战略与计划管理体系

战略与计划管理，一般包括如下管理方案及制度：

《战略选择与规划》 《多元化战略选择》 《战略投资管理》 《计划体系建立与管理》 《年度全面预算管理》 《年度经营计划管理》 《年度经营计划书 《干部业绩述职管理》 《经营管理评价》 《内部审计管理》

第一章、战略咨询知识

一、战略管理咨询地位和特点

1、战略管理含义：企业为了实现生存和发展目标，对战略的规划过程和实施过程进行管理。其特点高端性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全过程性、竞争性、科学性、风险性。

2、战略管理咨询含义：咨询顾问根据企业生存和发展要求，通过对企业外部内部环境调查研究所取得的信息资料，指导企业高级管理层进行业务发展规划，和制定目标实现管控机制。增强企业对环境的适应能力，推动企业合理配置资源，增强企业竞争力。其特点：鲜明的目的性、信息来源广泛性及准确性（需要数据库、行业研究报告支持），规划的困难性及高难度，设计方案的创新性，取得成果的长期性。

3、战略管理三层次：一层次，总体战略（公司业务定位及发展）、二级战略（大型企业事业部、分子公司业务战略）、三层次，职能战略（企业各职能部门业务策略和管理设想）。

4、战略咨询基本程序：分析现状；判断存在问题；确定咨询课题；战略规划；战略目标管控办法制定。

二、战略目标咨询

1、企业使命：是对企业生存和发展的总方面所作出的选择。市场定位和行业定位、业务定位 2、战略目标：是在定性研究基础上对企业发展的总水平所作出的定量的谋划。

3、企业经营方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。

4、企业总体战略：是指由企业最高管理层所选择和制定的，处于统帅地位，指导企业各项经营事业长期发展的带总体性的谋略与方略。

5、总体战略咨询内容：企业经营态势战略：发展型、稳定性、紧缩性战略；经营规模战略：小中大超大规模战略；经营事业战略：单一化、多样化、全领域经营战略；经营空间战略：本地化、区域化、全国化、国际区域化、全球化经营战略

6、二级战略：是在总公司领导下，对所选择的某一事业和业务板块的发展作出长远性的谋略和方略。

7、二级战略咨询内容：基本竞争战略：同行同业，同类产品生产厂家或替代品生产厂家，为获得有利竞争地位所作出的长远性的谋略和方略，包括产品质量领先、差异化、重点化战略三战略；投资战略：根据产品所处生命周期，分别采用不同投资规模，包括积极投资、追加投资、不投资或少投

资、投资撤退等战略。

8、企业职能战略：是指为了保证企业战略目标的实现，运用各种专业职能，使企业各项经营管理活动适应企业总体战略和二级战略的需要所作出的长远性的谋略和方略。。

9、职能战略咨询内容：

市场战略：是指企业投入有效的资源，使产品进入并占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的-----。按企业实力和市场引力组合的不同分，成长性、维持性、和退出性市场战略。按产品与市场信息组合不同分信息渗透型、市场开发性、市场创新型、混合市场战略。按市场方位不同分单方位、多方位、全方位市场战略。按地理区域分本地、地区、区际、全国、国际区域、全球市场战略。

产品战略：是企业开发、生产某种产品或多种产品去满足目标市场顾客的需要，以实现企业总体战略目标所作出的-----。按产品生命周期不同分，投入期的以新领先、新产品完善、新产品形象战略，成长期的新产品扩大化、新产品名牌战略，成熟期的改进产品、收益、减产或淘汰战略。按产品新颖程度分全新性、换代型、改进型新产品开发战略。按产品新范围和新水平分，地区级、国家级、国际级、世界级新产品开发战略。按产品开发方向分功能化、规格化、精密度、节能化、特色化、开发战略。按产品结构优化内容不同分服务方向、用途、材质、序列结构优化战略等。

