项目范围管理（P94） 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产 包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程 过程 项目章程 干系人登记册 输入 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 ——包括联合应用开发（或设计）、质量功能展开（QFD） 群体创新技术 1、头脑风暴 收集需求（P96） 为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程 2、名义小组会议 3、德尔菲（最常用） 4、概念/思维导图 5、亲和图 群体决策技术 1、一致同意 2、大多数原则 3、相对多数原则 4、 问卷调查 ——运用书面形式，统计分析法 观察 ——又称为工作跟踪，从外部观察工作者的情况 原型法 专家判断 工具技术 需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵 输出 定义范围（P100） 项目章程 项目范围说明书 制定项目和产品详细描述的过程 需求文件 产品分析 ——包括价值工程/价值分析，范围不变成本减少 备选方案识别 ——可以采用头脑风暴、横向思维和配对比较 引导式研讨会 分解 项目文件（更新） 组织过程资产 创建工作分解结构WBS（P103） 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程 项目范围说明书 ——分解到工作包（一般为80小时）的层次，自上而下，滚动式规划，使用WBS标准和模板，符合100%原则 工作分解结构 需求文件 组织过程资产 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果 项目管理计划 检查 ——也称为审查、产品审查、审计和巡查 偏差分析 ——利用绩效测量结果，评价偏离基准的程度，决定采取纠正或预防措施 工作分解结构词典 范围基准 项目文件（更新） 验收的可交付成果 变更请求 项目文件（更新） 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 核实范围（P109） 正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 控制范围（P111） 监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程 工作绩效信息 需求文件 需求跟踪矩阵 组织过程资产
项目时间管理（P114） 包括保证项目按时完成的各过程 过程 定义活动（P117） 识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程 排列活动顺序（P119） 识别和记录项目活动间逻辑关系的过程 范围基准 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 输入 分解 滚动式规划 模板 专家判断 紧前关系绘图法（PDM） 1、用于关键路径法（CPM），没有回路 工具技术 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目进度网络图 输出 2、用方框或矩型（称为节点）表示活动 3、用箭线（表示活动间的逻辑关系）连接活动 4、又称为节点法（AON） 5、箭线绘图法（ADM），用箭线表示活动 6、图形评审技术（GERT），有回路和概率的 确定依赖关系 1、强制性依赖关系（又称为硬逻辑关系），由合同或工作本身内在性质决定，往往活动属性 与内在条件有关 2、选择性依赖关系（又称为软逻辑关系，优先逻辑关系，首选逻辑关系），会影响浮动时间 3、外部依赖关系，项目活动与非项目活动之间的关系，不在项目团队的控制范围内 里程碑清单 项目范围说明书 组织过程资产 活动清单 估算活动资源（P123） 估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 利用时间提前量与滞后量 ——不能取代进度逻辑关系，活动持续时间的估算中不包含时间提前量和滞后量 进度网络模板 专家判断 备选方案分析 ——自制或购买，不同的工具和类型 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件 专家判断 类比估算 活动属性 估算活动持续时间（P126） 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程 活动资源需求 1、粗略的估算，项目详细信息不足时或项目早期阶段 2、综合利用历史信息和专家判断 3、成本较低、耗时较少，但准确性较低 参数估算 1、包括回归分析和学习曲线 2、回归分析，根据一个或多个自变量（参数）预测一个因变量（工期值） 3、学习曲线，随着产品生产数量的增加，生产者会不断学习，积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少 4、约定俗成的潜规则：经验法则（80/20法则）、进度计划潜规则（设计工作占项目总长度的15%） 项目文件（更新） 活动资源需求 资源分解结构 项目文件（更新） 活动持续时间估算 项目文件（更新） 三点估算 1、起源于计划评审技术（PERT） 2、tE=(tO+4tM+tP)/6 3、标准偏差公式：(tO-tP)/6 资源日历 储备分析 ——时间储备或缓冲时间 进度网络分析 活动清单 1、通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡 2、在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用路径会聚或分支点 关键路径法 1、顺推最早开始时间和结束时间，逆推最晚开始时间和结束时间 2、网络图中最长的路经，总浮动时间为零或负数，路径上的活动为关键活动 3、最接近的一条或多条为次关键路径，关键路径与次关键路径越接近，项目风险越活动属性 制定进度计划（P131） 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程 大 4、总浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响项目完工日期或中间里程碑的活动时间 