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
渠道商的这种想法为制造商提供了契机，制造商可以通过对渠道商的培训与咨询来达到管理与控制渠道商的目的。制造商对渠道商的服务包括帮助渠道商销售、提高销售效率、降低销售成本、增加销售利润。也就是说销售代表给渠道商的是一个解决方案。这个解决方案能解决渠道商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。这样销售代表把精力都放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据渠道商的需求开展不同的培训课程，对渠道商的业务人员、管理人员进行培训。这样一方面可以使销售代表的能力得到提高，提高分销商人员的
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专业性，另一方面可以促进分销商之间的知识交流，提高分销商的整体水平。厂家与分销商在这种关系下，合作都会很愉快，最终达成双方共赢，谋求企业的长远发展。
（3）利用利益对渠道商进行控制
每一个渠道商都是要以一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。因此作为厂家必须给渠道商一定的利益空间。所以激励渠道商也是一种控制方式。但在激励的力度上必须要保持合适的“度”。作为企业必须认识到，如果渠道商不合作，损失了合作的利润，也会使他的整体利润降低，而其固定费用没有降低多少，这也就会涉及一个成本核算问题，风险较大，渠道商一般情况下是不会冒此风险的。所以如果企业能够把握住这一点，对渠道商的控制在心理上就占了一定的优势。
那么什么时候渠道商的风险才小呢?如果企业给渠道商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对渠道商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住渠道商。所以对渠道商不仅在服务方面，还要在利益上掌控，要给渠道商足够的利益。换句话说，企业给渠道商的利润要大于渠道商的纯利。只有这个时候，才会让渠道商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了渠道商。
（4）对客户关系进行有效管控
a、对现有渠道商进行分类，对不同类别采取不同的管控办法。
根据其态度和能力分为可用的和不可用的，对不可用的坚决淘汰。企业必须消除感情因素的影响，同时也不要顾虑淘汰渠道商可能对销售量短期内产生的影响。企业不必越做越大，但必须越做越好、越健康，而没有健康的营销渠道就不可能有健康的企业，这个结论已经被现实所证明。对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求渠道商无条件接受培训，反之则划入不可用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。同时，在改造中还存在这种可能，就是根据其经营能力重新定义其业务区域或重新定义其细分市场。
需要强调的是，对渠道商的培训在当前具有举足轻重的作用，系统专业的培训是提升企业营销渠道能力最重要的手段。
b、重新设计和定义渠道商档案的内容和作用。
首先，渠道商档案的内容要从渠道商资料卡、渠道商信用卡扩展到渠道商销售资料卡、渠道商价格管理卡、渠道商费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、渠道商意见卡、渠道商策略卡等等。通过全面、系统和专业的管理方法、手段对渠道商进行全方位的管理。
其次，将渠道商档案的作用扩展为对渠道商、对市场的管理手段和管理工具。
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最后，将渠道商档案从总分销商扩大到所有分销商，建立全面的二批和零售商档案，并逐步从上游到下游全面完善，使企业的管理范围逐步从分销商向消费者，即向最终用户延伸。
c、运用现代信息技术建立和处理市场信息系统。
目前大多数企业客户和市场信息建立不起来，一方面是不重视造成的，更重要的是不知道收集什么信息，也不知道如何处理信息。并不是所有信息都有用，也不是所有信息都能用，只有从复杂的信息中提炼出来的客户知识和市场知识才是有用的，只有建立企业内部的知识管理系统，才能使客户知识和市场知识为企业管理与营销服务。具有一定销售规模的企业，如果不运用现代信息技术和手段，要建立完善和有价值的信息系统几乎是不可想象的。
§4.4 构筑品牌形象塑造与传播的硬支撑——伙伴型营销渠道
关系
4.4.1 传统营销渠道的弊端