其他职能战略有：人力资源、技术和工艺发展、质量战略、管理创新等职能战略。

公司战略：是企业中最高层次的战略，它根据企业的愿景和使命确定企业的经营范围，合理配置经营所需资源。公司战略涉及分支机构，覆盖所有多元化业务及各个管理职能领域。

业务战略：是多元化业务公司的各业务单位的战略，涉及的问题是，公司管理者应采取什么样的行动和策略，以在某一项具体的业务中产生成功的业绩。业务战略的核心是如何建立更加强大的长期竞争地位。

职能战略：又称战略措施，是管理者为特定的职能活动制定的策略规划，支持业务战略和公司总体战略的实现。

三、战略咨询方法

1、外部环境分析法：宏观、中观、微观环境。

宏观环境分析：企业的间接环境，政治法律环境、科技、社会文化、自然资源和人口环境。 中观环境分析：企业所处行业环境，对客户已经进入或准备进入行业的寿命周期阶段进行分析，分析行业在社会经济中的地位和作用，再分析行业的基本特性。

2、企业内部条件分析：内部条件指企业开展经营活动所依据的物质技术条件和经营管理能力包括其所拥有的核心资源和核心能力的状况。分析方法：

一是企业资源和能力分析法，首先分析且所确定的在未来一定时期的战略及所需的资源和能力，其次搞清现有状况判断其与所需的差距，再次分析企业实现战略目标，对核心资源和核心能力的把握，即是否已具有确保实现战略所需的优势的核心资源和核心能力。

二是企业管理者能力分析法：企业领导班子确定企业使命的战略目标的能力分析；整体素质和能力结构分析、战略管理者领导风格分析。

3、总体战略咨询分析法

投资组合分析法：通过对企业经营领域的结构的调查，对各领域经济效益测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合，以取得更好效益。主要采用行业吸引力指标和竞争地位指标进行分析。

SWTO（优劣势机会威胁）分析法：通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析和综合评价，为企业确定经营战略提供客观依据。

分析时，首先将客户企业与竞争对手进行比较，找出企业客观存在的优劣势，其次通过对企业外部环境的分析，发现企业生存和发展的有利因素即机会，不利因素即威胁，再次将优劣势机会威胁的具体内容通过绘制十字图加以展开，最后对四个因素进行综合分析，作出评价，提出企业扬长避短的战略改善方案。

4、二级战略咨询

行业结构分析法：对企业现有竞争对手、潜在的加入者、替代品生产者、购买者、供应者进行综合分析，提出策略。行业寿命分析法

行业战略集团分析法：搞清行业内存在的战略集团，是什么原因形成的，各自战略上的不同点，其次分析各集团之间的竞争状况，再次分析集团内部企业之间的竞争，最后分析客户企业选择战略集团情况。

行业寿命分析法。 5、职能战略咨询

市场战略咨询方法：市场细分法、市场结构分析法。产品战略咨询包括产品寿命周期分析法、获利能力分析法。

第二章 战略咨询资料收集

一、内部信息收集

1、收集内容，历史沿革、重大会议纪要、原有战略规划、股权结构及治理结构、各项经济技术指标完成情况报表、组织结构、人力资源结构主要制度流程、生产技术情况、市场营销、财务状况、对竞争对手等行业信息资料等。

2、收集办法，访谈、书面资料、问卷、现场观察。

二、外部资料收集

1、收集内容，国家相关政策、法规；行业发展现状及趋势（目前行业供求情况、生产者的情况、国家相关政策对行业的导向作用等）；市场产品结构化概况（供求状况、发展趋势等）；市场（产品）竞争状况（主要竞争者、生产规模、技术工艺、核心竞争力、管理模式及其发展规划等，尤其是优势企业相关信息）；技术和研发状况（行业主要生产技术发展情况、行业未来生产技术发展趋势、行业研发规模、结构等）。

