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一、 什么是授权
案例
戴尔交钥匙
戴尔开始创业时，还在读大学，养成了晚睡晚起的生活习惯，所以公司刚成立时，每天必须早起对戴尔来说是一件非常痛苦的事情。而戴尔是惟一有公司钥匙的人，因此每次只要戴尔睡过头，就能看到有人在公司门口闲逛，等着戴尔开门。公司刚成立时，上班时间定为9：30，但很少能在9：30准时开门。为了不影响公司业务的发展，公司营业时间后来提前到9：00，再后来终于改成8：00，戴尔开始把钥匙交给了别人。
有一次，戴尔正在办公室里解决一个系统问题，有个员工走进来，抱怨说她的硬币被可乐机吃掉了，戴尔感到奇怪，问道：“这种事为什么要跟我说？”员工说，“因为可乐机的钥匙是您保管的。”那一刻，戴尔才明白，要交出去的，不仅仅是办公室大门的钥匙！
许多基层主管常常大发感慨：每天要做的事情太多了，太忙了，忙得让人喘气的时间都不够！为什么会这样？原因是多方面的，如不善于进行时间管理，没有安排好工作，工作的方法不科学、效率低下等等，其中还有一个很重要的方面就是：基层主管没有进行有效的授权！
小故事
知道自己的“有限”
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有一个聪明的男孩，有一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把。但小男孩却没有任何动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进男孩的口袋。
回家后，妈妈好奇地问他，为什么不自己抓糖果而要老板亲自给他抓，男孩答道：“因为我的手比较小，老板的手比较大，所以他拿得一定比我多！”
启示：这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限，知道借助别人的力量来更好地实现自己的目的。我们的许多基层主管，是否也应向这个小男孩学习，了解自己的有限？
前美国参议员，贝尔公司董事长查理.波西曾说过，在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一个人独揽大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的表现负责。我发现，帮助我的下属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。
美国管理专家史蒂文.希朗曾暗暗地对一些参加一个讨论会的经理人进行了三次测试,看他们是否是一个称职的经理人.凡是在吃饭或上下喝咖啡时,必须给自己的办公室打电话的经理,测试成绩都为不及格.因为,史蒂文认为,一个称职的经理,离开办公室一天,公司是不会出问题的.在吃饭或喝咖啡时打电话的人,显然是一个不懂得授权的人,如此一来,他们一方面让自己变得很忙很累,另一方面又无法让员工通过实践提高自己,因此,这样的管理者绝对不是一个称职的管理者.
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授权是什么
根据韦氏大词典的定义,授权是: ◎委托他人做某事.
◎指派某人为另一个人的代表. ◎分派任务和权力.
因此,授权最简单的定义就是:让别人去做原来属于自己的事情. 授权实质上是将权力分派给其他人以完成特定活动的过程,它允许下属作出决策.换句话说,授权是将决策的权力从组织中的一个层级移交到另一个层级,即由组织较高的层级向较低的层级转移和移交. 授权是一种信任行为,是对某个人处理某事能力的信任.因此,授权的本质是它创造了一种新型的关系----伙伴关系.通过权力和责任分享,基层管理者同被授权者捆在一起,不可分离.当然,基层管理者不能把管理职责委托给生产线上的工人,他们所委托的是技术性工作,这些工作在分配任务时必须交待清楚.
授权是对工作的授权.工作包括三个要素:工作的内容、工作的职责和工作的责任。因此，授权包括三个要素：
第一个要素是任务本身。即要求下属完成的某项工作。 第二人要素是权力。成功的授权必须赋予员工相应的权力。 第三个要素是责任。即员工所要承担的工作责任。
小资料：工作及其内容
什么是工作？简单说来，工作是为了某种目的而进行的劳力、脑力、时间、物质和金钱的投入的过程。工作是由三个方面构成的：工
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作的内容、工作的职权和工作的责任。
工作内容是指所要做的是什么事情，如工作的对象、时间、地点等。工作的职权是指工作的主体在资源投入过程中自由裁定的范围，或者是发挥自己的创造力的范围。而工作的责任则可以分为两种，一是执行的责任，也就是说，员工对管理者所发布的指示、命令、必须竭尽所能，认真执行；二是结果责任，即工作做完后对工作结果所应负担的责任。
对授权的误解
※误解一：授权就是参与
参于与授权是两个不同的概念。参与只是表示员工对决策形成产生影响，他们以特定的方式和标准的程序同主管一起制定决策，此时，组织的权力状态是“共享式权力。”实际上，决策总是主管意志的表达，参与只是一种软约束。
授权则是决策权的下移，尽管这种决策权是严格限定的。如基层主管可以给员工一定的权力，使其在一定范围内对某项工作有决定权。
※误解二：授权就是任务分配、明确责任
由于授权是对工作的授权，它包括任务本身、相应的权力和应该承担的责任三个方面，三者缺一不可。如果认为授权就是分配任务、明确责任，忽视了应该具有的权力，则对员工而言，什么事情都需要等领导点头，他才会行动，员工没有自主权，工作就变得很被动，其积极性和创造性也就无法发挥起来；对主管而言，其管理的职能就变
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成了一个救火员和跑腿的人，整天忙于各种琐碎的事情，没有时间做一些重要的事情。
※误解三：授权等于解除了主管的责任
许多主管认为，我己经将某件事情授权给员工做了，他就要对这件事情负责，我可以不承担任何责任。这是一种严重的误解。事实上，授权之后，主管肩上的担子不是减轻而是加重了。
