恒信移动-控制矩阵-RD研究与开发

二级流程编号RD01名称立项与审批编号RD01.01返回目录

三级流程名称项目立项编号RD.T01控制RD.T02RD.T03RD.T04RD02研究实施RD02.01研发过程管理RD.T05RD.T06RD.T07RD.T08RD.T09RD.T10RD02.02研发活动评估RD.T11RD03研究成果的保护RD03.01研究成果的保护RD.T12控制目标描述确保项目立项、评审和审批有章可循。编号RD.R01风险名称制度缺失风险描述如果项目立项、评审和审批缺乏相应制度规范，可能导致企业研发工作无章可循，程序混乱，影响企业如果未对市场需求进行收集整理，可能导致研发项目不符合市场需求，从而造成研发资源浪费。如果缺乏对市场需求信息的可行性分析，可能导致市场需求的实现不具备可行性，从而造成研发项目的如果立项报告未按既定权限和程序进行审批，可能导致研发项目不具备立项条件，影响研发项目的正常如果研发项目人员不具备专业胜任能力，可能导致项目研究不能正常进行，从而影响企业技术创新。如果研发项目工作计划未按照既定权限和程序审批，可能导致工作计划缺乏合理性和可行性，从而影响如果缺乏对研发项目开展过程的有效监控，可能导致研发项目的进度不可控，研发方向发生偏差，从如果设计方案未进行评估论证，可能导致设计方案缺乏合理性和可行性，从而影响研发项目的开展。如果未对研发产品的阶段性成果进行评审，可能导致研发产品各阶段存在的问题得不到有效改进，从如果研发产品缺乏验收评审，可能导致研发产品存在的问题得不到有效整改，从而影响后续销售。低风险评级确保研发项目符合市场需求。RD.R02需求信息缺失低确保市场需求的可行性。RD.R03可行性分析缺失高确保立项报告按照既定权限和程序进行审批。RD.R04审批控制缺失高确保研发项目人员具备专业胜任能力。RD.R05专业胜任能力缺乏中确保研发项目工作计划的合理性和可行性。RD.R06审批控制缺失低确保研发项目实施过程的有效监控。RD.R07执行监督缺失中确保设计方案的合理性和可行性。RD.R08评估论证缺失低确保研发过程中各阶段存在的问题得到有效改进。RD.R09评审改进缺失低确保研发产品测试中发现的问题得到有效整改。RD.R10试验评审缺失低确保企业研发活动的评估客观、准确。RD.R11确保企业研究成果得到有效保护。RD.R12RD.R13评估机制缺失如果企业活动的评估高缺乏客观性和准确性，可能导致企业研发项目的价值和项目执行的规范度不能被控制缺失如果未对核心技术人中员进行有效管控，可能导致研究成果泄密，损害企业的知识产权利益。保密措施缺失如果缺乏严格的保密中措施，可能导致研究成果泄密，损害企业的知识产权利益。保护措施缺失如果开发出的新技术高或产品未及时申报专利，可能导致新技术与产品最终被使用。应对措施缺失如果企业未对知识产高权侵权及时采取应对措施，可能导致侵权行为不能得到有效遏制。RD.R14RD.R15监管要求或最佳实践分类章节条款内容企业应当重视研发工作，根据发展战略，结合市场开拓和技术进步要求，科学制定研发计划，强化研发全过程管企业应当根据实际需要，结合研发计划，提出研究项目立项申请，开展可行性研究，编制可行性研究报告。企业可以组织于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。研究项目应当按照规定的权限和程序进行审批，重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。审企业应当加强对研究过程的管理，合理配备专业人员，严格落实岗位责任制，确保研究过程高效、可控。企业应当跟踪检查研究项目进展情况，评估各阶段研究成果，提供足够的经费支持，确保项目按期、保质完成，有效规避研究失败风险。企业研究项目委托外单位承担的，应当采用招标、协议等适当方式确定受托单位，签订外包合同，约定研究成果的产权归属、研究进度和质量标准等相关内容。