2、收集渠道，主要是查询咨询公司数据库、查阅国家或地方统计数据和专业杂志和期刊文章、外部专家访谈、市场调查公司报告和上网搜索相关资料等。国家地方行业相关网站，统计局网站；行业出版物国家年度报告、行业年度报告，专业杂志和期刊；拜访行业内专家。

第三章 企业内部资源和能力分析

通过进行客户内部资源和能力的分析，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认核心资源和核心能力，以发现问题及原因、确定优势劣势、明确战略方向和制定目标。

能力方面的内容：挖掘企业资源和能力中有价值和竞争力的因素。 从职能视角研究和分析企业能力：

1、营销能力：产品线的宽度；获取有用市场信息的能力；市场占有率；分销渠道数量、规模和控制程度；高效的销售团队，洞察消费者需求；产品服务的形象、声望、质量等

2、财务能力：获取短期资本的能力；获取长期资本的能力及发行股票的能力；相对于行业和竞争对手的资金成本；与所有者、投资人和股东之间的关系；价格---收益比；有效资本，资本结构的灵活性；有效地成本控制、缩减成本的能力等；

3、运营能力：生产技术部门，材料成本和利用率水平；与供应商的关系，供应绩效水平；存货控制系统、存货周转率；经济规模；设施布局和利用率，技术有效性；纵向一体化程度；产品附加值和利润率；设备的效率和成本—收益比；研发—技术---创新等；

4、人力资源能力：人事管理；员工技能和士气；与行业竞争者相比的员工工资成本、关系成本；人事政策的效率和效果；激励制度的有效性；

5、组织管理能力：组织结构；组织形象和声誉；组织的沟通系统；总体控制系统有效性和实用性；组织文化；高层管理者的技能和兴趣；组织内部协同合作；

第四章 企业外部环境分析

一、分析内容

外部环境是客户业务边界外影响或潜在影响其经营绩效的所有因素或力量的总和。

1、总体环境分析：指对广阔的社会环境中影响到客户的各种因素进行分析的过程。这些因素包括人口、经济、政治/政策和法规、社会文化、技术和全球环境等六个方面；

2、行业环境分析：行业属性的确定；行业历史和发展趋势，演变过程中的存在的机遇和威胁；行业结构分析（集中度、竞争程度、市场占有率、进入壁垒大小等，需求结构（产品差异化和多元化程度、产品需求增长率等）、产业链结构（行业内纵向一体化程度等）等结构要素及行业结构的变化历史和发展趋势进行分析；行业内企业行为分析，主要竞争对手历史和当前策略策略、行动以及行业结构变化的反应等行为模式进行深入剖析；行业关键成功因素分析，总结出客户所处行业内企业实现成功竞争所必须具备的条件即关键成功因素进行分析。

3、市场和竞争环境分析：五力分析、竞争者分析、战略群组分析等层次对竞争环境进行分析。市场分析，是对客户经营业务领域所涉及行业的市场总量变化、各产品的容量及结构变化、各地区的容量及结构变化、各消费群的容量及结构变化、消费者购买因素及购买动机的变化、消费者购买行为的变化等方面的分析。通过市场分析，可以发现市场机遇，并识别客户所处行业结构的未来变化趋势和发展方向，以评估行业吸引力和客户在行业中的位置；

影响竞争因素的分析：通过对影响客户竞争的因素，如进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁、购买者威胁等因素进行分析。即五力竞争模型。

竞争者分析：主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面对比，了解客户与竞争对手的相对战略位置。了解竞争者的行为模式、目的和战略意图。

4、行业标杆企业关键成功要素分析

第五章 战略管理工具

一、战略分析工具

企业在经营活动中经常受到内外部各种因素变化的影响，如外部的经济环境的变化、技术的发展进步、竞争对手增多等，内部财务状况恶化、设备和能力的落后等，都会直接影响经营绩效，从而影响企业战略形成和发展。

战略分析，就是对于企业战略制定过程中的影响因素进行分析，目的是通过一定手段和方法从复杂的信息与实践中，清理出重点影响客户战略形成的因素，便于下一步的战略选择和制定。

