Achievement Evaluation绩效考核国企管理者，可以分为高层、中层、一般管理者三个层面。笔者作为一名中层管理者，多次被考核，也参加过考评组参与考评，对汉口电力设备厂以及国企的中层管理人员的考核进行了认真的思考，现试从考核的要素设计和考评方法作粗浅论述。国有企业中层管理人员考核要素设计及考评方法◆ 湖北省电力公司汉口电力设备厂 王超群 黄金菊层次要素两大类。高层次要素对人员功能有很大的影国企中层管理人员考核要素设计国有企业中层管理人员是国有企业的中坚力量，在国有企业中处于承上启下的特殊位置，他们的管理能力、业务素质、思想状况直接关系到国有企业的生存与发展。要使中层管理人员的考核真正能发挥出评价功能、区分功能、反馈功能及管理功能，考核方案中的考核要素设计显得十分重要。1.要素的类型根据诸要素在要素体系中的重要程度和作用大小，可以把人员功能要素简单地分为高层次要素与低响作用，常常作为人事决策的重要依据，也称决策因素，反映了人员功能的特殊性。国有企业的中层管理人员其主要职能是管理、决策，因此针对国有企业的中层管理人员的主要职能，多设计一些与管理、决策有关的高层次要素。在设计要素时向高层次考核要素倾斜，能够从总量上减少考核要素的数量，充分体现“少而精”的原则。2.要素的结构人员功能要素的结构由诸要素按其特定的相互关系组合而成，主要包括素质结构、智体结构、能力结构、绩效结构等。素质结构主要指的是人员的政治思1万方数据Achievement Evaluation绩效考核想、品德修养；智体结构指的是人员的一般能力和知反映被考核者的真实情况。因此，在设计考核要素时，识结构，包括智力和知识的“载体”——体质和精力；要有不同层次考核者的参与，并充分尊重他们的意见。能力结构主要指的是人员的特殊能力和专业结构；绩通过一定的技术手段，对不同考核者的考核意见进行效结构主要指的是人员的工作业绩。不容否定，人员综合处理后，将更能真实地、全面地反映被考核者的要素结构的四个方面都存在能够对国企中层管理人员情况。考核要素的综合设计，可以包括上司考核、同的管理、决策产生影响的“高层次要素”，但相对而级考核、群众考核、关联考核等，它们在考核中可以言，最直接反映国企中层管理人员管理、决策能力的各自发挥自己的作用。当属绩效结构，即工作业绩与成效。因此，在国企中对国有企业的中层管理人员的考核是现代企业管层管理人员的业绩考核中，在要素结构设计时，要向理中一项十分重要的工作。国有企业应当充分利用人绩效结构加以必要的倾斜，加大绩效结构的权重，应员考核的功能，设计好考核要素及考核方案，以求最在1/2或1/3以上。大限度地挖掘企业中层管理人员的人力资源，知人善3.要素的导向性任，充分调动他们的积极性、创造性，促进企业的发展。任何一项考核工作都带有导向性质，在考核要素的设计中要充分体现出来（数量、权重）。因此，在国企中层管理人员的考评方法要素设计中，必须充分考虑要素自身具备的导向功能，设计一些在具体工作中容易忽略但带有全局性的考核国有企业中层管理人员，在工作过程中要和各层要素。如国企的中层管理人员负责部门精神文明建设。次、多部门的人员接触，其工作任务的完成需要多方如果在考核要素中增列一些精神文明的建设指标，会的合作与协作，所以对中层管理人员的考评应采取全促使人员在精神文明建设方面多下功夫。虽然相对于方位考评。经济指标来讲，精神文明建设的指标似乎“刚”性不足，1.上级管理人员对中层管理人员的考评。通常具有一定的隐蔽性、模糊性，客观上给考核工作带来作为上级管理者更容易对这些中层管理人员有一个全了一定的难度。但鉴于这些要素的社会意义及导向作面、综合的了解。因此，针对这些上级管理人员而设用，在要素设计时要给予充分体现。计的考评表的考评内容应比较全面，应包括工作业绩、4.要素的分类工作态度、工作能力三个方面。要素的分类指在要素设计时，按不同的岗位职责，工作业绩的考评应建立在各部门考评期内所设定分门别类，针对国企中层副职管理人员的工作特点，的部门目标的基础上，以部门任务的完成情况来考评制定不同的考核要素。国企的副职中层管理人员在正各部门主管的工作业绩。虽然各部门的目标达成并不职管理人员的直接领导下，按照各自的工作职责，有完全取决于部门主管，但是他们要为目标的实现进行分有合地开展各项工作。正副职管理人员的考核要素计划、组织、指挥、协调、控制，任何一步的失误都设计，应当注意处理好两个问题：一是求同，在考核会使目标的实现受到威胁。所以部门目标的实现情况要素的设计中，副职管理人员与正职管理人员有许多综合地反映了部门主管的工作业绩。考核要素在内容、评价途径等方面应是相同的；二是工作态度和工作能力的考评应从部门主管在履行求异，要了解企业岗位设置情况，熟悉副职的岗位要任务的过程中所表现出来的行为进行考评。