授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把责任也分散下去。管理学家斯马曾说过：“责任是某个人肩负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都是不负责任的。”
作为基层主管，一定要记住：错误是授权的一部分。授权后，下属犯错误是不可避免的，特别是在刚刚授权时，下属首次独立完成任务，失败和错误是不可避免的。主观应预期并接受下属所犯的错误，因为你对这些错误的后果负有不可推卸的责任。 请记住，授权不等于解除了主管本人的责任。 ※误解四：授权就是弃权
授权意味着管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事情放弃不管。授权之后的主管仍然享有职权，对授权的工作仍然负有责任。
这种权力体现在主管要通过接收、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。这是授权给主管带来的实质性的变化。 明白授权不是弃权，对基层主管来说非常重要。他要求主管们职
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责的转变，即他的职责不再是“把事情做好”，而是“让人把事情做好，自己实施有资产的控制”。
二、 为什么授权
案例
查雪尔的授权
查雪尔是查雪尔康复之家的创始人和总裁，创业4年后，查雪尔康复之家己经有两个康复中心。这两个康复中心都有由当地人士组成的管理委员会负责，但查雪尔作为总裁，仍然要亲自处理大部分的行政工作。由于疾病，查雪尔不得不住院进行手术治疗和休养，明知道需要找人接替自己，但却迟迟不敢授权，因为查雪尔无法信任别人来接管这个由他自己亲手创办的事业。但是形势所逼，查雪尔必须作出决定。
查雪尔的两家康复中心的房子都己十分老旧，急需整修，但资金不足。这时，有位资助者提出愿意出资6万美元，为其中的一家康复中心建一幢新的房子，条件是查雪尔必须签约授权他人来管理康复之家。由于身体状况不佳，查雪尔最后很不情愿地签下这份契约。
授权后，查雪尔不再直接去管理这些康复中心，不再为繁琐的例行公司耗费时间和精力，可以更有效率地处理真正需要他去做的事情。而当地人组成的管理委员会，在没有了查雪尔的干涉后，能够按照自己的理想方式去管理康复中心。他们的方式与查雪尔的方式不同，查雪尔也曾试图去纠正他们，但是，查雪尔很
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快就发现，他们的方式更适合当地的情况，往往更能符合当地人的需要。于是，查雪尔开始尊重他们做事的方式。
授权28年后，查雪尔康复之家己经由原来的两家扩展成200多家，分布于全球45个国家。而这样一个庞大的集团，集团的管理人员只有25人，而且这25人中的大多数还是特别问题专家，专门负责为各康复中心提供咨询服务，并不从事具体的管理工作。这就是授权的结果。
说明：一个组织越庞大，授权就越重要。作为管理者，我们必须尽量减少工作中的个人因素，使这一切都制度化；使组织中的每一个人，都感觉到自己在独立作出判断，而不仅仅是一个“跑腿的”。为此，必须进行授权。
《三国志》记载：“蜀国正事无巨细，亮皆独专之。”诸葛亮“事必躬亲、鞠躬尽瘁”的精神可嘉，但其做法却值得商讨。一个人的能力、精力、体力、智慧和时间总是有限的，就算你每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济而顾此失彼。
作为基层主管，如果你不知如何授权，下场可能是活活累死；如果你不知道何时授权，可能会活活气死；如果你不知道授权给何人，可能会被活活急死。
一位企业管理者深有感触地说：“公司经理最可靠的自杀方式，就是不去学习如何授权、何时授权以及授权给何人。”
事实上，授权是管理最重要的组成部分，其好处是多方面的；
缓解基层主管的工作压力
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基层主管可以通过授权，将一些琐碎的、程序化的事情交给下属，让自己有足够的时间专注处理一些重要的、有挑战性的任务，一方面减轻自己的工作压力，另一方面也可以更好地发展自我。
激励员工、提高员工创造性
适当的授权使员工有独立完成某项作业的自我发展空间，员工会产生更强烈的责任感，为完成工作，员工会努力将自己的创造性和潜力发挥出来，并有一种成就感，这本身就是对员工的一种很好的激励。
授权前后员工状态的变化
授权前员工状态 无权 等待命令 授权后员工状态 有权 采取行动 授权前员工状态 把事情做对 被动地工作 注重实质 重视数量 主管负责 寻找借口 外部控制 服从管理 做该做的事 主动开创 授权后员工状态 实质与过程并重 数量与质量并重 自我负责 解决问题 自我控制 自我管理 提高工作效率、降低成本
有效授权后，主管与员工各尽其职，基层主管可以集中精力做最重要的事情，员工也可以独立自主地完成相应的工作，减少了许多不必要的请示、汇报，减少了现场中的许多延误，高效率、低成本地实
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现部门和个人的目标。
培育员工、培养接班人
对员工进行授权，不断地让员工尝试新的工作，解决新的问题，在其遇到克服不了的问题时，对其进行培训和帮助，一方面可以增加员工的自信心，可以使员工得到更好的发展，同时也为本部门或本企业准备了良好的人才储备。
小故事
李隆基的用人放权艺术
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋璟等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免事宜向李隆基请示，连问三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事，慌忙退出。正巧高力士在旁边，劝李隆基说：“陛下即位不久，天下大事都由陛下决定。大臣奏事，受与不受都应表明态度，怎么连理都不理呢？”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当决，至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪？”