31
在传统营销渠道中制造商和渠道商由于各自的地位不同，各自为政，没有统一领导，谁都没有控制权，经常发生矛盾，所以经营效果较差。即使是在同一渠道中，各个环节之间也经常发生矛盾。这就是传统营销渠道固有的弊端。主要表现为:
首先，营销渠道和网络往往是独立于企业之外的，企业只能适应它，却无从把握它。这种独立性意味着渠道商与制造商具有不同的利益，当有更大的利益诱惑时，渠道商的忠诚度就会发生动摇。
其次，营销渠道网络具有共享性。所谓“共享”指的是竞争对手之间可以使用同一个中间商。大多数制造企业在营建产品的销售网络过程中，都期望通过对渠道商各方面的支持，求得产品流通领域中的回报。然而，几乎很少有制造企业把渠道商当作“自己人”来看待，其真正原因是，经验告诉他们:你对渠道商的过多投资，极有可能是为他人做“嫁衣”哪怕这一件“嫁衣”不一定由你的竞争对手来穿，也有可能为其它产品的制造商所享用。比如，企业为了提高渠道商对自己产品的送货及时性，无偿为渠道商增配了一辆送货车，企业当然希望此车只用于为自己的产品提供送货服务。然而，借光的却是该渠道商所经营的所有产品。
最后，对掌控商品流通网络的渠道商而言，由于支撑其发展的重要基础是经验，不少经营者往往没有受过专业的系统培训，公司没有专业的业务队伍，没有完整的业务计划，二级批发商和零售商管理系统比较初级，有的甚至没有正规的财务控制系统。并且，绝大多数渠道商都是进行综合经营，而非单一品种经营。在这种情况下人力、物力和财力都不集中，渠道商的市场开发和维持、管理能力
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远远低于制造商所要求的水平。这也是不少高要求的跨国企业找不到比较理想的渠道代理商的根本原因。
4.4.2 伙伴型营销渠道关系的内涵
伙伴型营销渠道关系就是在相互信任和共同长远目标的基础上，由不同层次的伙伴关系构成的一个分销网络系统，在此系统中，以往的客户和交易对象变为合作伙伴，通过关系特定型投资使各方结成一个利益共同体，共同致力于长期发展。笔者认为，伙伴型渠道关系的主要特征是:
（1）共同的远景目标。作为长期的合作关系，伙伴型渠道关系需要一个有吸引力、为渠道成员所想要追求的光明远景和共同目标。长期目标能分散大家的短期利益纷争，使渠道成员着眼于未来和大局，竭诚合作，为实现共同的目标而努力。
（2）切实的相互信任。相互信任既是发展长期稳定合作关系的前提和基础，又是合作关系取得成功的重要推动力。以往合作伙伴之间的合作之所以失败，其原因往往就在于各方缺乏相互的信任。企业与渠道成员之间只有通过逐步建立起的相互信任，才能降低协调成木，从而提高联盟的资源合力，使合作具有更高的生产力。
（3）行动的互相配合。渠道成员间的合作不同于企业内部的分工协作，它是依据信息、契约等平台以及良好的信任和理解来自动调整企业的行为，使其在共同目标实现过程中相互配合，整体行动。宝洁和沃尔玛，一个是供应商中的老大，一个是零售商中的老大，以往是“老大对老大，互相都不怕”，而现在则是相互依赖与配合:沃尔玛需要宝洁公司的产品，宝洁需要沃尔玛帮助销售其产品，在此基础上形成“哥俩好”的伙伴关系。
（4）信息的双向流动。伙伴型渠道关系要达到彼此行动上的完美配合，在信息平台上进行信息的双向沟通与交流十分关键。只有实现了信息及时、准确地双向流动，才能使双方的配合做到协调、高效。伙伴型营销渠道是一个有着明确分工并能密切配合的“超组织”，渠道的信息共享机制使企业的物流、资金流和信息流等能够得到明显的改善，这为整个渠道系统带来了更大价值。
（5）利益的共享“双赢”。在合作伙伴型营销渠道中，任何一个渠道成员低效运营，都会影响整条渠道的效益，最终谁的日子也不好过。伙伴型营销渠道通过厂商之间的战略性合作将企业与渠道商变成一个利益整体，即在共同发展的基础上实现“双赢”，形成渠道运行的良性循环。
正如麦肯锡咨询公司在1998年出版的《协作型竞争》一书中说的:“损人利己的竞争时代已经结束了”
4.4.3 伙伴型营销渠道关系的价值
伙伴型营销渠道关系的重要贡献在于，将传统渠道中制造商与渠道商的对立
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与竞争变为渠道成员之间的合作或联盟，从而化“对手”为“队友”。因此，生产商无须花费太大的成本，即可获得如同一体化一样的渠道优势。
（1）对渠道环境的灵活把握。市场环境瞬息万变，具有极大的不确定性。与此同时，消费者需求也不断呈现出个性化、多样化的特征。越来越难于把握的市场环境和越来越难以捉摸的顾客，无疑要求企业要具有对市场变化灵敏的“触角”，能够随着市场环境的变化及时调整自己的策略。伙伴型渠道关系在企业与渠道商之间建立信息共享机制，不仅可以保持渠道系统的灵活性，而且通畅的信息传递也是避免企业组织僵化并使企业保持对市场变化灵敏反应能力的重要手段。