1、PEST分析（外部环境分析）

四个英文字母分别代表政治、经济、社会、技术，从四个方面分析企业所出宏观环境的影响。 1.1、政治法律环境：

是指企业业务涉及的国家地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面的战略影响。特别是关系到国计民生和意识形态的行业。政府对市场的干预程度、力度。

法律法规，作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接的作用。立法在经济上的作用主要表现在维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益等三个方面。影响企业战略的政治和法律因素主要有：企业和政府之间的关系；环境保护法；政府法规；外交状况；产业政策；专利法；政府财政支出；政府换届；政府预算规模等。对企业战略有重要意义的政治和法律变量有：政府管理、管制解除；特种关税；专利数量；政府采购规模和政策；进出口限制；税法的改变；专利

法的修改；劳动保护法；公司法和合同法的修改；财政与货币政策的变化等。

1.2、经济环境：

是指企业在战略制定过程中，须考虑的各种国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。 首先要考虑宏观环境所处阶段，是萧条、停滞、复苏还是增长，以及以怎样一种周期规律发展。 衡量指标有：国民生产总值：衡量一个国家或地区经济实力的重要指标；人均收入与消费品购买力，可支配收入（扣除基本生活费用和所得税后的收入）；

价格与通货膨胀，通货膨胀所造成的社会心理损害将对整个市场供求关系产生深远的影响，如果其程度超过企业的承受范围，则战略就会受到影响。

基础设施，主要指一个国家或地区的运输条件、能源条件、通讯条件以及各种商业基础设施的可靠性及其效率。一定程度上决定着企业的运营的成本与效率。

企业应重视的经济变量如下：经济转型；可支配收入水平；利率规模经济；消费模式；政府预算赤字；劳动生产率水平；贷款的难易程度；居民的消费倾向；通货膨胀率；货币市场模式；国民生产总值变化趋势；就业状况；股票市场趋势；进出口因素；地区之间的收入和消费习惯差别；劳动力及资本输出；财政政策；汇率；价格变动；税率；货币政策等。

1.3、技术环境：

是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、及技术发展的动态等。

企业必须关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的信息。技术的快速发展大大缩短了产品的寿命周期，越来越多的新技术导致了生活方式的重大改变。

新技术对战略的影响，新技术的发明和应用会促使新行业的兴起，同时又会伤害乃至消灭另外一些行业。客户的盈利状况也与客户技术研究和开发的费用成正相关关系。

企业在考虑和评价技术环境和制定战略时，应该注意下列问题：

企业在生产经营中使用了哪些技术，这些技术对企业的重要程度如何； 外购的材料和零部件中包含了哪些技术；

上述技术中哪些是至关重要的，企业能否持续地利用这些技术，这些技术的发展动向如何，未来会发生哪些变化，哪些企业掌握了最新的技术动向；

企业对以往的关键技术曾经做过哪些投资；

企业的技术水平与竞争对手相比如何，企业与其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面进行了哪些投资；

外界对各企业技术水平主管排序顺序如何； 企业产品的成本及增值结构是什么；

企业的现有技术换有哪些应用，利用程度如何； 这些技术正在发生和将要发生的变化是什么； 企业进行技术投资的优先次序是什么；

企业要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源；和增加哪些新技术；

企业的技术投资水平及增长速度应该在什么水平；哪些技术投资应予以削减或取消； 企业的技术对其竞争地位的影响如何。 1.4、社会文化、自然环境：

社会文化环境，是指企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。对企业经营战略有着潜移默化的影响。

值得企业注意的社会文化因素有：企业或行业的特殊利益集团；对政府的信任程度；对退休的态度；社会责任；对经商的态度；对售后服务的态度。

自然环境，是指企业业务涉及地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。自然环境不同对企业战略有一定影响。