5、自由浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响紧后活动最早开始时间 6、项目浮动时间，一个项目可以延误而不至于影响外部要求的项目完工时间 关键链法 项目进度网络图 1、资源约束型的关键路径，用有限的资源来调整项目进度计划 2、项目缓冲，关键链末端的缓冲，保证项目不因关键链的延误而延误 3、接驳缓冲，非关键链与关键链的接合点，保证关键链不受非关键链的影响 资源平衡 活动资源需求 1、如果资源有限或使用时间有限，则要进行资源平衡 2、如果资源分配过度，则要进行资源平衡 3、资源平衡会导致关键路径的改变 项目文件（更新） 进度数据 进度基准 项目进度计划 1δ（标准偏差）范围之内的概率是68.26% 2δ（标准偏差）范围之内的概率是95.46% 3δ（标准偏差）范围之内的概率是99.73% 4δ（标准偏差）范围之内的概率是99.99% 4、方差公式：[(tO-tP)/6]2 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产 4、用于制定受资源的进度计划 资源日历 活动持续时间估算 假设情景分析 ——常用的模拟技术是蒙特卡罗分析 利用时间提前量与滞后量 进度压缩 项目范围说明书 1、包括赶工和快速跟进 2、赶工，导致风险、成本增加；快速跟进，导致质量下降引起返工、风险增加 3、原因包括：自己拖拉滞后、领导和客户的硬性规定、初始计划的优化 事业环境因素 组织过程资产 进度计划编制工具 绩效审查 1、如果使用挣值管理（EVM），则用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来评项目管理计划 估进度偏差的程度 2、如果使用关键链法，则通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），来确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小 控制进度（P137） 监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程 工作绩效信息 组织过程资产
项目成本管理（P142） 包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工。 过程 估算成本（P144） 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 范围基准 项目进度计划 人力资源计划 输入 专家判断 类比估算 参数估算 工具技术 活动成本估算 估算依据 项目文件（更新） 输出 项目进度计划 偏差分析 1、采用进度绩效测量指标（SV，SPI） 2、总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标 项目管理软件 资源平衡 假设情景分析 调整时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产（更新） 工作绩效测量结果 自下而上估算 风险登记册 ——在控制帐户基础上估算，活动-工作包-控制帐户-项目-contingency reserve应急储备-成本基准（项目经理可使用的范围）-管理储备（应对未知的风险）-成本总预算 事业环境因素 组织过程资产 活动成本估算 三点估算 储备分析 ——应急储备（又称应急补贴） 质量成本 项目管理估算软件 卖方投标分析 成本汇总 储备分析 估算依据 ——应急储备（成本基准，应对已知的风险）和管理储备（项目预算，应对未知的风险，不纳入挣值计算，项目经理需要经管理层批准才能动用） 制定预算（P149） 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 项目进度计划 范围基准 专家判断 历史关系 ——建立数学模型，前提是历史信息准确、参数易于量化、模型可以根据项目大小进行调整 资源日历 合同 组织过程资产 资金平衡 挣值管理 ——EVM针对每个工作包和控制帐户，计算并检测以下3个指标：1-PV，2-EV，3-AC；实际绩效与基准之间的偏差也应监测：1-SV，2-CV，3-SPI，4-CPI ——公式 成本偏差（CV）=EV-AC，负值表示超支 控制成本（P153） 监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 项目管理计划 成本绩效指数（CPI）=EV/AC，>1是好的，<1是不好的 进度偏差（SV）=EV-PV，挣值-计划值，负值表示超支 进度绩效指数（SPI）=EV/PV，>1是好的，<1是不好的 完工估算（EAC）=BAC/CPI（典型性），AC+(BAC-EV)（非典型的） 完工尚需估算（ETC）=EAC-AC（非典型），(BAC-EV)/CPI（典型） 完工时偏差（VAC）=BAC-EAC 完工尚需绩效指标（TCPI）=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(BAC-EV)/(EAC-AC) 完工还要多长时间=BAC/SPI-AV 工作绩效测量结果 项目文件（更新） 项目资金需求 成本绩效基准 项目资金需求 工作绩效信息 预测 ——完工估算（EAC）、完工预算（BAC） 完工尚需绩效指数（TCPI） 绩效审查 成本预测 组织过程资产（更新） 组织过程资产 1、如果采用挣值，则可进行偏差分析（CV、SV）、趋势分析、挣值绩效分析 2、EV确定的方法：固定工作法（0/100规则最严格）、权重里程碑法、完成百分比法 偏差分析 ——CV、CPI 项目管理软件 变更请求
