KPI绩效考核方案

提纲

一、绩效考核体系的建立 ¾绩效考核设计原则

¾绩效考核体系要紧考核内容 ¾绩效考核指标制定原则与方法 ¾绩效考核执行机构及人员 ¾绩效考核总流程

二、绩效考核具体操作方案 ¾制定目标治理体系

¾日常考核操作体系（月度及专项任务考核） ¾综合素养指标体系 ¾中意度指标体系

¾绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）

前言

» 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、

奖励优良业绩的治理体系，因此，如何建立主动向上的业绩文化和公 正、有效的绩效测评体系是XXX公司向一流的治理水平迈进的重要一 步

» 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从治理干部到普

通职员的业绩表现，上下沟通每个职员的业绩考评结果并实施绩效改善

打算，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以

综合素养的考核,另外还涉及内部中意度的调查,从而使该体系对职员的

考核更全面、客观、公平与有效。具体地讲，本手册将包括2个要紧方面

---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案

» 通过本手册的实施，期望能关心任务公布公司实现治理模式的优化，从

而实现以绩效治理促进经营的目标。

一、绩效考核体系的建立 ¾绩效考核设计原则 考核的目的

绩效考核的目的是规范职员行为,同时鼓舞职员、将职员行为引向企业的总

体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

考核内容

内容应联系到客户中意程度及对松川的价值制造；通过与工作及权力范畴

的联系以增加职员的主动性 考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，同时要切合公

司的战略目标、综合平稳短期目标与长期目标的关系。 考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须

由高层领导定期参与。

¾绩效治理在人力资源治理中的位置

¾绩效考核体系要紧考核内容

为确保评估的全面性与公平性，中层治理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素养与中意度，而一般职员则用综合评估来考核。

通过多部门、多层次评估，可幸免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公平性。

¾绩效考核指标制定原则与方法

¾部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作打算的基础上反复研究沟通才能确定

¾绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用

绩效考核指标的作用 1）对岗位职责的考核

2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）治理的工具 制定指标的要点

1）按照岗位职责和打算进行设计 2）被考核人和其主管领导认可

3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练

¾绩效考核执行机构及人员

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公布、公平、公平，必须设置相应的考

评委员会。

人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公布、公平、公平，主持设置考评委员会。

¾绩效考核总体操作流程

绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我讲明的机会，以及

上级向下级提供进展所需要的反馈。

二、绩效考核具体操作方案 ¾制定目标治理体系

战略目标体系制定方法：树型分析

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

¾目标治理体系的制定是一个明确如何样达到目标的过程

¾目标治理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法

¾目标分解：

部门（组） 年 月工作任务安排表

任务内容

完成措施 完成时刻 负责人 配合人 过程及结果检核 备注 ¾日常考核操作体系（月度及专项任务考核） • 操作讲明

•日常考核是为了在平常工作过程中对职员的工作表现进行及时真实的记录

和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，幸免年终考评时因

考核者易受近因或其它主观因素的阻碍而导致的偏差，从而爱护整个考评的

客观性和公平性。

•一般职员日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其职员工作

表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为要紧依据，对职员每月工作情

况进行考评，并客观公平地填写月考评表，得出职员每月考评总分，进行排

名后运算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。

•治理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项

任务考核由专项任务的主管负责），年终工治理人员考评时，每月考评总分

的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权

重。专项任务考评得分用于修正治理人员绩效考评最后得分（其操作方法见

专项任务考评表备注）。

• 月工作记录卡

姓名： 部门： 表格编号：

出勤情形 工 作 表 现 完成岗位工作情形 完成专门任务情形 流程标准完成情形 工作态度 工作质量 工作效率 与其他人和谐合作情形 独立处理咨询题的能力 在工作中的创新表现 遵守公司规章制度情形