2、五竞争力模型：

迈克尔波特于20世纪80年代提出。用于竞争战略分析。可以有效地分析企业的竞争环境。 五力分析评价：

2.1、供应者讨价还价能力：影响的因素包括，供应者所在行业的集中化程度、其产品的标准

化程度、所提供产品在本企业整体产品成本中的比例、提供的产品对企业生产流程的重要性、提供产品的成本与企业自己生产成本之间的比较、提供的产品对企业产品质量的影响、企业原材料采购的转换成本、供应者前向一体化的战略意图。

2.2、购买者讨价还价能力：集体购买、产品的标准化程度、购买者对产品质量的敏感性、替代品的替代程度、大力量购买的普遍性、产品在购买者成本中所占的比例、购买者后一体化的战略意图。

2.3、新进入者的威胁：新进入者带来大量的资源和额外的生产能力，要求获得市场份额。新进入者的威胁程度取决于该行业对新企业的吸引力（当前利润及增长率或者发展前景）、进入壁垒以及预期的抱负。企业需要研究进入壁垒难易的条件因素。

2.4、替代品的威胁：那些与企业产品具有相同功能或类似功能的产品。替代品的盈利能力及吸引力、替代品生产企业的经营策略、购买者的转换成本。

3、利益相关者分析

用于分析其利益与企业利益相关的所有组织和个人，及其对与战略的影响。利益相关者分析也是战略评价的有力工具。

3.1、利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织，包括内部的和外部的。分类如下： 内部：所有者和股东；经营管理者；雇员。

外部：供应商；客户；银行和其他债权人；广告商；竞争对手；地方及国家政府相关部门；新闻 媒体；公众利益群体等。利益相关者能够影响企业，其意见要作为决策时要考虑的因素，如何平衡各方利益是战略制定的关键问题。

3.2、利益相关者拥有的权力：

内部：等级制度赋予的正式权力，影响力等非正式权力，资源的控制，拥有特殊技能，对结果的 控制力，参与战略实施，关键部门岗位，不可替代作用，自主决定权等。 外部：资源依赖性，参与战略实施，拥有知识/能力等。 3.3、利益相关者的期望：

利益关联图，清晰地描绘出利益相关者集团，在采取新战略时，代表哪个集团的利益，力量如何，是推动力还是阻碍力，怎样对待他们，风险与机会。

根据相关者手中的权力、态度明朗性、对战略关注程度进行了相关者分类和排序。企业据此与四类相关者建立关系，进行不同程度地关注。D类是主要利益相关者，要高度重视；保持C类满意；对B类及时提供信息；对A类不必过多关注。

4、竞争对手分析

目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行为可能采取的战略和反应，从而有效地制定企业自已的战略方向及战略措施。分析的对象主要是对企业战略可能产生重大影响的主要竞争者，包括现有的和新的和潜的竞争者。

新的和潜在的进入者包括如下几种：进入壁垒低的企业；有明显经验效应或协同性收益的企业；前向或后项一体化企业；非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应；具有潜在技术竞争优势的企业。

5、因果分析

通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果，或罗列出问题再寻找问题的结果的方法，以避免在分析问题时遗漏或疏忽。

在实际分析中，通常先列出影响因素，或要解决的问题，然后找到重点解决该问题的途径。常采用头脑风暴法提出所有可能的因素，归结到其类别之中，如人员、机器、资金、环境、方法、材料、

检验、管理机制等，找出焦点。

二、战略制定和选择工具

1、SWOT分析（优势劣势机会威胁的英文单词首字母大写）

在制定战略时，企业试图将其战略建立在其优势的基础上而消除劣势。当一个公司不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，就可以从SWOT分析中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势（即SO、ST、WO、WT等战略匹配）。不同组合，产生多个战略备选方案供选择。如P1=O3—S1、S2 、S3等）。缺点是方向单一。

2、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）

是战略方向选择的工具，在SWOT分析的基础上，通过确定两组具体反映企业内外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和定位。