后来挑崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。史载挑崇“由是进贤退不肖而天下治”。
启示：李隆基的话虽然是批评姚崇用小事烦他，实则是放权让姚崇敢于做事。
三、 基层主管为什么不愿意授权
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尽管授权有很多好处，但许多基层主管不愿意授权，因为：
我的权力得来不易，岂可轻易给你！
心理上的失落感
人是有感情的动物。当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作授权给他人时，总是会感到难以割舍，尤其是当这项事业是自己一手创建起来时，更会有一种母子连心的感觉，一旦放弃，会产生心理上的空虚感和失落感。
对员工缺乏信心
许多主管对员工不信任，不了解员工的能力和水平，因此，对要进行授权的工作没有把握，生怕下属工作出现问题，把事情搞砸了，自己也要承担责任。只好事必躬亲，只有自己去做才放心。这样的基层主管应放弃完美主义思想，放手让下属去工作。
当然，在授权前首先应对员工的能力和水平有确切的了解，如果员工能力不足，应尽力帮助员工，提升下属的工作能力、经验、知识与技巧，使其能有效地完成工作，这本身就是基层主管的重要职责之
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一。如果从来不给下属机会，只让他们做一些没有挑战性、没有主动性、没有创造性的工作，员工就不会得到发展，你可能就永远不会有值得信赖、可以授权的下属。
害怕挑战
有些基层主管认为，如果授权，下属可能在某些工作上的表现比自己好，有可能会取代自己的位置，对自己产生威胁。
孔子曰：三人行，必有我师。每个人都有一些专长，基层主管不是完人，不可能每一个方面都比所有的员工强。事实上，下属在某些事情上做得比我们好是好事而不是坏事。如果我们的手下个个都很厉害，我们这个部门就更能有效地完成好工作，说明你这个主管做得很成功。作为主管，我们应记住，我们的主要任务是引导员工高效率地完成组织的目标，我们是管理者。
害怕失去控制
有些基层主管害怕一旦授权，自己会对部门失去控制，同时害怕对上级的查询不能及时答复，引起上级的不满。
事实上，这是对授权的本质缺乏了解，同时对自己缺乏信心的一种表现。授权不等于放任自流，授权以后，主管还可以通过多种方式（如报告、讨论、检查等）了解下属的工作进展情况，从而做到心中有数。
效率假象
有些管理者认为，某项工作自己的效率比下属高很多，由自己亲自处理效率会更高。
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许多基层主管都是从员工一步步被提拔起来的，因此对某些业务的工作方法和路子可能比较熟悉，因此感觉这样的事情自己做可能10分钟就可以做好，交给下属去做，可能需要30分钟或更长的时间，教给他如何做又浪费时间，还不如自己做效率高。
作为主管应该想到，有更多的重要事情需要你去处理，因此你必须给员工机会，让他们去适应和提高，费一点时间去教导员工，从长远的角度来看，是完全合算的。
四、 基层主管进行有效授权应考虑的因素
授权的范围与程度
授权的过程是一个分配任务、权力和责任的过程。权力和责任越在，授权的范围也就越宽。同时，不同的基层管理者有不同的授权倾向。大致说来，按照权力下放的程度，授权可以分为四个层次：不授权、低度授权、高度授权和完全授权。
在第一层，基层管理者给部属安排任务，但不给部属自主权，部属必须按照管理者的指示完成工作，不能出现偏差，遇到问题，需要向管理者请示。
在第二层，基层管理者让下属思考如何完成工作，然后一起讨论，最后由管理者修正、拍板。
在第三层，员工可以决定采用什么方法完成任务，但需要定期向管理者报告工作进度。管理者可以随时插手员工的工作。
在第四层，管理者给予下属绝大部分的权力，放手让下属完成工作。
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不授权和完全授权是两个极端。一般而言，基层主管很少有这两种情况，绝大部分的管理者都存在不同程度的授权。
长期以来，授权都被看作是一项高难度的管理工作。授权适当，会给管理带来财富与快乐，一旦授权不适当，则会增加管理者的压力甚至带来失败的痛苦。在实际的授权过程中，最让管理者头痛的是如何进行最适当的授权，这是授权的最大难题，也是最重要的一方面。 事实上，如何确定授权的平衡点，不是看几本有关的授权的参考书就能解决的问题，是要靠管理者用心去体会的一门艺术。 事实证明，权利分享不仅是战略的、理性的，更应该是直觉的，应根据具体场合、具体时间、具体环境而灵活掌握，是建立在智慧的判断而不是建立在严格的数据分析基础上的艺术。
影响基层主管授权程度的因素
授权是管理者与被管理者在某种特定的环境下对工作的授权，因此，影响基层主管授权程度的因素主要有四个方面：基层主管本身、员工本身左作本身和工作环境。 ※基层主管本身对授权程度的影响
不同的管理者有不同的授权倾向。有的基层主管对自己或对下属缺乏信心，害怕失去控制，害怕员工把工作搞砸，有的基层主管对权力的热爱超过对工作的热爱，管理对他来只是意味着权力的行使，他从权力中可以获得很大的乐趣，对这些类别的管理者，其授权程度将会很低。相反，如果主管对自己和员工充满自信，把权力看成是完成工作的必要工具和手段，则他的授权程度就可能高一些。
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※员工本身对授权程度的影响
从员工的角度看，员工自身的态度、素质和能力是影响授权程度原关键因素。
并不是所有的员工都喜欢被授权，有的员工怕承担责任，怕出错，有的员工己经对上司产生严重的依赖性，凡事都喜欢请示上级，不愿意自己动脑，有的员工抱着一种明哲保身的心态，多一事不如少一事，因此，员工的态度是影响授权程度的重要因素。
