TCL的品牌国际化道路探究

TCL的品牌国际化道路探究

作者：高艺

来源：《全国流通经济》2018年第12期

摘要：TCL集团的品牌国际化历程比较典型，因此本文对TCL集团的国际化发展道路进行了简要梳理和分析。通过研究，进一步挖掘其发展历程中值得注意的问题和策略，最终提出相关的启示。

关键词：TCL；品牌；国际化

中图分类号：F273.2 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2018）12 -0008-02 一、研究背景

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家集创新、科技、管理为一体的特大型企业。经过近几十年来的发展，TCL集团不仅依靠王牌电视等一批质量过硬的产品在国内扎稳脚跟，还积极探索品牌的长远发展，在自主品牌的国际化道路上下求索，是中国企业的“走出去”的代表之一。

二、企业的国内发展历程

TCL集团的诞生与发展无疑是我国改革开放时代潮流下快速发展的一个缩影。而将TCL集团的国内发展说在前面正是因为如果没有国内实力的积攒，品牌国际化的推动与实施就如天方夜谭一般。因而需要通过探究企业国内发展历程来了解熟悉企业运转概况，从而对品牌的国际化道路有更切实的感受与见解。

在1981年到1991年的企业起步阶段的前十年里，TCL集团本身从一个没有政府资金支持的地方小企业即惠阳地区电子工业公司而后发展到在上海TCL电器销售有限公司，在上海开立第一个销售分公司，管理TCL电器在上海地区的销售与推广。从行业产品历程上经历了制作磁带白手起家、进军电话及制作行业成为公认的电话大王。在这10年内，TCL集团不仅仅在经济实力上打了个漂亮的翻身仗，从万千家地方小企业脱颖而出成为行业佼佼者，还孕育出了早期的企业文化：务实不务虚、实践见创新等优良的品质基因。1992年至1998年，TCL集团迅速成长。尤其是在1998这一年，中国进出口银行与TCL签订《20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议》，正是这条协议的签订为TCL开拓海外市场提供了有力的资金支持。在这一段成长期内，TCL由一个崭露头角的集团企业稳步发展成一个行业领导者，当然在这段时间内TCL也将触角伸向海外，初步尝试国际化。 三、品牌国际化历程 1.出口贸易

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TCL自1992年到1997年的亚洲金融危机期间初步进入国际市场。这段时期TCL以OEM（原件生产）模式、ODM（原创设计生产）模式为国外企业代工生产，进行国际贸易。也正是在这段时期TCL第一次感受到初出国门的发展机遇，坚定了自身不断发展的国际化道路发展方向。通过代加工的国际贸易商业形式，TCL了解并掌握了国外生产标准和市场情况。在1997年亚洲金融风暴的风险警告后，TCL也于接下来的1998年至1999年之间积极突破代工生产出口的低段位国际贸易，寻求新的国际化发展渠道。 2.跨国投资与并购

1999年，TCL集团正式注册成立了TCL（越南）有限公司。然而跨国投资的道路并非一帆风顺，选择越南这个海外市场也并非完美。第一，投资环境。1999年《亚洲周刊》曾就越南投资环境问题对越南外商投资企业作了一次全面深入调查，结果显示：近8成的港台企业对其持肯定态度，而绝大多数欧美企业却对其持否定态度。第二，市场环境。1999年越南彩电市场总需求量仅65万台左右，而当时的市场生产量却高至需求量的4倍有余，巨大的需求生产差距给予集团生产以巨大的压力。第三，竞争环境。在TCL集团选择进入越南市场之时，也有日韩企业诸如三星、松下等在产品和宣传上实力碾压TCL。但是TCL依靠一定的价格优势和质量上乘的产品打出性价比高的一手好牌，逐渐在越南市场站稳了脚跟。自此，TCL集团依靠在越南的宝贵经验继续向东南亚其他国家发展市场。

2002年，TCL以820万欧元的代价收购了德国施耐德公司并在慕尼黑开业。而施耐德更是号称“德国三大民族品牌之一”，但是在中国等发展中国家的低成本竞争产品的市场冲击下濒临破产，这也为TCL集团的海外并购提供了一个契机。一方面，TCL不需要承担施耐德的旧有债务。另一方面，TCL在欧洲市场上仍旧沿用施耐德品牌，承用施耐德广阔的销售渠道，巧妙地避开了反倾销壁垒的阻挠。