旷工( ) 迟到( ) 早退( ) 病假( ) 事假( ) 工假( ) • 月工作绩效考评表

部门经理月度业绩考评表(1/2) 部门： 姓名： 考核时刻段： 考核内容 评分标准 优 91~100 良 76~90 中 61~75 差 60以下 权重 工作的打算性、目标性 有明确的月、周工作打算。有专门好的打算监控手段，工作目标明确，同时能够让每位执行者都明确并懂得工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作打有明确的月工作打算，有较好的打算执行算，（周打算）过程有监控，工作目标明确，监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知部分执行者知晓目晓，目标达成率在80%标，目标达成率在以上 70%以上 有月度改进打算，改进过程有监控，改进手段有效，有改进成效或潜在成效 有明确的月工作15 打算，工作目标，过程操纵不力， 但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 无明确的月度改进打算，部门进步慢 10 部门建设、改进状况 培训 有月改进打算，改进过程有月改进打算，改进过监控得力，改进手段好，程监控得力，改进手段改进成效或潜在成效佳 较好。改进成效或潜在成效较好 有针对下属职员的培训打算，并专门好的得到执行 100%，能针对数据治理提出更好的方法 有针对下属职员的培训打算，并较好的得到执行 99.9% ≥ X ≥98% 有针对下属职员的陪培训打算不明确，10 打算，执行情形尚可 执行困难 97.9% ≥X≥95% 95%≥X 当天目标项目次日18：00前才做完，录入电脑系统 ≤80% 20 15 数据准确率 效率 当天的目标项目当天做，当天目标项目次日10：当天目标项目次日录入电脑系统 00前才做完，录入电脑12：00前才做完，录系统 入电脑系统 100% ≥95% ≥90% 物料先进先出情形 跟踪情形 现场治理

10 跟踪100%，90%以上的 跟踪100%，80%以上的 跟踪≤90%，70%以上的 跟踪≤80%，低于70%的 10 10 • 专项工作绩效考评表

部门经理季度度业绩考评表(2/2) 部门： 姓名： 考核时刻段： 考核内容 评分标准 优 91~100 良 76~90 中 61~75 差 60以下 权重 15 10 10 10 10 10 成功率 跟踪访咨询率 预算实施 成本操纵 反馈及时性 团队治理 工位治理到位，通道工位治理到位，通道畅畅通，区域划分明确，通，区域划分明确，现现场井然有序 场治理良好 及时准确、关键岗位2周 较及时准确、关键岗位3周 工位治理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无纷乱现象 差不多及时准确、关键岗位4周 工位治理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有纷乱 不及时准确、关键岗位5周以上 不及时准确、成效差 推行、实施、治理完成质量不行 拓展工作 谈判工作 任务实施 加班操纵 及时准确、成效明显 较及时准确，成效良好 差不多及时准确，成效一样 推行、实施、治理完成质量高 完善、落实、实施、检查、成效明显 推行、实施、治理完成质量较好 完善、落实、实施、检查、成效较好 推行、实施、治理完成质量一样 完善、落实、实施、检查、成效一样 完善、落实、实施、 检查、成效不行

市场部经理 月份关键业绩指标考核表

单位 姓名 日期

关键业绩指标 要求目标 绩效 远超目标（100-90分） 超过目标（90-70分） 达到目标（70-60分） 未达目标（60-0分） 权重 得分 月度 销售额完成率 销量完成率 回款率 利润率 新客户拓展率 费用率 客户投诉次数 报表上交及时准确率 100% 100% 1.78% ≥50% 季度 100% 100% 100% 85% 1.78% ≥50% ≥70% 0 100% 100% 半年 100% 100% 100% 85% 1.78% ≥50% ≥70% 1 100% 100% 年度 100% 100% 100% 85% 1.78% ≥50% ≥70% 2 100% 100% 15% 15% 5% 8% 3% 5% 8% 2% 2% 3% 30% 产品组合完成率 销售推测准确率 ≥70% 0 100% 0．35% 0．35% 0．35% 0．35% 客户投诉处理中意100%