另外，员工的素质、能力也是影响授权程度的重要因素。员工自身的素质高、能力高，可以对其进行较高程度的授权，反之就无法对其进行充分的授权。
※工作任务本身对授权程度的影响
从工作性质来看，有些工作比较适合于授权，有些工作则不适合于授权。
由于上级在级基层主管分配任务时，不会考虑最终是由谁去执行，最终的责任还是需要基层主管来承担，因此，一旦授权后下属把事情弄砸了，基层主管会受到责罚。所以，基层主管在向下授权时，必须考虑工作本身的风险程度和工作的性质。所谓风险，是指失败的可能性以及一旦失败可能产生的损失。失败的可能性越大，一旦失败造成的损失越大，则风险越高。所谓工作的性质，是指这项工作是常规性的工作还是非常规性的工作。
对于风险低的又属于常规性的工作一定要授权，这样可以减轻管理者的工作压力；对于风险很高、非常规性的工作，授权时则要特别
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谨慎，一般不可授权；对于风险较高但属于常规性的工作或者是风险程度较低的非常规性工作，则可以根据情况适当授权。
※工作环境对授权程度的影响
除了主管、员工和工作性质以外，工作环境对授权程度也会产生一定的影响。如果公司的组织结构、职责分工本身存在问题，会影响有效授权。许多企业没有岗位说明书，有的虽然有岗位说明书，但内容过于简单，没有说明白，有的岗位说明书虽然比较完整但流于形式，从而使管难于进行有效的授权。
授权不是做和不做、谁去做和做什么的问题，而是要赋予员工动用相关资源的权力。如果给了员工相应的权力，却不给相应的资源，授权就成为一纸空文。
有效授权应遵循的原则
授权是将权力分配给部属的过程，通过授权，主要目的是： ◎完成任务。 ◎减轻主管压力。 ◎调动部属的积极性。
在正常情况下，最合理、最有效的授权是要达到这样一种平衡：此刻员工有充分的压力，但不感到压力太大。为实现这些目的，授权必须遵循以下原则：
※树立正确的授权观念
授权是一种互动式的活动，它涉及到授权的一方和被授权的一方两个方面，因此，有效的授权必须是双方都要有一种正确地对待授权
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的态度。只有当主管和员工都对授权有了正确的理解，并充分认识到授权的重要性，授权才能取得良好的效果。
事实上，不管是对主管而言，还是对员工而言，授权都意味着工作观念的几大变化：
◎注重过程而不仅仅是注重结果。 ◎敢于承担责任和风险。 ◎积极主动地学习。
◎建立相互之间的信任与合作。
※目标明确
授权是有目的的。授权是以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都要围绕组织的目标来进行。因此，作为基层主管，当你进行授权时，必须对所要完成的任务有明确的了解：要求下属做什么？要达到的目的和标准是什么？对于达到目的工作应如何奖励？没有达到目的的工作应如何惩罚？只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，盲目的授权必然会带来混乱。
※因事设人，视能授权
基层主管要根据需要完成的工作来选人。被授权者的能力和知识水平的高低，决定他能否有效完成工作，一旦发现下属不能承担相应的职责时，主管应明智地及时收回职权。
※责权对等
授权解决了下属有责无权的问题，有利于调动下属的积极性。但要避免另外一种倾向：即有权无责或权大责小的问题。有责无权，下
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属无法完成任务。同样，有权无责或权大责小，下属在运用权力时就容易出现随心所欲、缺乏责任心或滥用权力的问题。
※相互信任
“用人不疑，疑人不用。”有效的授权，必须建立在基层主管和员工的相互信任的基础上。授权给员工后，就应该对员工绝对信任，不能处处去干预他的决定。员工在得到授权后，就必须尽可能把工作做好，不要事事都向主管请示汇报。
※有效控制
授权不等于撒手不管，撒手不管往往会导致失去控制，失去控制会失去授权的所有好处，基层主管在授权前，应先建立一套分健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同情况下迅速采取补救措施的应急方案。
五、 如何进行授权
有效授权的程序
※授权准备
在授权以前，首先要端正授权的态度，建立授权意识，制造适合授权的氛围，扫除授权过程中可能遇到的障碍，并制定授权计划。 ※明确目标和任务
目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
基层主管要想通过授权调动下属的积极性，一定要让员工看清楚最终的目标，只有清楚的目标才能使员工有强烈的欲望，并更快、更
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好、更有动力地去工作。不明确的目标形同虚设，不但起不到任何激励作用，反而会导致下属对主管意图的不同的揣测。
案例
授权要有明确的目标
某销售主管在工作中非常注重授权，一次他对手下的员工说“小李，你负责这个年矿工的A产品销售工作，加油干，公司对你抱有很大的期望。”
结果，该主管发现小李并不兴奋，只是平平淡淡地接受了这份工作。回去后，也不急于制定工作计划，召集自己的小组研究。授权显然没有达到预期的效果。
主管经过仔细的考虑，重新将小李叫来，对他说：“小李，公司希望由你负责A产品在京津地区的推广，我们希望能达到40%的市场占有率，过去我们一直在接近这一目标，但一直没有达到，希望你能带领你的小组实现这一目标。如实现这一目标，公司将从销售额中抽取0.1%作为对你们小组的奖励.”
经过这一调整,主管发现,小李对此非常感兴趣,回去后就组织力量,研究对策.授权的成效也很快显露出来,该部门的业绩好得惊人.
问题:为什么第一次授权没有产生效果,重新布置后却效果明显?
小资料:目标的SMARTE及KISS原则
目标的SMARTE原则:
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Specify:明确的目的. Measurable:可衡量及评估. Achievable:可达成.
