关注医药企业并购中的文化融合 杨玉静 哈药集团中药有限公司 黑龙江哈尔滨１ ５００７８ 【摘要】在经济全球化的发展趋势下，并购重组成了企业在短期内强化自身实力的一种重要资本运营方式。但其过程并非一帆风顺，却是问题百 出，于是企业逐渐认识到解决医药企业并购中文化融合问题的紧迫性。以下本文就在分析医药企业并购中文化融合必要性的基础上，指出了所需注 意的问题及优化方案 【关键词】医药企业文化融合并购 中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ｂ文章编号：１００９－４０６７（２０１４）１２—１０１－０１ 企业并购虽然蕴含着巨大的促进力量，但并非所有并购都能够取得 成功。据相关数据显示，在９ｏ年到９５年价值上五千万美元的１５０项并 购案中，有高达二分之一宗是损害股东利益的，而另有三分之一宗股东 利益值微乎其微。就医药行业而言，并购成功率低于失败率，仅４６％。 经分析，原因有很多，但最主要的就是在并购之后，由于企业内部文化 差异所引发的内部矛盾无法及时得到缓和和调节。所以融合企业文化、 激发双方企业工作者积极性、增强向心力对企业并购重组后正常运作有 着重要的意义。 一、医药企业并购需重视企业文化融合 １．医药企业文化的含义 医药企业文化就是指医药企业在长时间生产、经营和管理过程中形 成并积累的物质、精神财富之和，由物质文化（即相关设备设施、仓库 等）；精神文化（企业所有共组人员价值观、奋斗目标、道德素养和决策 途径等）和制度文化（医药企业对员工所实行的管理制度，就如同商企 中的ＧＳＰ文件）组成。医药企业文化的关键部分就是其价值观，它代表 着企业存在的目的，而大多数医药企业都是以捍卫全民生命健康为核心 价值观。所以，医药企业文化相较于其他企业有着突出的社会责任意识。 ２．医药企业文化的价值 １）为企业发展导航。企业文化在企业发展过程中的每一个时期，都 能有效的将全体工作人员的事业心和成功欲演化成发展准则、发展目标 和发展动力，作为一种内在支撑保障着工作人员奋斗目标的一致性，确 保全体员工为着同一个目标而努力。 ２）规范工作人员。它作为一种无形的制约力量存在于企业当中，促 使企业员＿Ｔ心理和思维保持积极状态，给员＿Ｔ遭遇困难时的言行举止形 成了规范，提高了全体员工表现的默契程度。 ３）增强企业向心力。企业文化可以联系不同层次、不同方面人的思 想，使他们将个人发展、利益与集体发展、利益紧密的结合起来，做到 个人与企业同甘共苦。 ４）激励员工奋进。激励可以最大程度的满足人心理上的需求，而良 好的企业文化恰能成为员工优异表现的赞赏保障，激励员工不断奉献， 不断超越自我，为其自我价值的实现和企业发展提供源源不断的动力。 ３．融合企业文化的必要性 不同企业有着不同的企业文化，企业并购之后不同企业文化会相互 融合，二者难免产生差异和摩擦，主要通过企业价值观、经营理念和经 营模式差异表现出来。而能否正确处理这些矛盾直接影响着企业整合的 效果和整合以后的运营效率。再加上一种共同的企业文化不可能凭空而 生。它必须在双方原有文化的基础上寻求平衡点，以此来缓和由于企业 文化融合时所产生的矛盾。因此，企业并购中文化融合是不容忽视的问 题，它在很大程度上影响着企业整合方案的推进和应用实际效果。企业 并购时必须在调整业务结构、资本体制和资本结构的基础上制定相应的 文化融合方案。 二、医药企业并购中的文化融合方案 １．做好准备工作 一项成功的并购无非是通过各种途径缩小双方差异，扩大共同期望， 互相理解，让双方员工都能够欣然接受并购，以此达到并购目的。所以， 要想提升企业合并的成功率，企业必须做好准备工作。让双方专门人员 共同工作，此时他们之间产生的矛盾和摩擦其实也就是并购后企业间可 能出现的矛盾，只要及时发现问题并分析成因，制定解决方案，合并一 定可以更快推进的。 ２．重视人才因素 从有关“什么是文化整合关键因素”的调查中显示出：企业管理者 当中有高达７６％的人将人才视为最重要因素。可见企业在整合计划时一 定要重视人才因素，尽可能使人尽其才；制定适当方案，通过适当调整 薪酬、福利等措施促进企业可持续发展。 ３．统一核心价值观 由于核心价值观上的冲突会阻碍不同文化之间的融合，所以企业新 的高层管理者在构筑新的核心价值观时必须尽量避免与两个企业核心价 值观发生矛盾，从高层面上捕捉不同企业员Ｔ的价值理念，求同存异， 结合符合时代要求的新型企业目标，借助培训、激励手段一步步建成新 的企业文化。 ４．做好交流工作 管理层是企业运行的中枢力量，所以做好与被并购企业原管理层的 交流工作至关重要，其观念能否顺利转变关系到被并购企业文化转变之 后质量的优劣。除此之外，保证员工知情权的相关工作也不容忽视。并 购之后，双方企业中都新生了大量未知的变化，尤其是非管理层次员工 心中多存在疑惑，需要管理人员及时解答。所以，有效的沟通非常重要， 企业可以通过职代会、工会等方式发布公司动态及未来发展规划，消除 员工心中疑惑，提升凝聚力、向心力。 ５．缩短整合过渡期 整合和转变企业文化是一个艰辛的过程，但过渡期过长容易削弱工 作凝聚力、降低公司整体工作效率、增加成本经费并最终影响企业核心 竞争力。与此同时，当企业长期处于滞缓的发展状态下，竞争对手很可 能趁机抢占市场、挖掘本企业人才。所以缩短整合过渡期势在必行，它 可以避免因过渡期过长而产生诸多不确定因素所带来的危害性影响。企 业应根据发展需求建立健全新的制度体系，借此规范员工行为习惯，使 企业文化健康成长起来。 三、结语 多数医药企业文化融合方式都是以兼并企业改造被兼并企业为主要 形式的，该整合模式下很多被兼并企业中的优秀文化都会遭到遗弃，被 迫放弃自我而适应兼并公司企业文化，这其实是完全错误的。当一个公 司接管另一个公司时，它必须认识到并非兼并企业文化就绝对优秀，被 兼并企业文化绝对是糟粕。所谓成功的并购并不是简单获取被并购企业 的物质资源，而更应该是吸纳其更加先进的管理理念，探究双方管理理 念不同点产生的原因，择优使用，以此推动公司企业文化发展。另外， 企业并购目的不应局限在资产规模的增加，厂房、技术和人才的互补上， 而更要重视文化的有效融合，通过文化整合促进企业又好又快发展。 参考文献 ． ［１】吴正华．医药企业并购战略研究【Ｄ】．南京理工大学２０１０ 【２】余浩翔．上市医药企业并购重组中的财务风险及其控制【Ｄ］．华 东师范大学２０１０． 【３］张磊．我国医药行业并购绩效实证分析【Ｄ】．陕西师范大学２０１２． ２０１３・１２ 中国电子商务 １０１