干部专项任务考评表

专项任务内容 姓名 考评标准 部门 评分标准 职位 权重 得分 专项任务完成情 况 完成工作质量及效率 优（91-100） 超过打算10%以上 良（76-90） 中（61-75） 之间 差（60以下） 低于打算5%以上 30% 20% 15% 超过打算5-10% 介于打算+ 5%能够高质量地完成工作任务，效率专门高 能较好地保证工作质量，且效率较高， 体现了较强的治理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用 具有一定的制造能力，偶然能提出一些有创意的建议且成效较好 协作精神较好，能配合其他职员的工作 差不多上能保证工作质量，效率一样 治理能力一样，差不多能配合任务的完成 工作质量低下， 且效率专门低 治理能力体现 体现了专门强的治理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 治理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成 创新能力 具有专门强的制造能力，为任务按时或超额完成提出了专门有创建性的建议 制造能力一样，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。 制造能力低下，专门少能提出有创意的建议。 15% 与其他职员的协作精神 有专门好的协作精神，能够主动配合其他部门或职员的工作，保证整个任务的顺利进行 协作精神一样，能做好本职工作，但与其他职员的配合不够主动 协作精神差，阻碍了其他职员的工作，导致专项任务拖延 20% 本月考评总分 注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直截了当主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(专门优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。

¾中层干部考核的要紧内容

¾综合素养指标体系 ¾综合素养指标体系操作讲明

•综合素养测评要紧是为了测评领导干部的个运气德、领导素养以及治理能力。其考评的结果要紧用于绩效考评总分的运算；另外在“二维分析——绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的进展方向。

• 在综合素养测评中，每一个被考核人将由其直截了当上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情形下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步运算整理将由人力资源部负责组织实施。

干部综合素养测评表(1/2)

姓名： 部门： 职位： 任职时刻 ：

评分项目 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有专门强的和谐和习惯力，同时能够组织协作事务 差（40以下） 权重 有一定能力，但大多数情形下不能使他人服从并需 打分 中（60-41） 有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他阻碍力与号召力 有专门强的阻碍力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领导力量 15 手段（如行政手段） 要借用其他方法 正确适度授权的能力 对授权要求能够全面、能够正确、清晰地划熟知地懂得与执行，并通过授权达到专门好的治理成效（提升主动性） 分权限，并能够进行适度、有效的授权与治理 差不多能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法把握等治理不力的现象 只能做到部分权限划分、授权和治理 5 和谐能力 在任何时刻和条件下都能充分地与他人协作，有专门强的习惯和和谐能力，同时能够组织和谐事务 能够充分地与他人协作，有较强的和谐能力 在正常情形下能充分与人协作，但对专门情形习惯能力不够 在正常情形下差不多能与人协作，但不具备对专门情形的和谐能力 5 治理力度 能紧抓所有操纵项目，能够把握多数的操纵任何时刻都能把握全盘状况，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会 无过失发生 能把握重要的操纵显现有意或无意的过失 不能把握多数的操纵项目，有意或无意的过失经常发生 10 项目，组织运作顺序，项目，使部属可不能运筹帷幄能统筹规划能力 能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划 具有相当的能力，制定规划差不多无偏差 具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差 有一定能力，但存在战略规划错误的现象 具备局部了解公司内部的能力，但5 对组织内部了能够对所辖组织有全能够及时、准确地了尚具有准确了解整个公司的能力，但不5 面、精确、及时的把握 解整个公司的优缺点力 解的能力 应变能力 具有超常的判定能力 及其他情形 够全面及时 不够准确和及时 有准确、及时的判定能力 一样情形下能有准确、及时的判定，执行尚算果断 对判定的准确和及时性不够，执行时有犹疑现象 5

干部综合素养测评表(2/2)