Reasonable:合理的、客观的。 Timing：有时效性，能及时完成。 目标的KISS原则：
Keep it super simple：目标要简单明了，使员工易懂易记，不会产生误解。
※选择适当的人员
根据下属的能力、心态和所需要完成的任务，挑选合适的人选。 许多主管常常感叹：“我非常想授权，但手下没有将才！”事实上，这完全是主管的责任。他们太想做“伯乐”了，对“驯马师”却不屑一顾。基层主管如果希望大部分工作都能找到能力相当的合适的员工去做，就必须放下“相马师”的架子，首先做一位“驯马师”。正如一位管理学家所说：“主管应该有一个授权能马上接受任务的员工，如果没有，就要培训出这样的员工。”
小故事
相马与驯马
伯乐因为相马有功，被封为“相马候”。后来，许多人闻风而起，大家都在全国的马厩里背着手转悠，期待发现千里马。驯马师们更是利用职业便利，迅速转行。没过多久，人们再也找不到奔跑有力的千里马了。皇帝再次命令伯乐寻找千里马，伯乐转遍
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全国，哪里还有宝马？只好弃官而逃，到别国过起隐姓埋名的生活。
启示：如果企业里所有的主管，整天只是想着充当伯乐，发现适合授权的人才，整天想着到人才中心、别的公司挖人才，而不注重自己对员工的培训，最终将一事无成。
※授权发布
与下属进行最后的协商，宣告授权启动，明确任务及权限，给予相关的资源，制定考核标准。 ※进行工作
基层主管放手让员工完成工作，一般情况下不要去干预员工工作。 ※检查进度
保证工作的顺利进行，给下属适当的压力，让其感到责任，保证工作的完成。 ※授权控制
注意下属行为偏离计划的倾向，防止授权产生负面作用。 ※工作验收、兑现奖罚
评价工作的完成情况，按预定的标准进行相应的奖励和惩罚。
有效授权的几个小技巧
实施授权时，主管必须明确两件事情：一是应该怎样去做；二是如何做好。了解授权的程序，只是知道要进行授权应该怎样去做；了解授权的技巧，则是了解怎样才能使授权更富有成效。 ※让员工领会授权的真实意图
授权的目的主要有三个：完成任务，减轻主管压力以及调动部属
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的积极性。要实现这些目的，必须让员工了解你授权的意图。 只有让员工听懂并接受你的话，授权才有真正的意义和可行性，否则，授权将是无效的。而要做到这一点，需要在主管和员工之间进行有效的沟通。
※让员工了解授权对他自己的意义
心理学的研究表明，员工的行为都是要满足自己的某种需要。因此，如果只是让员工知道授权对公司的意义，恐怕很难调动员工的积极性。只有让员工明确地了解授权对他自己的意义，授权才会更加有效。授权对员工的意义主要体现在以下几个方面： ◎可以做他自己喜欢的工作。 ◎可以做能使他发挥特长的工作。 ◎可以做能使他得到丰厚回报的工作。
◎可以做能使他有机会表现自己，为以后的升迁打基础的工作。 ◎可以做能使他自身的能力、素质得到提高的工作。 ※让员工参与授权
让员工参与授权，是使授权效果最佳化的有效手段。让员工参与授权，其好处是多方面的：
◎会使员工感觉到被尊重，感受到工作的意义。
◎使员工在与主管相互磋商的过程中，明确了解授权的任务，公司对他的期望，授权任务的出发点，内容和终结点。
◎可以激发员工的兴趣和完成任务的信心，发挥出它的创造性。 ◎可以了解员工的想法和潜力，对其不足之处，予以适当指正。
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※为员工提供适时的帮助
在授权过程中，许多管理者都希望被授权的员工在明确自己的任务后，就能够完全胜任自己的工作。但事实上，这往往是不现实的。一方面每个员工的能力都是有限的，他可能初次接触你授权给他的工作，或者初次独自担当如此大任，他们可能需要摸索，可能需要你的帮助。
主管将某项工作授权给员工去做，并不表示你的责任就完全转移到员工的头上，你仍然要负责任。为此，你必须负起另外一种责任：给予员工适时的帮助和指导。 ※消除员工对授权任务的恐惧感
恐惧是对事件本身负面效应的一种预测。很多时候，员工不愿接受授权，就是因为它们直接或间接预测到，承接这项授权工作所带来的负面效果，很可能不利于自身的收益和发展。
员工渴望被授权，但无法完成任务的恐惧又会阻止员工接受授权。 → 产生恐惧的原因
◎对授权任务的理解存在欠缺和盲点。 ◎对自己缺乏足够的信心。 ◎缺乏迎接挑战的勇气。 ◎过度估计了负面效果。 ◎没有看到威胁背后的机会。
◎没有意识到拒绝接受授权的后果，如失去上级的信任甚至是工作。 → 克服恐惧的对策
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◎培育员工积极的心态. ◎帮助员工深刻理解工作任务. ◎承诺对员工进行必要的帮助. ◎显示对员工的信任. ◎说明接受任务的利害关系. ※培育良好的授权氛围
良好的授权氛围是授权成功的土壤,缺少这一土壤,授权将步履艰难.这里的授权氛围,主要是指: ◎公司内鼓励创新的企业文化氛围. ◎勇于承担责任的氛围. ◎相互信任、相互尊重的氛围. ◎相应的制度保证等. ※避免越权
管理学家们在对一些授权失败的案例进行分析后,发现这样一种现象:权力在授出前后,受到了不恰当、不公正的对待。最常见的问题就是“越权”。
“越权”可能是主管的“越权”，也可能是员工的“越权”。 → 主管的越权
在授权过程中，主管的越权主要体现在三个方面： ◎对不该决定的事情擅自作出决定。 ◎对不该管的问题插手管理。 ◎对不该执行的任务越俎代疱。