SWOT分析的局限在于：方向单一，指标优劣的方向可能并不一致，如产业发展趋势与稳定性， 市场份额和企业财务实力也可能不一致。因此得出的战略能力定位的结果中，不能判断企业外部环境的机会或风险，以及企业的优势或劣势主要由哪些因素决定。

SPACE评估矩阵做了改进，用四维坐标进行评估，包括财务实力、竞争优势、环境稳定、产业实力等四个要素。

3、波士顿矩阵（增长—份额矩阵）

是美国波士顿咨询公司提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。 通过把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流量平衡的问题。

波士顿矩阵把企业全部的业务定位在四个区域中，分别为：

第一区域，为高增长---强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，其增长和获利有着极好的长期机会，但又是企业资源的主要消耗者，需要大量的投资。为了保护和扩展明星业务在市场上的主导地位，企业应该在短期内优先供给资源，支持其继续发展。

第二区域，为高增长—低竞争地位的“问题”业务。其通常处于最差的现金流状态。方面由于增长率高，需要大量投资支持其经营，另一方面，其相对份额较低，能够生成的资金量小。因此，对于问题业务的进一步投资需要分析，判断使其转移到明星业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究其是否值得投资等问题。投资回报，投资利润率和投资风险。

第三区域，为低增长---强竞争地位的“现金牛”业务。其处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业带来大量资金，用以支持其他业务发展。

第四区域，为低增长---弱竞争地位的“瘦狗”业务。其处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。若能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。若已彻底失败，企业应尽早采取措施，清理业务退出经营。

理想的发展次序：过剩的现金从现金牛业务中取得并重新配置，首先用于需要资金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择的问题业务，目的是让其转化为明星业务。而对于瘦狗业务，除非有很强的现金产生能力，采取剥离或关闭战略。明星业务最终要成为现金牛业务。不同业务分别采取进攻、收缩、撤退的战略。

失败的次序：由于缺乏产生正现金流的业务，明星业务得不到投资而失去市场份额，变为问题业务，当市场成熟时，问题业务就转化为瘦狗业务。

4、通用矩阵（GE矩阵）

又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该矩阵中，市场吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。

影响市场吸引力的因素有，产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。进入壁垒、竞争对手实力。

影响业务竞争地位的因素有：相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别率、生产技术、

生产能力、管理水平等。

企业实力评价因素；营销能力、知名度、技术开发能力、产品质量、行业经验。

评分标准，毫无吸引力1分，无吸引力2分，一般3分，有吸引力4分，极具吸引力5分。 评价吸引力和竞争地位的的步骤是：

首先根据每个因素的相对重要程度定出各自的权重；然后根据产业或地位状况定出级数或分数； 最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个行业或业务的吸引力的加权值。

从九个方格的分布来看，左上角的三个方格的业务最适合于采取增长与发展战略，右下角三个方格应采取停止、转移、撤退的战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。

5、EVA管理（经济附加值）

是公司真实经济业绩的计算方法和创造股东财富的战略，也是深入到生产第一线的整个公司范围 内改变公司优势和行为的方法。以其为尺度衡量企业经营效果，可以建立起一套全新的企业治理结构和经营者激励机制。

EVA=销售收入—经营成本—资金成本=税后利润—资金成本 6、产品市场多元化矩阵

将企业的产品市场划分为四个区域，每一个区域给出一种特定的战略。四类是： A、为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的战略。 B、现有产品引入新的市场意味着以延伸产品市场为目标的市场开发战略。 C、为现有市场提供新产品意味着新产品开发战略。 D、新产品新市场的多元化战略单元是最危险的。

三、常用战略实施工具

战略实施的主要工作包括，战略目标的分解、组织各个层级为确保战略目标实现制定一系列的战略任务、基于战略任务的业绩监控、评估及奖惩体制。

1、平衡计分卡（BSC）

是世界著名战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究发明的绩效管理工具，适用于企业及其所属单位。其从财务、客户、内部经营管理水平、学习和成长四个视角审查企业，并就这四个内容的关键因素建立目标及指标，这些目标和指标之间又通过因果关系、驱动因素、财务结果等紧密结合起来，指导企业全体部门、员工共同朝着争取未来竞争优势的方向努力。

