浅析铁路布局调整后站段如何做好大修预算管理

浅析铁路布局调整后站段如何做好大修预算管理

作者：王秀文

来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2011年第09期

摘要：铁路生产力布局调整后，站段大修预算管理工作越来越重要，要转变观念，采取应对措施，克服管理中存在的弊端，做好固定资产的大修理工作。 关键词：铁路布局调整 基层大修管理 改进提高 0 引言

随着铁路跨越式发展的不断深化，要求进一步加强和规范运输固定资产大修理支出预算管理工作，特别是站段合并及生产力布局调整后，如何充分发挥利用整体大修资源优势，将不同地域、设备状态有机联系起来，做到资源的相互补充；如何围绕安全、运输生产、生活等实际情况，做好固定资产大修预算管理工作，显得越来越重要。 1 生产力布局调整后站段大修预算管理的现状、特点和难点

站段经过多次的合并和调整，人员和设备的增加使固定资产的大修理管理工作也越来越复杂。如何实施有效控制、有机协调、动态掌握和分析固定资产的大修支出预算，需要制订一套切实可行的管理办法，在支出符合大修理范围的基础上，不断提高资金的使用效益，并且使各项大修工程进度有序可控。首先，段领导要对参与大修支出預算管理工作的相关人员进行了重新调整，做到用人唯贤，把好用人关。站段应设专兼职大修预算管理人员一人，负责工程核算人员一人，在相关科室设置预算编制和工程管理人员，做到分工明细，责任分明，方能严格落实。通过我段合并重组后的实际工作，逐步体现出了在大修支出预算管理工作中求细求实的效果。站段合并后，一定要充分吸收和借鉴原来各个单位的先进管理模式和经验，制订了相关的管理办法和规章制度，努力使我段的大修支出预算管理工作科学、有序、高效。在日常管理工作中，要结合本单位实际情况，制订大修预算管理工作流程图，按照流程图去严格执行，会使工作思路清晰，便捷高效。

合并重组后的站段，要想做好大修支出预算管理工作，一定要分析本单位的特点，抓住要点，把握住难点。通过自己日常工作和体会，结合其他单位存在的实际情况，感到站段合并后的大修预算管理特点是：①增加了自排大修项目。②设备大大增加。管理难点是：①大修资源合理配置难；②点多线长监督管理难。 2 搞好大修预算管理工作，应采取的措施

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2.1 优化人员，把各项工作做实做细

“工欲善其事，必先利其器”。段领导要结合合并单位参与大修预算管理人员的实际情况，重新进行调整和分工，使大修预算管理工作在源头有素质上的保障，而且经常组织大修预算编制人员和工程管理人员到其他单位学习，借鉴其先进的管理经验，弥补存在的不足，确保各项工作都认真细致，落到实处。

2.2 信息畅通，确保大修预算管理的准确、高效

大修预算管理人员要注重做好协调与沟通工作，形成一个上下能沟通，遇事有人管，立项很准确，行动很高效的管理体制，真正把大修预算管理工作落到实处。同时，信息畅通了，也能使每季上报的大修完成进度及时、准确，保质保量地完成路局下达的各项大修预算项目。 2.3 利用整体大修资源，为段的安全生产服务

站段合并后，大修预算的总额比原来累加要少很多，这就要求合理调配大修资源，优先解决安全生产急需解决的问题，尽量减少设备上的不必要和重复投资，注重把握站段合并后的设备共性问题，去粗取精，抓住重点，把钱花在刀刃上，使大修资金对保安全、促生产起到重要的作用。

2.4 领导要重视大修工作

做好大修预算管理工作，要取得领导的重视和支持，因为在申报、执行、调整预算时，要和各个部门做好沟通和协调工作，没有领导的重视和参与，很多工作就会被动、低效。特别是要及时向领导汇报段大修工程的动态情况，发挥好参谋和助手的桥梁作用，把领导对固定资产大修管理的意图和想法贯彻下去。领导重视、参与、支持大修支出预算管理工作，是做好大修管理相关工作的前提和保障。

2.5 严格执行上级大修支出预算管理程序

在路局下达大修预算后，要及时协调相关项目负责完成单位，准确的编报可行性研究报告，路局对设计文件鉴定和审批后，我们抓前赶早进行项目的实施，并且大修预算管理人员、工程管理人员协同有关技术人员督促工程进度，监督工程质量，搞好项目验收和审查，完善各项文件资料，把握住大修预算管理的难点，提高大修预算管理的质量。 2.6 深入现场，发现和解决问题

熟悉设备状态和规模数量等情况，并且将现场的设备情况和固定资产台账记录等相关信息有机结合起来，这是搞好大修管理最基础的工作。通过对现场的调研和搜集积累资料，不但能提高自身素质和管理能力，而且也能使项目的前期工作顺畅，确保重点建设，使大修预算管理工作更贴近实际，能够真正解决现场存在的设备问题。

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3 在固定资产大修支出管理工作中，应注意和避免的几个问题 3.1 不重视大修预算和根据实际及调整

预算下达数是各个单位必须严格执行的，但是要根据设备实际情况，遇有不可抗力等情况要及时申请调整。

3.2 将编制大修预算作为纯财务行为

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算应由财务部门负责预算的制定和控制，实际上，大修预算是全员参与的，而且各级之间要相关沟通协作。 3.3 预算能否批准主要取决于上级对预算结果的满意度

预算草案上报后，预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容，大多数企业的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。因此，在审批预算时，企业管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。

3.4 管理部门的预算考核只注重费用节约额

企业尽管实施了全面预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。在管理费用预算控制方面，正确的做法是：制定和审批管理费用预算时，宜采用零基预算的做法，根据实施有利于企业管理战略的管理活动，分项制定和审查其费用预算的合理性；进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。

综上所述，站段经过生产力布局调整后，一定要把握住大修预算管理新的特点和难点，转变观念，取长补短，不断提高预算管理工作的水平。

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参考文献：

[1]铁路运输企业规章.