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→ 员工的越权
授权是一种权力的转移。当权力转移到员工手中后，员工也会出现越权行为。员工的授权也体现在三个方面： ◎由于对职责范围不明确，因而无意识地越权。
◎由于对上级领导有成见或为显示个人才能，有意识地、不正当地越权。
◎在非党情况下的越权。 → 防止越权的措施
◎防止主管的越权，惟一的办法就是靠自觉、自重、自爱和自控。 ◎防止员工的越权，可以采取以下几种方法： ·明确职责范围并使员工的职、权、责三者相统一。
·进行一级管理一级的教育。授权后，就是要做好本层次的工作，执行上级指示，接受上级指导和检查。
·为被授权员工排忧解难。防止员工由于来不及请示而越权。 ※有效的授权控制
授权控制是一个非常关键的问题，我们将对这一问题进行专门的探讨和分析。
六、 授权控制技巧
小故事
将在外，君令有所不受
《史记。孙子列传》记载，孙子本是齐国人，他写了孙子13篇后，拿着这本兵法去见吴王。吴王问孙子：“你的书寡人己经
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看过了，你能不能用官中的女人来演示一下带兵的方法给寡人瞧瞧？”孙子说：“当然可以”。于是，吴王选出180名美女给孙子调配。
孙子把这180名美女分成两队，又挑选了两名吴王最宠幸的妃子做这两队的队长。这两队美女领了兵器，就排队接受孙子的训练。
孙子说：“各位听着，我举起右手，你们就向右转；我举起左手，你们就向左转。听清楚了没有？”
宫女们回答：“听清楚了。”
规定完毕，孙子就举起右手，宫女们觉得很好玩，不仅没有照规定右转，反而笑成一团。
孙子说：“下达命令不够清楚，是我的过错。”于是他三令五申，并宣布不服从命令者，军法从事。然后举起左手，要这些宫女向左转。但宫女们仍然不当回事。
于是，孙子说：“下达命令不够清楚，是我的过失，但我己经重新下达命令了，大家还不遵守命令，这是队长没有把队伍带好。”于是令人将两位队长推出去斩首。
吴王看到孙子真的要杀他的两位爱妃，忙下令阻止，“寡人己经知道你会带兵了，你不必处死他们了。”
孙子回答：“臣己受命为将，将在外，君命有所不受。”坚持非要杀这两位队长。杀了这两个人后，又选出两位新的队长，然后重新下达命令，这一次，没有人敢再违抗命令。
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于是，孙子向吴王报告，“臣帮您训练的这些兵己经可以调用了，请陛下阅兵。”吴王于是任命孙子为将军，后来屡立战功。
启示：孙子的“将在外，君命有所不受”被许多人引来例证：“主管授权必须彻底，对于授权的后果，又必须承担责任。但是，换个角度来看，如果授权后就不能加以干涉，怎样用权力是被授权者的事情，最终可能会导致权力的失控，甚至带来灾难性的后果。
授权后的控制
许多不愿授权的主管都有这样一种心理：授权会产生一种失去控制的恐惧，这种恐惧感会阻碍其对工作进行授权。
如果授权不会带来控制权的放弃或部分放弃，没有人会拒绝授权，但事实正好相反。
当你亲自做某件事情时，你对工作的态度、能否近期完成工作、工作的结果如何等问题有完全的把握。而授权意味着放弃部分控制，因此，当你授权以后，你只能通过别人来了解这些信息，如果你意识到不能确切地相信部属时，还需要通过其他途径获得必要的信息。 一位主管为使工作更有效率而进行授权，而失去控制的恐惧又会阻止他授权，这两种力量的平衡决定了你的授权程度。
小练习：授权----控制权放弃量表
请凭直观经验和信念回答下列问题，每道题目的答案都分为：“完全赞同”、“赞同”、“中立”、“不赞同”、“完全不赞同”。请不要漏掉任何一个问题。
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1． 只有当我们的工作能像我所希望的那样被完成时，我才考
虑进行授权。 2．
我总是试图以不被下属发觉的方式检查他们的工作，以纠
正他们的偏差。 3．
我对委派出去的工作不再插手，只等着检查结果，我认为
这才是正确的方法。 4． 5．
我对授权后下属不能做好工作感到很失望。
我认为员工往往是缺乏责任心的，不能指望他们独立做好
工作。 6．
如果某项工作我做得比别人好，我不会授权给他人去做这
项工作。 7． 8． 9．
只有我的下属非常有能力时，我才会授权给他。 我不会把自己熟悉的、得心应手的工作交给下属去做。 我授权给下属的工作常常又会回到我自己手中。
10． 到目前为止，我还没有感觉到授权有何好处。 11． 当下属缺乏经验时，我一般不会授权给他。 12． 授权时，我常常会有失去控制的感觉。 13． 我经常把工作带回家做或者是在办公室加班。 14． 我只将一些小事情交给下属去做。 15． 我不希望因为授权而出现工作失误。
16． 不管怎样，我试图知道关于下属尽可能多的工作细节情况。
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在上面的量表中，“完本赞同=5分”、“赞同=4分”、“中立=3分”、“不赞同=2分”、“完全不赞同=1分”。将你得到的分值相加，然后除以题目数，你最终得到的分数是1～5之间的一个值。分值越高，表明你越在意是否有控制权。但如果你得到的分值超过4，说明你对授权的理解存在缺陷，或者是对自己的控制能力缺乏信心，需要反思自己对授权的认识。
主管在授权之后，他的角色同时也就发生了变化，从工作的实施者变成工作的控制者。只有完成这一角色的转变，授权才能更有效。但在现实工作中，许多主观并没有意识到这种转变，不知道怎样获取有关工作的重要信息，从而实施有效的控制。