所谓平衡，就是不仅考察了财务指标，也考察了其驱动型指标，不厚此薄彼，达到驱动指标对结果指标的支持和平衡。

1.1、平衡计分卡的四个层面：

其核心就是展现四个方面指标之间相互驱动的因果关系。

A、财务面：财务指标衡量的主要内容：销售收入的增长、收入的结构、成本的降低、生产率的提高、资产的利用和投资战略等；净资产回报率、销售净利润率、总资产周转率等。财务性指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润等的改善做出贡献。但是，不是所有长期策略都能很快产生短期的财务盈利；非财务性绩效指标如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提高是实现目标的手段，而不是目的本身。

B、客户面：平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客要求，而不是企图满足所有客户偏好。 客户最关心的不外乎五个方面，时间、质量、性能、服务和成本。企业必须在这些方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户书面指标衡量的主要内容有，市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、市场占有率、顾客满意度、品牌市场价值、从客户处获得的利润率等。

C、内部营运面：内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。

内部运营指标即包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营指标涉及有：改良/创新过程、经营过程、售后服务过程，供应商管理、生产流程改善。

D、学习与成长面：其目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的竞争，企业今天的技术和能力已经无法确保其实现未来的业务目标。削减此方面投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面涉及的内容有，员工能力及生产力发挥、信息系统的能力、激励、授权及配合效果。

1.2、运用平衡计分卡的前提条件：

A、一是企业的战略必须清晰明确，而且能够层层分解，另外还要能与组织内的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益；

B、二是组织内部与实施平衡计分卡相配套的制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设，岗位权责的划分，业务流程的管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。

C、三是充分而有效的沟通。企业领导层应该与员工充分沟通，让他们理解企业的战略及组织希望员工怎样去努力从而达到组织的目标。

D、平衡计分卡，只适用于追求持久企业核心竞争力的建立及持续增长的企业，不适用于追求短期利润和削减成本的企业。

1.3、平衡计分卡的指标体系：

分为驱动性指标和结果性指标和领先性指标和滞后性指标，结果性指标是滞后指标，说明了组织有效执行战略的程度，如质量提升、收入提高，驱动型指标是领先性指标，显示过程中的改变最终影响产出。

2、关键绩效指标KPI

是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。其建立要点在于流程性、计划性和系统性。重在用于从哪些方面衡量和评价工作，即评价什么？和评价和考核的基准应该是多少，即被评价者怎样做，做到什么程度。

2.1、关键绩效指标KPI的运用

运用于包括企业KPI、部门KPI、岗位KPI三个级别。

A、企业KPI：明确企业战略目标，并找出企业业务重点也即价值评估重点，然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标。

B、部门KPI：各部门主管依据企业KPI，确定本部门KPI即相关的要素指标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人等），确定实际的目标流程，分解出部门KPI。

C、岗位KPI：各部门主管和相关人员一起，将部门KPI进一步分解，细化为本部门各岗位KPI，作为本部门员工考核的要素和依据

D、指标体系的考核基准值的确定，科学确定考核基准，做到现实性，即可以操作，能够实现，先进性，即蹦一蹦才够得着。

2.2、绩效指标的审核

A、在订立目标及评价指标时，应考虑职务的任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如跨部门的指标就不能作为岗位员工的评价指标，而应称为部门领导级的考核指标。

B、绩效指标的设定必须遵循SMART法则：S，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么。M，要求目标是可以用数据度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果。不能用数据度量的为无效指标，如负责某某工作、提高某某效率等抽象指标。A，目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。T，目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间内完成工作。