标准控制编号RD.SC01标准化控制企业应建立和完善研发工作的相关制度，明确规定研发项目的立项、评审、审批、实施、应用推广及管理方面的程序和规范。研发计划项目申请部门应实时与销售、市场部门保持沟通，及时了解市场需求信息，确保研发计划项目符合市场的需求。研发计划项目申请部门应对收集到的市场需求信心进行整理分析，并组织相关部门或委托第三方专业机构对需求实现的可行性企业相关负责人或相关决策机构对产品立项申请按照相关权限和程序进行审批，主要关注立项是否具备相关条件，立项原因是企业项目研发部门应根据项目的实际情况合理配备相关的专业人员，组建高素质、高效率的专业化研发团队，确保研发项目高企业项目研发部门应根据项目的实际情况制定详细的研发项目工作计划，并提交相关部门责任人进行审批，重点关注工作计划企业应当根据检查研究项目进展情况，评估各阶段研究成果，提供足够的经费支持，确保项目按期、保质完成，有效规避研究企业研发部门项目负责人组织相关人员对设计方案进行评审，在评审报告中提出意见和改进措施，并督促相关责任人进行改进企业研发项目测试部门组织相关人员对研发过程的阶段性成果进行评审，在评审报告中提出意见和改进措施，并督促相关责任企业研发部门测试部门组织相关人员对研发产品进行测试评审，在评审报告中提出意见和改进措施，并督促相关责任人进行改企业内部控制应用指第10号-研究与开发引第四条企业内部控制应用指第10号-研究与开发引第五条RD.SC02RD.SC03企业内部控制应用指第10号-研究与开发引第六条RD.SC05企业内部控制应用指第10号-研究与开发引第七条RD.SC06RD.SC07RD.SC08RD.SC09RD.SC10企业内部控制应用指第10号-研究与开发引第九条企业应当建立和完善研究成果验收制度，组织专业人员对研究成果进行评审和验收。企业对于通过验收的研RD.SC12企业内部控制应用指第10号-研究与开发引第十三条企业内部控制应用指第10号-研究与开发引第十二条企业应当建立研发活动评估制度，加强对立项与研究、开发与保护等过程的全面评估，认真总结研发管理经验，分企业应当建立研究成果保护制度，加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研发过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用。禁止无关人员接触研究成果。RD.SC15RD.SC16RD.SC18企业应增强对研发活动评估作用的认可，建立健全研发活动评估的相关制度和程序规范，构建完善的研发评估指标体系，建立企业应实施合理有效的研发绩效管理，制定科学的核心研发人员激励体系来提高研发效率，避免研发中断；同时，要建立知识企业对核心技术资料应采取严格的保护措施，避免核心技术资料以任何形式外流。企业知识产权管理部门在应及时对开发出的新技术或产品申报专利，确保企业的知识产权得到及时有效的保护。企业建立完备企业应建立完备的知识产权档案，同时依靠法律并配合监管部门打击侵犯本企业知识产权的非法行为；对于外包研发的新技RD.SC19RD.SC20控制活动本地控制编号RD.AC01控制活动名称制度规范否是否与财报相关控制重要性一般控制RD.AC02需求搜集否一般控制RD.AC03可行性分析否关键控制RD.AC06审批控制否关键控制RD.AC07组建项目团队否一般控制RD.AC08策划评审否关键控制RD.AC09监督控制否一般控制RD.AC10组织设计评审否关键控制RD.AC11关键节点评审否关键控制RD.AC16研发成果验收否关键控制RD.AC22评估总结否一般控制RD.AC23法律约束否关键控制RD.AC25技术否一般控制RD.AC26专利申报是一般控制RD.AC27调查起诉否一般控制本地化控制主责任部门及岗位辅助部门及岗位研发中心部相关责任人制定了《技术部项目立研发中心相关责任人项管理办法》，明确新产品立项各环节的职责权限和监控指标，规范新产品立项流程，确保新产品立项工作有章可循。