姓名： 部门： 职位： 任职时刻 ： 评分项目 评分标准 优（100-81） 良（80-61） 能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其进展 差（40以下） 不能挖掘有潜能的下属或培养与指导不足 中（60-41） 能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够 权重 打分 组织进展能挖掘并培养有潜能下属的能力 能够全面准确及时挖掘有潜能下属，了解起进展方向并适当培养 5 推动组织力 学习与进展的能力 学习与运用新知识提升治理能力 品德行为 原则性 全局观念 廉洁自律 事业心 企业文化理念 能妥善推动组织学习与进展新技能 能推动组织学习与进展新技能，但成效一样 能推动组织学习与进展新技能，但成效较差 具有学习热情，但学习及运用能力一样 不能推动组织学习与进展新技能 5 具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助治理 品行端正，正直诚实，能为人榜样 原则性强，立场坚决 具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用 品行端正，正直诚实，能从己做起 原则性比较强，立场比较坚决 思维僵化、落后，不能学习，更不能运 5 品行差不多端正，正直诚实 能坚持原则，立场还算坚决 有全局观念，能爱护整体利益 能廉洁自律，差不多出于公心 尚有事业心，有一定工作主动性 对企业文化有了解，并能认同其理念 品行不端，不正直诚实 原则性不强，立场不够坚决 全局观念不够强，较少考虑整体利益 不够廉洁，私心较重 事业心较差，缺乏进取精神 对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化 10 5 5 5 5 5 全局观念强，整体利益高于一切 廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争 有强烈的事业心，工作主动向上 对企业文化有深刻懂得，能躯体力行，主动宣传与推广 全局观念比较强，整体利益优先 廉洁自律，公心为上 有较强的事业心，工作主动向上 对企业文化有一定懂得，较能躯体力行 总分

¾中意度指标体系

•中意度指标体系要紧是考核职能部门间在相互配合、相互和谐、处理内部事务方面的工作质量。

•中意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施要紧由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有职员。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内职员所填表格运算而成（运算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的中意度评判。其他所有部门对某一部门的中意度评判加总平均即得到该部门的中意度的分。

部门 项目 专门好 100-81 较好 80-61 一样 60-41 较差 40-21 专门差 20-0 权重 15% 10% 15% 15% 10% 5% 5% 5% 5% 15% 人力资源部 1、工作效率 2、工作态度 3、聘请的及时和成效 4、培训规划及培训成效 5、工资核算及发放 6、人员安置的成效 7、厂区安全保卫 8、车辆治理 9、企业内文体活动的策划 10、与各部门和谐配合情形 总分 ¾一般职员考核的要紧内容

一般职员综合评估表

部门： 科室（组别）名称： 姓名： 评分项 目( 权重) 工作责效60% 岗位考核标准完成情形40% 工作质量30% 远优于同事制造丰厚利益 略优于同事带来明显利益 质量平平甚少失误 工作失误次数或程 度在合理工作失误次数或程度在合理范畴之外或平90-100分 超额/提早完成原打算 80-89分 按时完成原定打算 评分标准 70-79分 60-69 分 完成原定打以 下 完成原定打算下 算80%-99% 60%-79% 59分 以 下 完成原定打算60% 以以 下 得分 单项 小计 范畴之内或在平均水准之上 工作效率30% 工作效率远超过一样水准 主动研究明显改进工作 工作效率略超过一样水准 主动改进工作有创 意 工作效率近于一样水准 完成现有工作尚能进行改进 工作责任20% 智能技能20% 勤奋程度15% 分析判定10% 能胜任工作，有进展潜力 工作勤奋，主动改进 知识体会丰富判定分析准确 团结合作和谐相融 榜样，严格遵守纪律 工作尚算勤奋，且能改进 知识体会较丰富判定较准确 主动合作和谐较好 自觉地遵守纪律 能服从纪律 工作缺乏主动和主动性 具有一定知识判定尚算准确 团结合作15% 工作纪律10% 合作尚好 合作一样尚能团结他人 纪律性较差需督促 能胜任工作 尚能胜任 将就胜任有待加大 工作中有懒惰迹象 在较小范畴内可自行判定 感忠诚服务锐意进取 处事稳健需极少督促 尚称负责需督促 工作效率低于一样水准 满足于现在，不改进，但能同意改进创新 均水准之下 工作效率远低于一样水准 墨守成规没有且不能同意改革创新 综合素养40% 工作创新10% 工任懈散、被动 推诿责任工作不力 不能胜任 工作懒散、态度敷衍 单纯操作机械性地执行 拒绝合作专门难相处 有违规行为 部门负责人签字： 部门内名次： 其它要讲明的咨询题： 总计分{ =分项分数X 权重}： 其它扣分 ( 此项由人力资源部填写 )：