3、目标管理MBO方法

就是先与员工共同确定某种便于衡量的工作目标，然后双方定期就目标达成进度进行讨论的一种

工作绩效评价方法。具体到绩效考核中目标管理方法的应用步骤为：

A、管理者与员工共同制定评价期内要实现的目标及所需达到的绩效水平；建立考核指标体系，并确定各个指标的考核目标值，将考核指标按重要程度不同划分为不同的权重；

B、在评价期内，管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标；

C、管理者和员工共同讨论目标是否实现，并讨论失败原因和改进措施。将各种指标的实际值与目标值进行比较，计算出目标完成率，目标完成率乘以100再乘以权重得到考核指标的实得分数，各指标的实得分数相加所得合计，就是对该员工业绩考核得分。可按绩效将员工表现分档，即杰出比例为5%，优秀20%，良好40%，及格30%，较差5%，采用不同的奖惩和人事处理办法。员工根据绩效情况反思，检讨表现，做出改进，包括改进工作或者指标量值。

D、管理者和员工共同制定下一个评价其内的工作目标和绩效指标。

第五章、综合计划管理

一、综合计划的内容及逻辑联系

1、 综合计划包含了工作计划和管理计划，工作计划包括公司年度方针目标及年度/月份经营计划，销售、财务、产值计划、各类计划指标，企管部门综合工作计划、公司临时工作计划、销售定单等，管理计划是管理标准所提出管理措施计划。各类计划以不同形式，不同时间要求和任务要求同时存在，共同支持公司经营目标的完成，构成公司的综合经营计划。

2、各类计划的逻辑联系：

公司经营的中期（3～5年）或长期（5～10年）目标及设想是经营计划的第一“基准”。

年度方针目标及经营计划是企业经营管理各项活动的主要基准，是企业×年行动的纲领。根据企业经营中长期目标分解而来，如果没有年度方针目标及经营计划，企业经营中长期目标实现就成为空话。

公司季度/月份经营计划根据年度方针目标及经营计划展开，是其完成时间的具体化。公司的年度方针目标及经营计划要予以展开，细化，各相关部门也要根据方针目标计划中相关部分进行展开，作为本部门年度主要工作任务，并制订保证措施计划。管理措施计划完成是保证工作计划完成的必要前提。

在实际工作中，经常遇到一些不确定的事项和突发任务需要去做，这也是完成确定性任务或指标所必须的，比如客户定单、临时增加工作等。这就要求通过例会制度发布临时计划由相关部门及时完成。

二、综合计划管理的要求

首先，计划要达到完整性、协调性要求。

要把握各类计划的逻辑联系，让公司计划和部门计划、总计划和分计划，工作计划与管理计划，客户计划与内部计划，中长期计划与年/月计划、临时计划协调起来，计划种类达到完整性，各项任务都有量化指标（包括数量质量指标、成本指标、管理指标等）控制。计划之间对应，相互支持，达到协调性。

其次，计划要达到准确性、可行性要求。

中长期经营目标及年度方针目标的制订要符合事物发展的客观规律，准确反映企业实际和发展潜力，经评审，具有可操作性、可行性。阶段性/月份工作计划准确反映年度计划的要求。客户等外来计划信息要准确，经评审，在质量、交期、价格等方面应具有可行性。管理计划经管理评审有有效性。

再次，通过PDCA循环和执行效果考评，提高计划完成率、先进性。

P，明确计划管理部门、执行部门。由综合计划部门（企管）和业务计划部门（销售、生产、财务）编制计划，计划达到协调性、可行性下发执行部门；D，由执行部门落实计划，业务计划部门进行实施过程跟踪，对执行口综合协调，提高整体联动能力；CA、由业务计划部门和综合计划部门检查计划指标执行情况，围绕计划完成确立标准进行各项指标完成业绩与绩效工资挂钩考核。各类计划完成情况

要通过会议或报告的形式进行总结，改进，纠偏。新的计划或指标制定时要达到更先进。通过有效管理措施提高计划准时完成率。确定指标或者指标完成经济效果要通过经营分析方法进行科学预测或评价。