创新业务部产品部产品经理根据公司高层的产品构想或是各部门内部的建议，进行前端市场调研及需求分析，主要包括市场调查、类似行业的平行分析、竞争分析、发展前景等为研发项目的研究方向奠定基础。明确市场需求及研发方向，产品部产品经理负责组织可行性研究，主要关注技术和财务两个方面：技术经济基础是否可靠、技术与设备是否具备；产品部产品经理根据前期的分心信息做一个初步的预算，对投入产出进行评估，输立项报告、可行性报告经产品部审批通过后，需提交至公司项目评审委员会评审，评审委员会包括公司分管创新业务部副总、分管研发中心副总、财务总监、分管计划副总等，评审会需经过委员会提问、产品部答辩、委员会针对项目立项后，由研发中心总监指定项目经理，项目经理在接到任命通知后，与各职能部门沟通确认项目团队成员。若由于公司研发力量不足，研发中心项目经理可以申请进行项目外包，填写合同评审表，由研发中心总监审核通研发中心项目经理根据立项报告和项目任务书，组织项目组对研发项目目标和开发计划进行分解，利用项目管理系统，编制研发项目工作计划，详细到每个步骤的工作内容、所需支持人员和时间节点。并提交至研发中心总监、每月，项目经理对该月的各项目成员的进度完成情况进行汇总，将未能按时完成进度的信息在会议总结中进行详细阐述，由研发中心总监、产品部总监、项目经理、产品经理、技术经理及测试经理共同提出意见，采取相应措施，产品部总监与研发中心根据立项报告和项目任务书，制定计划方案，并提交到项目管理系统中，梳理需求，由产品部负责，研发中心参与，确保沟通的及时性，如发现问题，立即由项目经理组织进行改进方案。根据各个项目组的节点进度，研发中心测试经理安排测试小组成员进入项目组进行研发产品测试，包括单元测试、功能和性能测试、UAT测试、验收测试。根据研发需求及计划方案，编写测试用例，并实施测试，跟踪BUG解决情研发结束后，由项目经理组织相关人员进行研发成果验收，并出具项目总结报告。对于外包项目的验收，由产品部和研发中心协同操作，从移交、联网、初验、试运行、终验，各环节进行测试。产品部产品经理产品部产品经理项目评审委员会研发中心总监研发中心项目经理研发中心项目经理产品部总监研发中心项目经理研发中心高级测试工程师研发中心项目经理项目验收后，研发中心相关责任人组织相关部研发中心相关责任人门进行评估总结，主要包括项目经理、研发中心总监、创新业务部产品部总监、计划财务部相关人员对项目的项目运作和管理过程的完成情况进行总结与分析，主要关注项目中存在的公司人力资源部与研发人员签订保密协议，从人力资源部招聘经理法律层面上对研发人员加以约束，降低企业核心技术外流的风险。涉密文件保存在服务器上，依靠设置权限进行研发中心项目经理管理的，需要查看资料的人员依据权限进行查看，确保研究资料的安全。知识产权管理小组在研发项目进行过程中根据研发中心项目经理研发项目的技术创新，初步筛选出符合专利申报的项目，必要时可以聘请的外部机构配合，进行申报专利点的分析，填写计算机软件著作权登记申请表，并准备专利申报资料，经知识产权管理小组协同法律顾问根据客户投诉法律顾问、员工反馈和互联息了解到侵权信息后，对侵权事实进行调查，搜集侵权证据，最后通过请求专利管理机关协助处理或者通过法律途径制止侵权方的侵权。公共关系专员控制方式控制频率控制类型(手工/自动/半自动（随时/每日/每周/主要涉及制度（事前/事中/事后）控制)月度/季度/半年度/事前手工随时《技术部项目立项管理办法》重要文档输出事前手工随时《技术部项目立项管理办法》事前手工随时《技术部项目立项管立项报告理办法》可行性报告事前手工随时《技术部项目立项管项目立项表理办法》立项通知项目任务书事前手工随时合同评审表比价报告外包合同事前半自动随时研发项目工作计划事中手工月度XX月研发项目进度汇总事前半自动随时计划方案事中手工随时测试用例事中手工随时项目总结报告事后手工随时项目总结报告事前手工随时竞业合同保密协议事前自动随时事前手工随时计算机软件著作权登记申请表事后手工随时缺陷编号类型重要性描述描述建议主责部门辅助部门