一位在工作中成功运用授权技巧的基层主管这样描述他的职责：我每天的工作有一大半是在为明天而工作，对于那些己经试办并有成功事例的事情，对己经交代给下属的事情，我很少插手，最多我只管5%，其余的部分则由相关人员去做和负责，我只是定期花费一点时间去检查他们的进展如何。
案例
主管角色的转变
向东是某企业的一位车间主任，一天，向东对两位班长大雷霆：“我交代下去的事情，为什么没有人把情况向我汇报？为什么不告诉我工作的进展情况？为什么把我蒙在鼓里？从今天开始，你们要保证让我知道工作的进展情况，并要向我汇报第二天你们要做什么，我要心中有数。”
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离开主任的办公室，两位班长小声嘀咕道：“真是蠢才，他想知道的以及他需要知道的一切，都在我们提交的报告里。” 问题：向东的问题在什么地方？应如何解决？
授权与控制的平衡
授权不等于放弃控制。一个有效的管理者必须在授权和控制这间寻求一种平衡。
成功的主管不仅是授权的高手，也一定是控权的高手。而控权的一个最有效的手段就是“定期检查”。定期检查的关键是了解员工的执行情况。
小故事
授权与控制
《韩非子》里有这样一个故事，鲁国有个叫阳虎的人，他经常讲这样的话：“君主如果英明，臣子就会尽心效忠，不敢有二心；君主如果昏庸，臣子就会敷衍应酬，甚至是心怀鬼胎，表面上忠心耿耿，暗地里欺君罔上。”阳虎的话激怒了鲁王，结果阳虎被驱逐出境。阳虎跑到齐国，齐王对他不感兴趣，最后阳虎跑到赵国，赵王很欣赏他的才干，拜阳虎为相。有大臣对赵王进谏，“听说阳虎私心很重，怎能拜他为相呢？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，只要我有不被臣子篡权的能力，我怕什么？”
启示：赵王有信心、有能力对阳虎进行有效的控制，才使其充分发挥才干。因此，管理者在授权时，必须进行有效的指导和
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控制，否则，可能会适得其反。
※保持授权和控制之间平衡的要点 → 评价风险
每次授权前，主管都要评价授权的风险。如果授权产生的弊端大于可能带来的好处，则这样的授权就是有问题的。 → 不干涉具体的做法
授权就像放风筝，要给它留出足够的空间让它翱翔。因此，当你对员工授权后，千万不要盯得他们太紧，更不要越权，干涉太多。授权的目的不是为了避免出现任何差错。如果主管整天跟在员工屁股后面，“你做得怎么样？”“这个地方能行吗？”这会引起员工的不满，或者使员工觉得你不信任他。
一定要记住，授权是授予下属“工作的内容、责任和权力”，无需告诉他做事的具体方法或细节，要给下属留出自由发挥的空间。 → 建立信任
管理专家柯维曾经精辟地说过：授权并信任着才是有效的授权之道。
保持授权与控制的平衡，还需要授权的一方和被授权的一方保持相互之间的信任。如果被授权者对授权者缺乏信任，就不会充分发挥其积极性和创造性；如果授权者对被授权者缺乏信任，就不会进行必要的授权，或者即使授权，也进行过多的控制，限制了被授权者能力的发挥。
信任是相互的，管理者要想让信任在相互之间产生，在授权的过
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程中，就必须以诚待人，首先让员工感受到自己对他的信任。同时，为保证授权过程中的信任，主管与员工之间必须在以下几个方面达成默契和共识： ◎预期得到的成果； ◎应该遵守的规范； ◎可以利用的资源； ◎工作责任的归属； ◎事前明确的奖惩；
→ 进行必要的、合理的监督和检查
监督和检查主要有三个作用：一是指导；二是激励；三是控制。进行授权，必须进行必要的监督和检查，这是管理的权限原则。应该让被授权者明白，监督和检查不是监视，而是善意的帮助，是一种关心，否则，被授权者可能会产生反感和敌视。
监督的内容包括检查进度和完成的质量状况、提供改进意见、提供必要的帮助、考核工作业绩、进行奖励等。当然，监督和检查应有一定的规范，如要事先说明， 要有相应的制度，要明确监督的做法，监督要保持一定的距离，不能影响工作，要保持公平等等。 需要检查的程度取决于两个方面：
◎一是授权任务的复杂程度。越是复杂的、难度比较大的任务，需要监督和检查的程度越高。
◎二是被授权者的能力水平。下属的能力水平越低，需要监督和检查的程度越高。
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监督和检查的方式可以灵活多样，如要求下属写进度报告，在关键时刻与下属进行研究讨论，工作现场的检查等等。
检查不能进行得过于频繁，这会让员工反感；也不能检查的太少，事实证明，即使员工对所要完成的任务驾轻就熟，他们还是需要被检查的。要寻找定期检查的“过”与“不足”的平衡点，关键是要掌握下面的三个要点： ◎指导但不干涉。 ◎保护但不纵容。 ◎建议但不减轻责任。 → 避免逆向授权
逆向授权，也称为反授权。逆向授权犹如金字塔被倒转过来：由员工来授权管理者。
授权是由主管指向下属的。对这一点，没有人表示怀疑。但许多主管在对员工授权后，员工由于不想负责任，不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者是由于领导者喜欢下属事事都向他请示汇报等原因，利用各种方法，希望将任务推回给管理者，结果主管还得自己亲历而为，解决本己授权的工作。此时，主管往往又扮演了被员工授权的角色。