¾绩效考核结果处理系统（与工资挂钩） 操作讲明 ：

•在前面的流程中差不多得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素养得分和中意度得分。对一般职员的考核结果即为该职员在部门内的得分。

•在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对职员的考核结果进行调整处理后在总公司范畴内排名，为职员的晋升、加薪和年终奖提供依据。

• 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情形公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写职员评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。

中层治理干部的排名 二维排名

姓 名 工作绩效考核名次 综合素养排名

A 1 1 B 2 2 C 3 3 D 4 4 •年终时针对工作绩效，综合素养（个运气质及领导素养）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。

总排名

姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4

• 年终时针对工作绩效、综合素养及中意度考核结果运算总分（运算方法参前），并进行排名

备注：各考评对象如被发觉有重大违纪事件，则按照公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（要紧由考核委员会主持）

二维分析：绩效与能力综合分析

考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其进展方向

经综合分析，按照考评结果决定：

一般职员的排名方法：

奖金收入与考核指标挂钩： 一般职员全员排名运算方法示例 运算过程

1、按部门列出每一位职员的姓名、考评分数S。

2、一次调整：运算每一部门考评分数的平均分A，该部门职员分数调整为（100/A）

3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以职员一次调整得分得二次调整得分

4、重新排序

注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，

如：最高分为119，最低分为71.4。则权分不应大于（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,能够直截了当使用,如果权分为1、1.21、1.369、1.44。最高达到1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。

考评运算表

部门 姓名 得分 部门平均分 A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 B B1 B2 B3 B4 C C1 C2 C3 D D1 D2 D3 D4 D5 86 84 80 78 76 72 70 80 78 70 60 100 96 92 100 96 88 76 60 84 100/84=1.190 96 72 100/72=1.389 78 100/78=1.282 100/96=1.042 一次调比例 一次调整后得分 部门得分 部门权分 二次调整得分

薪酬分配的差不多制度 ¾职等工资制

•按职等确定月度工资水平 •按每月考核结果分配绩效工资 •各等的升降以考核为依据 ¾年终奖金

•职员年终奖金以考核为依据

注:职员年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金

•职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。 •各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也能够再加大其额度。

¾绩效与工资挂钩方案之一 ——按照排名结果确定绩效工资权数 1、对各层级进行排名

2、按照排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20% C级点总人数的40%、 D级点总人数的20% E级点总人数的10%

3、A级的绩效工资权数为1.4、 B级的绩效工资权数为1.2 C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8 E级的绩效工资权数为0.6 4、按照权数运算个人绩效工资 总绩效工资*个人权数/权数总值 绩效与工资挂钩方案之二

——按照销售业绩操纵绩效工资总量 1、确定年度每月标准销售额。

2、按照每月实际销额，调整绩效工资总量绩效工资系数为： 当月实际销额/每月标准销额

3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数 绩效与工资挂钩方案之三 ——职员每月绩效工资运算工公式

绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*(个人权数/该层级权数总值)

绩效与工资挂钩方案之四 ——月绩效工资运算流程