ERP沙盘模拟经营中的竞争战略应用

ERP沙盘模拟经营中的竞争战略应用

作者：安甜甜

来源：《管理观察》2010年第34期

摘 要：ERP沙盘模拟企业经营的培训在我国已经开展了很长一段时间，关于沙盘模拟经营各个方面的培训技巧，培训方式已经有很多学者进行了深入的研究，在沙盘模拟经营中的战略技巧是本文研究的重点。本文提出了不同竞争状态下的竞争战略应用。 关键词：ERP沙盘模拟 竞争战略 歧异战略

ERP沙盘模拟企业经营培训课程对于经济管理类专业的学生是一门难得的学习与锻炼思考企业在行业中的竞争战略的课程。在模拟经营过程中，一个队伍中的五名同学代表一个企业团队的成员，与另外的其他企业队伍在几个市场下竞争，但每个企业对不同产品在不同的市场上投放广告，这样就产生了每次模拟经营中不同的竞争状态，而在ERP沙盘模拟培训课上学生能够根据模拟经营规则对企业进行一般状态下的战略的制定，却很少能够在特殊的竞争状态把握准确，也就无法得出相应的竞争战略，本文将竞争战略的理论与ERP沙盘模拟经营结合起来，根据模拟经营中可能出现的不同的竞争状态分析不同的竞争战略问题。

在本文中以用友公司的ERP沙盘模拟培训规则下的案例为例说明企业的不同竞争环境。在规则中每个企业都可以研发不同的产品，产品分为P1，P2，P3，P4四种产品，产品P1无需研发，生产成本为2M；P2研发周期四季度，每季度研发成本1M，生产成本3M；P3研发周期四季度，每季度研发成本2M，生产成本4M；P4研发周期六季度，每季度研发成本2M，生产成本5M。P1是成本低廉的产品，平均价格也相对较低，也是一种可以被P2和P3产品取代的产品；P2产品的研发成本不高，生产成本也是一般企业可以承受的，利润较P1高，由于研发周期较短，因此在模拟经营的第二年是一种潜力型产品；P3产品由于研发成本较P2高，因此企业若在其他企业研制P2的同时制定研制P3产品的战略将承受比其他企业更高的成本，更高的现金流风险，但同时P3产品也具有高于P2产品的利润；P4产品由于研发成本较高，生产成本也较高，是一种高利润高风险的产品，但P4产品的销售主要是在第五年和第六年，因此制定研发本产品战略的企业要在第六年能够看到此战略的成败。本规则中的市场范围有本地市场、区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场，本文在讨论竞争战略中忽略对市场开发的成本，只计在不同市场投放广告的成本。 一、了解竞争状况

在企业选择某产品投放的市场之前首先要预计本市场内会有几个竞争对手，以及竞争对手的状况。“许多著作也已经强调在定义一项业务时要超越产品本身看其功能，超越国界看其潜

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在的国际竞争，超越今天的竞争对手行列而去看明天会有哪些竞争对手。”[1]。在ERP沙盘模拟经营中，可以从以下三个方面来分析竞争对手：现行战略、假设和能力。

以六组企业竞争为例，首先，从竞争对手企业产品研发情况、市场开拓状况、生产线建设情况和广告投放重点可以看出企业现行战略重点放在何种产品上，以初步确定企业现有竞争对手，并初步确定本企业的一种产品上竞争的激烈程度。如P2产品有三组企业具有了生产能力并且有一组企业的广告投放数额较大，可以初步确定企业遇到了较强的市场竞争。其次，要分析这三组企业的是否有组可能退出P2产品的竞争，这要从企业的生产线上以及企业对风险的的规避程度来确定。如果从生产线上看某企业生产P2产品的全是柔性线，则很有可能企业在P2产品上采取的是试探策略，如果在投放广告和选单期间从企业成员在选单时的举止以及该企业历次广告投放的数量可以判断出该企业具有极强的规避风险的心理，则可以判断这个企业即将推出P2产品的竞争，不会是本企业的竞争对手。但本步判断需要学生多多练习观察竞争对手，并迅速做出分析判断，这就是利用市场信息进行分析的能力，但是市场信息有真实的也有伪造的，因此这也是对学生进行初步的心理分析的锻炼。对于潜在的竞争对手不要忽略，所有没有进入P2产品的销售但已获得产品生产资格的企业都是企业近期面临的潜在竞争对手，对于这部分竞争对手要从最后一步——企业能力上来分析。企业能力可以从销售、财务实力（包括现金流、长短贷借贷能力、在可预见的将来获取新增权益资本的能力）和快速反应能力（自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备能力）来分析判断。销售能力是指该企业的广告收益率，从财务和快速反应能力上分析企业能力是最重要的，若企业研发了P2产品却没有销售，一定是生产能力还不够，这要看该企业是否具有较强的现金流和留存的贷款能力，且在本年企业所有者权益将有较可观的增长，则该企业本年将会扩张生产线规模，在下一年凭借较强的权益实力在市场上压制争得P2产品市场的其他企业。 二、歧异战略的应用