（2）对渠道权力的良好控制。在传统营销渠道中，渠道控制权将最终取决于各渠道成员实力的大小。由于厂商之间渠道权力分布的不均衡性，所以渠道之间的“爷孙对立”局面长期存在。而在伙伴型渠道关系中，合作伙伴之间目标一致、行动一致、利益一致，所有成员追求的是整个系统利益最大化前提下的各自利益最大化。渠道成员谋求共同发展与长期利益最大化成为最优选择和行动准则，消除了因结构性纽带作用所产生的“机会主义”行为。
（3）对渠道冲突的有效管理。在传统营销渠道中，渠道成员对各自最大利益的追求往往导致无处不在的渠道冲突，如制造商之间的“同质冲突”、企业分销系统中的大卖场和百货店之间的“水平冲突”，以及制造商和终端卖场之间的“垂直冲突”等。这此冲突历来是渠道管理中令人头疼的问题，其结果通常是“两败俱伤”。而伙伴型营销渠道使得各渠道成员依靠合作关系结成“一荣俱荣，一损俱损”的整体，这种战略上的合作和长期目标的一致性，有效地降低了渠道冲突的频率。总之，渠道矛盾和冲突的根本解决以及实现对渠道冲突的有效管理，必须建立真正的合作伙伴型营销渠道。
4.4.4 伙伴型营销渠道关系的构建
美国人齐蒂克曾说过：在亚洲的每一天早晨，有一只鹿醒了，它知道，它必须比最快的一只老虎跑得要快，否则，它必死无疑；在亚洲的每一天早晨，有一只老虎醒了，它知道，它必须比最慢的一只鹿跑得要快，否则，它必然饿死。无论你是一只鹿还是一只老虎都无关紧要，至关重要的是一一当太阳升起的时候，你必须跑得更快。在这个被称作“快鱼吃慢鱼”的新竞争规则下，谁先跑出第一步，谁的生存概率就大一些。当企业的生产与管理成本已经没有可挖掘的潜力时，渠道系统还是一个可以挖掘的“金矿”，谁能首先投身“渠道革命”，改善企业的渠道关系，强化渠道管理，增加渠道的产出效率，提升渠道的竞争力，谁就有可能掘得“第一桶金”。渠道运作的关键就是企业要和渠道商达成战略上的一致，实现长期的稳定合作。
4.4.4.1 构建伙伴型营销渠道的切入点
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(1)从转变观念开始。南京苏宁电器集团在空调销售淡季时照样进货，支持厂家生产，减轻厂家的库存压力，作为对苏宁的回报，当旺季到来时，苏宁不仅能够及时拿到各种畅销机型的空调，而且能享受很多其他方面的优惠政策。苏宁的这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的合作新模式便是致力于建立厂商双方伙伴关系的典型案例。这个模式给我们的启示是，伙伴型营销渠道的构建首先就应该从转变我们的传统思想开始。厂商关系本来就是一个唇齿相依的整体，而不是被割裂的两个利益主体。对企业来说，渠道商不仅仅是企业的交易对象、企业商品的销售者，他们更是企业的发展战略伙伴，使他们和企业共同发展将会使企业获得更大的竞争优势。
(2)从支持渠道商开始。从传统渠道关系向伙伴型渠道关系过渡，首先需要发展双方的相互信任，使渠道商觉得你是一个可以信赖和依赖的合作伙伴。所以，企业应该表现出合作的诚意，支持你的渠道商与你共同发展，针对企业和渠道商的关系进行必要的投资，在这个支持的过程中逐步建立与渠道商之间的“双边协定”。如宝洁中国公司投资1亿元人民币用于其渠道商信息系统的建立和运输车辆的配置。
(3)从培训渠道商开始。对渠道商的培训实际上是对渠道伙伴关系特定型投资的一种重要形式。它不仅可以提高现有渠道商队伍的整体素质，而且还体现了企业改善渠道关系、发展与渠道商战略合作的诚意和决心，同时在培训过程中将企业文化潜移默化地传递给渠道商，这为双方深入发展合作关系、实现企业间的深度整合创造了条件。
(4)从新产品上市开始。传统渠道中的渠道商为了寻求利益最大化，在经销或代理产品时，都愿意代理名牌、畅销产品，对存在一定市场风险的新产品不感兴趣，而这正是企业重塑渠道系统的良好机会。企业可以通过这个新产品选择有合作潜力的渠道商，力求就这一新产品建立起一个全新的渠道关系，然后再将这种关系逐渐向整个系统进行推广，剔除不合适的渠道商，引进具有合作潜力和价值的渠道伙伴，使整个渠道系统实现从传统关系转向伙伴关系。
4.4.4.2 构建伙伴型营销渠道的实施对策
(1)评价交易伙伴。建立伙伴型营销渠道的第一步，是按照一定标准对渠道商进行评价。除常规标准以外，应着重对渠道商的信用和财务状况、声誉、企业文化与价值观、管理能力及其连续性、销售能力与销售绩效等方面进行评价。
(2)构建远景目标。通过一系列的评价、考察和了解之后，企业可以确定一个进一步发展合作关系的名单，接下来就要在双方共同合作意愿的基础上发展双方的共同远景目标，并相互信任，为建立伙伴关系打好基础。共同远景目标的构建可以通过企业间互派联络员或确定企业不同层次、部门的领导和员工定期的正