更可悲的是，有的主管在被下属牵着鼻子走，处理一些本该由下属解决的问题的时候，反而沾沾自喜，沉迷于“受到尊重”、“大权在握”的美妙感觉中不能自拨。
例如，下属对管理者说：“你让我处理的问题，我碰到了一些难题，
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你看应如何处理？”假如管理者回答：“好吧，让我看看，再和你讨论。”则该下属己经达到了逆向授权的目的。遇到这种情况，管理者可以这样回答：“很抱歉你有这些困难，不过请你考虑一下解决的方法，我想听听你的解决方法。”
为避免逆向授权，基层主管应切：千万不可替下属的提议收集资料；不可主动为下属提供帮助，更不可替下属完成工作。 → 审查并改进授权技巧
授权是一种有技巧的管理活动。作为基层主管，应当不断地了解并改进自己的授权技巧。
改进授权技巧，首先是观念的变革，要勇于正视自己的缺点和不足，然后才是虚心学习和熟练应用授权技巧。
小练习：了解你的授权技巧
认真回答下面的10个问题，以了解你的授权技巧。 1． 你不在工作现场时，现场是否比较混乱？
2． 是否经常有本来应该由下属做的工作等你去处理？ 3． 你是否经常加班加点？
4． 你在工作时是否经常被一些需要征询你的意见或决定才能办事的人打断？
5． 你的下属是否经常把矛盾上交？
6． 你是否觉得自己工作负担太重，下属工作太少？ 7． 你是否认为没有时间培养下属？
8． 你是否认为公司的报酬制度如工资、晋升等，不能使
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部属愿意承担更多的责任？
9． 你的下属是否经常认为工作很无聊？
10． 你是否因担心下属会超越自己而不愿授权给下属？
对上面的10个问题，如果你大部分回答“是”，说明你的授权技巧有待改善。
授权控制的技巧
对授权进行有效地控制，需要注意以下几个方面： ◎命令追踪。 ◎有效反馈。 ◎控制局面。 ◎授权撤回。 ※命令追踪
对基层主管而言，确保所发出的命令得到贯彻执行的最有效的方法之一就是对命令进行追踪。这是最常使用的控制手段。 → 命令追踪的目的
◎了解命令是否在按计划执行。 ◎发现异常状况。
◎考核下属执行命令的效率。 ◎反思、检讨自己授权的技巧。 ◎了解下属是否需要帮助。 → 命令追踪的方式
◎方式一：主管亲自观察命令执行情况。
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◎方式二：由下属定期汇报命令执行情况。 → 命令追踪的重点 ◎下属履行命令的质量。 ◎工作进度。 ◎工作态度。
◎下属是否确切理解命令的含义。 ◎下属是否有自由发挥的余地。 ◎命令是否合适，是否需要改进。 ※有效反馈
反馈是授权过程中不可缺少的重要组成部分。通过反馈，让员工意识到自己的不足，并了解自己行为的后果。否则，员工不了解自己工作的结果，得不到应有的奖励和惩罚，就无法朝着目标进行有效的努力，就会失去工作的兴趣。
小故事
看不到结果的保龄球
一位主管带领他的下属去打保龄球。开始时，大家非常积极，自发地分成两个小组，相互探讨、研究保龄球的打法，令各小组之间还产生了一种竞争的氛围。
等大家玩了一会后，这位主管让人在球道上拉上一道帘子，如此一来，球可以打，但是大家看不到结果。很快大家就失去了继续玩下去的兴趣。
此时，主管对大家表示道歉，并说明了这样做的理由：让大
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家了解反馈的重要性。
启示：没有正确的反馈，会挫伤员工的积极性和主动性，会失却工作的目标和动力。
→ 反馈的技巧
◎反馈应尽可能具体化。因为对下属进行一般化的评价，往往是缺乏说服力的。
◎反馈应尽可能用数据说话。 ◎反馈应当对事而不对人。 ◎反馈应把握好时机。 ※全局控制
授权可以把主管从琐碎的事情中解脱出来，使他们有更多的时间和精力从全局出发思考问题，使他们可以更好地控制全局。基层主管的全局控制主要体现在三个方面： → 对团队的控制
基层主管的重要职责之一是建立高效的团队，他要对部门的绩效负责。因此，控制必须从团队目标出发，要使整个部门成为一个整体。 → 对工作的控制
基层主管对工作的控制可以分为静态控制和动态控制。
◎静态控制。是指对工作目标、工作计划、规章制度做到心中有数。 ◎动态控制。是指在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的对部属的指导、检查、协调等工作。 → 对员工的控制
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对员工授权后，通过对其进行必要的监督和检查、对其提供必要的指导和帮助，可以更好地了解员工，可以更好地帮助员工提高素质和能力水平，可以提高员工的积极性、主动性和创造性，也可以对员工进行更为有效的控制。
对员工的控制既要注意时机，也要注意控制的程度，还要注意因人而异。 ※授权的撤回
由于授权是对工作的授权，因此，一旦工作结束，授权自然也就结束，因此，授权总是在一定的时间和空间范围内进行的。 有时，也可能由于一些其他的原因而导致授权过程的结束： ◎授权后，出现了未曾预料到的事件发生，导致授权过程的终止。 ◎下属出现重大失误，无法继续完成工作。 ◎人员变动。
授权的撤回和授权同样重要。授权是为了提高工作效率，调动下属的积极性和主动性；授权的撤回则是为了避免权力的滥用和造成不必要的损失。
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