2004年，TCL集团收购汤姆逊的全球彩电业务并成立合资公司TTE，这无疑是TCL集团在国际化上的进一步勇敢尝试，而后TCL集团并购了阿尔卡特手机业务。然而这一阶段的国际化拓展却让TCL集团深陷亏损泥潭，尽管2006年TCL集团曾提出重组方案来解决经营的尴尬处境。但是由于欧洲业务持续亏损，TTE只好于2007年4月申请破产清算。从这一段苦涩的海外并购经历来看，TCL集团没能很好的考虑到这两个业务项目开展的难度之大，只是简单地列想了可能的利、弊、难，但没用很好的权衡这三者在当时的欧洲市场所带来的综合加总效应却是负效应的情况。

在经历了TTE的惨痛教训后，TCL集团将目光投向了澳门，成立了TCL澳门离岸商务有限公司。在澳门落脚当时有良好的发展机遇。第一，TCL集团对公司资产和成员等进行了一个优化。第二，TCL集团抓住液晶显示屏的快速发展，推出全高清系列液晶电视重返欧洲市场。第三，欧盟也于2007年8月份停止对电视产品征收反倾销关税。2008年，TCL集团交出了一份满意的扭亏答卷，摘掉了“ST”帽。顺着这样的轨迹发展，TCL集团的跨国业务不断增长，至2014年时跨国业务所带来的收入占比已经达到其总收入的47.7%，成为集团发展的重要支柱。

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四、品牌国际化启示 1.代工到自主品牌

一方面，焦点转移。由产品品质管理到新产品研发创新：TCL集团在起步期从OEM阶段中不仅获得了资本积累还得到品质管理方面的经验；而在1999年，集团进入越南市场的决策更是其转向自主品牌的标志。除了要做好原来的品质管理，还需要高度关注新产品的创新技术。另一方面，从代工到自主品牌的角度看。其一，差异化定位策略：针对不同的消费人群，不同的有效竞争对手制定多层次的生产销售计划。其二，地区差异化战略：越南市场与欧美市场采用不同的品牌国家化策略，以最大效力打开不同地区的市场。其三，OEM与自主品牌运营分离：在不断拓展新的海外市场的同时，TCL集团仍会保持旧有的未拓展的OEM市场。其四，收购国际知名品牌：2002年，TCL集团收购德国施耐德，继续沿用其在欧洲乃至全球部分地区的商标，拓展了业务销售渠道。在充分考虑品牌极具民族文化性的“德国三大民族品牌之一”的同时也积极避开了反倾销壁垒。这样的“走出去”模式为中国企业提供了很好的示例。 2.利基营销策略

TCL集团开展越南海外市场正体现出利基营销策略的积极作用。拓展越南市场不光要面对当地市场这样一个供给严重大于需求的高饱和度情况，还需要面对强有力的三星、松下等实力雄厚的竞争对手。与此同时，中国产品在越南市场的“声名狼藉”也在营销初期影响着集团的产品推广。TCL集团在面对这样的不利情形下“见缝插针”，以高性价比为突破口实现了市场占有率的逐年攀升。这充分利用了利基营销中避免与行业领导者正面交锋和差异化定位凸显专业优势的优点。

3.稳步看，扎实走

从TTE公司的失败告终可以看到TCL集团在国际化道路上的不足。2004年一年内完成了2个大的海外并购项目，实在是有些急于求成，对于企业经营所遇困难准备不足，在集团产品和市场转型期进行并购，风险加大了许多。诸如此上许多原因造成了TCL集团在这一海外业务上连续2年多的亏损并造成股价下跌，被戴上了“ST”帽，对于企业的负面影响持续了很长一段时间。但2007年的转变与时机则充分体现了TCL集团稳下心，扎实走的决心与毅力。审时度势抓住欧盟经济政策的利机、重整资源扭亏为盈。这其中更包含了支撑集团败中振作的企业文化，体现了企业文化紧跟时代的重要性。 参考文献：

[1]阮加文.TCL欧洲巨亏的沉重遗产[J].法人， 2008，（5）：45～46. [2]阴媛.TCL集团国际化发展研究[J].中国集体经济， 2008，（3）：30～31. 作者简介：

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高艺，江西财经大学工商管理学院学生。