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式或非正式的会面制度来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。同时，在构建伙伴型渠道系统的过程中，企业可以从考察双方交易的历史经验、考察关系建立过程中和建立之后关系特定型投资的规模等方面来寻求建立双方的信任关系。
(3)签订合作协议。伙伴关系双方在共同远景目标和相互信任的基础上，即可针对合作的具体问题签订合作协议。首先，应明确双方在合作关系体系内各自的职责和义务，确定职能分工；其次，建立双方的利益共享分配机制，本着“共担风险、共享收益”的原则，实现“双赢”协作；再次，确定一个决策程序和面对变化的协调机制，以维护伙伴型渠道关系正常高效运转。此外，协议还应包括信用条件、服务水平、库存绩效指标等具体内容。
(4)完善关系网络。协议签订以后，关系网络即可投入运行并在运行中不断地发现问题和及时协商解决，使伙伴关系网络不断完善。在运行之初，可以采用互派联络员或分销伙伴助理的方式，在联合促销、联合库存管理支援、有目的的培训等方面打破组织间的界限，互相协助开展工作，逐渐达到组织之间各个层次的整合，提高伙伴关系网络的运行效率。
伙伴型营销渠道关系的建立，不仅取决于双方的合作和诚信意识，也取决于信息技术的普及以及在此基础上的产品管理、供应链管理、客户关系管理等方法的应用。企业营销渠道的变革与创新不是一朝一夕就可以完成的，这种变革是一项长期而艰巨的任务。也许对于一些企业来说，摒弃传统的竞争与合作观念、重新认识渠道中的厂商关系，才是一件真正要做的重要事情，只有建立了真正的伙伴型渠道关系，才能快速、顺利推进品牌形象塑造和传播的工作。
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结 论
目前国内的营销渠道建设和品牌形象塑造、传播不管是从实践操作上还是从理论研究上都进行的如火如荼，对于品牌形象的塑造和传播更多的是借助于广告、公关炒作等。根据笔者所掌握的文献资料看，探讨如何从营销渠道角度来思考品牌形象塑造和传播的文章非常少，尤其是系统来研究这个问题的就更少。鉴于此，本文的内容有以下几个创新的地方：
一是本文选题具有新意。本文选择从营销渠道角度思考品牌形象塑造和传播的问题。
二是分析营销渠道对品牌形象塑造与传播的贡献。
三是借鉴已有的研究成果，提出构建有利于品牌形象塑造与传播的营销渠道。
当然由于笔者实际操作经验不足，对于营销渠道运作和管理的感性认识还不够，本文无法更深入更完整地提出如何构建伙伴型营销渠道关系。因此，这也是本文未来研究的方向和重点。
尽管本文有这样那样的不足，但笔者相信本文对于积极推进品牌形象塑造和传播工作的企业和营销者有一定的启迪作用。
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《基于品牌形象塑造与传播的营销渠道建设》
后 记
当最终拿着沉甸甸的论文时，也是我研究生即将毕业的时候。回想起研究生三年，就像人生的跑马灯，一幕幕的跑过。刚到华大的时候，懵懵懂懂的，并不知道在研究生这三年的时间，自己能学习到什么，甚是可笑。转眼间，一千多个日日夜夜就这样悄无声息的过去了，不免有些怅然。所幸的是，自我感觉没有虚度这三年的光阴，尽管这三年付出了很多艰辛，也经历了一些坎坷，但是令我欣慰的是，“收益”始终是大于“支出”的。
本文在选题、论文提纲确定、初稿完成乃至最终的定稿都是在我的导师——陈克明教授的悉心指导下完成的。三年来导师活跃敏锐的学术思想、诚恳踏实的工作作风、宽以待人、严以律己的生活态度无不时刻影响着我，也将继续激励我未来的学习与工作。在这三年来，正是在导师的指引下，才使得我对企业管理有了更深的认识，懂得什么是营销，怎样去营销，更让我懂得如何坦然地面对人生。如果说这三年我曾取得什么成就的话，那我所取得的每一分收获，无一不容纳着导师的心血。在此，我要对他表示衷心的感谢！
当然，除了我的导师之外，管理学院以及商学院的各位老师的教诲也使我受益匪浅，他们的授课及指导指引着我打开了另外一扇门，不仅使我对经济、管理学科有所涉猎，进一步完善我的知识结构，更多的是开拓了我的思维，使我改变了过去一些陈旧的观念，掌握了分析问题的一些方法。他们是叶民强老师、林峰老师、曾路老师、金式容老师等，在此难以尽数，只能一并表示感谢！
另外还要感谢研究生阶段的同学及许许多多给我帮助与支持的人，在这些年的学习生活中你们给了我莫大的帮助，在此一并感谢！
王 燕 玲
2006年6月于华侨大学
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