虽然上级求及工作特点，选择一些有特征的岗位性要素，作为管理人员一般只是对部门主管布置某一任务，对于完正职管理人员与副职管理人员、副职管理人员与副职成任务的具体方法（只要这种方法不违背法律法规及管理人员考核的区分点。企业的规章制度）并不过多地干涉，可以对这些部门5.要素的综合主管的工作态度和工作能力给以定性的考评。但是为要素的综合指的是在考核过程中，要设计多种渠了避免上级管理者对各部门条件的不了解而造成考评道，从不同角度对被考核者进行考评，综合不同层次结果的片面性，建议在每次考评后，与被考评的各部对考核者的意见作为最终考核结果，以求最大限度地门主管进行沟通，作出各部门主管认可的考评结果。2万方数据Achievement Evaluation绩效考核考评的频率应为每季度或每半年一次。2.有工作关系的部门主管之间的考评。部门间合作的好坏直接影响企业目标的实现，所以这一层次的考评应集中在部门主管间合作的态度与能力方面。这一层次的考评采取关键事件法，这就要求每个部门的主管要记录本部门与其他部门对企业目标的实现有重大影响的事件，这些事件既包括那些对任务的完成有重大推进作用的事件，也包括那些非常令人不满意的事件。同时最好能指出各部门在合作与协作中的不足，并能提出改进的建议。这一层次的考评指标可以包括积极性、责任性、规范性、计划性以及理解能力、判断能力、决断能力、表达能力、谈判能力、管理能力、统帅能力等。每个考评者都要对自己给出的考评结果给以充分的理由加以说明。这一层次的考评应当每个月或每季度进行一次，考评的目的是使各部门主管有机会从其他部门的角度了解本部门的职责和自己工作次为各部门主管提供了认识自己特点与不足的机会。的不足及其他部门的特点，以不断改进部门间的关系。只有不断了解，才能不断改进与提高。任何一个企业，3.下属员工对本部门主管的考评。这一层次的考如果真的以企业的员工为最大财富，就应该把考评进评应集中在部门主管的能力与态度方面。如主管与下行到底，并让员工充分理解考评只是一种手段，其目属的沟通状况（包括正式沟通与非正式沟通）、帮助的是为了给每一个员工提供适合自己的发展机会和发下属人员制定个人发展计划、对下属提供培训机会和展条件。这项工作的真正实施与坚持要比口头说起来进行辅导、为改善工作环境而进行的努力、对下属的艰难得多，真正能够做到这一点的企业终将走向成功。命令与指示的明确程度、下属人员工作量分配的合理（作者王超群系湖北省电力公司汉口电力设备厂程度等，这部分考评可根据企业和部门的特点决定考人力资源部经济师，湖北武汉430035）评频率。这一层次考评的目的是为了使部门主管与下属人员相互促进，共同提高。参考文献：4.中层管理人员的自我考评。这一层次的考评[1]泰志华.人力资源管理[M].北京:中国人民大学应该是全面的综合的考评，即部门主管对自己在完成出版社,2000.任务目标、与其他部门的合作与协作及对下属人员的[2]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学管理等三个方面进行自我考评。这一考评的目的是为出版社,2001.了使各部门主管对自己各方面的工作有一个全面的认[3]储企华.绩效管理[M].上海:文汇出版社,2002.识，通过对自己工作的回顾，总结经验与不足，为自[4]陈芳.绩效管理[M].深圳:海天出版社,2002.己制定下一时期的工作及发展计划提供依据。出于公[5]武欣.绩效管理实务手册[K].北京:机械工业出平的考虑，在考评表中应划出专门的区域，在这一区版社,2001.域中，部门主管可以陈述对自己的工作造成不利影响[6]罗瑾琏.企业绩效的人力资源整合[M].上海:同的客观条件和其他人为因素，并鼓励其提出自己的想济大学出版社,2000.法和建议。这种自我考评可以每年进行一次，也可以[7]朱舟.人力资源管理教程[M].上海:上海财经大每年进行多次，为各部门主管有目的的培训与辅导的学出版社,2001.提供重要参考。[8]谌新民,武志鸿.绩效考评方法[M].广州:广东经通过以上四个层次的考评，从不同角度、不同层济出版社,2002.3万方数据国有企业中层管理人员考核要素设计及考评方法
作者：王超群， 黄金菊
作者单位：湖北省电力公司汉口电力设备厂刊名：中国电力教育
英文刊名：CHINA ELECTRIC POWER EDUCATION年，卷(期)：2008，(10)引用次数：
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1.泰志华 人力资源管理 2000
2.张德 人力资源开发与管理 20013.储企华 绩效管理 20024.陈芳 绩效管理 2002
5.武欣 绩效管理实务手册 20016.罗瑾琏 企业绩效的人力资源整合 20007.朱舟 人力资源管理教程 20018.谌新民.武志鸿 绩效考评方法 2002
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