进入一个市场后，如果某产品竞争很激烈，本企业处于夹缝中生存的位置，则应采用歧异战略。在企业的产品进入一个市场后，首先要进行自身定位。“对于公司自身能力以及竞争力量来源的认识将使公司明确在何处应当积极面对竞争，在何处应当回避。”[2]如果从P2产品的市场广告投放状况看，本企业处于中等水平，并且竞争较激烈，在下一年的竞争中就要看本企业的权益状况。如果本企业发展一年后权益较高，则可以继续在P2的市场中凭借较高的企业实力和其他企业竞争，制定进攻型战略，对竞争均衡施加影响。但是如果企业处于夹缝中生存的位置，则应采用歧异战略以规避竞争，但是，“一个标歧立异的厂商必须一直探索能够导致价格溢价大于为歧异化而追加的成本的歧异经营方式。”[3]在ERP沙盘模拟经营中，企业采取歧异战略是指采用与其他企业均不同的产品策略，比如P4产品一直是一个歧异战略的代表，由于它的研发成本的高昂和生产成本对现金流的压力使它成为多数规避风险的企业很少去尝试的产品。但由于P4产品能够产生很高的溢价，因此，在夹缝中生存的企业在观察了竞争对手的状况后可以采取P4产品战略，该战略的关键是要使P4产品的溢价效应最大化，也就是用最大的产能去做P4产品。

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三、歧异集聚战略的应用

不同市场上产品的广告投放具有趋同性，这与不同产品的盈利能力有关，如果盈利能力强的几种产品在所有市场上都表现出激烈的竞争，则应采用歧异集聚战略。在ERP沙盘模拟中，若P2、P3产品均出现了较激烈的广告竞争，使得本企业在两种产品上的广告效益都很差，而做其他产品的广告效益也相当，则应采取歧异集聚的战略。“采取集聚战略的企业从广设目标的竞争对手的两个方面的任何一个取得次优的优势，竞争对手也许会在满足特殊市场需要方面表现欠佳，这打开了实施歧异集聚战略可能性的大门。多目标的竞争对手可能又会在满足某一细分市场需要时表现过头，这意味着它们将承受服务于该市场时高于所必需的成本的压力。”[4]在沙盘模拟的后几年中，最常出现的状况是大多数企业均主攻P2产品和P3产品，或者P1产品和P3产品，这样就会让采取这种战略的企业承受很高的P3产品的广告成本，而此时企业就可以采取P2产品、P4产品或者P1产品的歧异集聚战略，集中做其中一种产品，在所有市场上投放同一种产品的广告，使企业的广告资源得以集中。

综上所述，在ERP沙盘模拟企业经营的战略制定中应该运用战略管理的知识，集分析竞争对手的战略、自身定位、应对不同竞争状态制定突破性战略于一体，在这个过程中还应该运用心理分析的常识注意观察竞争对手的不同态度，为战略分析做好充分的准备。◆

参考文献：

[1] 迈克尔·波特,竞争战略,华夏出版社,2005年10月,第31页. [2] 迈克尔·波特,竞争战略,华夏出版社,2005年10月,第29页. [3] 迈克尔·波特,竞争战略,华夏出版社,2005年10月,第40页. [4] 迈克尔·波特,竞争战略,华夏出版社,2005年10月,第43页.

作者简介：

安甜甜，女，1983.03，汉，辽宁省台安县，鞍山师范学院，硕士研究生，讲师。