项目质量管理（P161） 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 包括执行组织确定质量、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求 过程 输入 成本效益分析 范围基准 1、考虑成本（开展质量管理活动的所有开支）与效益（减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度）两者间的取舍权衡 2、边际分析，最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量 质量成本（COQ） 1、包括一致性成本和非一致性成本 2、一致性成本：一种“未雨绸缪”的成本，预防性质量过程的成本，包括预防成本规划质量（P162） 识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。 （生产合格产品：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）和评价成本（评干系人登记册 定质量：测试、破坏性测试导致的损失、检查） 3、非一致性成本：是一种“亡羊补牢”的成本，质量缺陷造成的成本，包括内部失败成本（项目内部发现的：返工、废品）和外部失败成本（客户发现的：责任、保修、业务流失） 4、质量成本越高越好 成本绩效基准 进度基准 控制图 标杆对照 实验设计（DOE） 风险登记册 1、识别所有影响因素 2、有助于产品和过程的优化 3、系统的改变所有重要因素 项目文件（更新） 质量核对表 过程改进计划 质量测量指标 质量管理计划 工具技术 输出 统计抽样 事业环境因素 1、项目管理团队应掌握抽样和概率的统计知识，以便评估质量控制的结果 2、统计的两面性、相互排斥 组织过程资产 流程图 专有的质量管理方法 ——6西格玛、精益六西格玛、质量功能展开（根据客户要求设计制造产品）、CMMI（影响的是项目管理过程） 项目管理计划 实施质量保证（P170） 审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。 质量控制测量结果 工作绩效信息 质量测量指标 其他质量规划工具 ——头脑风暴、亲和图、立场分析、名义小组技术、矩阵图、优先矩阵 规划质量和实施质量控制的工具与技术 质量审计 过程分析 ——包括根本原因分析，用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术 因果图 1、又称为石川图或鱼骨图 2、创造性的寻找问题的原因或潜在的原因（在质量控制中），帮助思考问题、组织思路和激发讨论，能用于深究导致期望结果的因素（在质量规划中） 控制图 1、均值：上下控制线中间的那条线，表示允许偏差的平均值 2、规范线：可能是客户所要求的或者合同规定的最后底线 实施质量控制（P173） 监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。 质量测量指标 3、失控：超出上下控制线的范围，连续七个点在均线的一侧（非随机原因引起的七点原则） 4、任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控 5、任何非随机原因（系统原因）引起的偏差都是不可以接受的，都意味着过程失控 6、如果过程处于正常控制范围之内，就不应该对其进行调整 质量核对表 流程图 ——针对过程的图形表示，有回路；用于风险分析、过程改进 直方图 ——横坐标问题的分类，纵坐标是发生的次数 帕累托图 ——通常称为80/20法则，按时间分类，是特殊的直方图，为了重点的解决问题，解确认的可交付成果 确认的变更 项目文件（更新） 项目管理计划（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划 质量控制测量结果 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新） 批准的变更请求 变更请求 决80%的原因，对缺陷进行分类，找到产生大部分现象的主要原因 可交付成果 趋势图 ——控制图的上下限拿掉，横坐标是时间，通过现在看将来，通过将来看现在 散点图 组织过程资产 1、显示两个变量之间关系，标出自变量、因变量 2、数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切（完美关联、无关联、弱关联、强关联） 统计抽样 检查 ——同核实范围的检查，可以称为审查、同行审查、审计、巡检（收集需求的工具观察可称为工作跟踪）
项目人力资源管理（P181） 包括组织、管理与领导项目团队的各个过程 过程 制定人力资源计划（P183） 识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程 输入 组织机构图与职位描述 活动资源需求 1、组织机构：层级型、矩阵型、文本型 2、责任分配矩阵RAM，例子是RACI（执行、负责、咨询和知情） 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 组建项目团队（P188） 确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程 事业环境因素 组织过程资产 人际交往 组织理论 预分派 ——招标时即指定、特定人员的专有技能、章程中指定某些人员的分工 谈判 招募 虚拟团队 ——工作地点分散但属于一个组织，不同地点的各种专家；缺点是沟通不方便，团队精神不强 建设项目团队（P192） 提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程 人际关系技能 项目人员分派 ——也叫软技巧，对团队建设特别重要，是项目经理必备的技能，要有同情心、影响力、创造力及小组协调力 项目管理计划 培训 事业环境因素（更新） 团队绩效评价 项目人员分派 资源日历 项目管理计划（更新） 人力资源计划 工具技术 输出 审查已批准的变更请求 项目文件（更新） 项目管理计划（更新） 团队建设活动 1、建设团队环境最重要的技能之一是，把项目团队问题当做“团队的问题”加以讨论和处理 资源日历 2、创建WBS过程 3、5个阶段，形成阶段（开始组建、彼此开始了解、介绍情况、彼此客气）、震荡阶段（磨合期、没有凝聚力、彼此竞争、相互对立）、规范阶段（凝聚力、信任、友谊、集体决策、共同解决问题）、成熟阶段（完善阶段、彼此坦诚、效率很高）、解散阶段（团队完成所有工作、团队成员离开项目） 基本规则 集中办公 认可与奖励 1、只有优良行为才能得到奖励，应考虑文化差异 2、赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力 项目人员分派 项目管理计划 观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 1、引起冲突的七大原因：项目进度安排、项目优先级顺序、资源分配、技术方面的团队绩效评价 管理项目团队（P196） 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程 绩效报告 不同意见、行政程序、费用、个性 2、解决冲突的六种常用方法：撤退/回避、缓解/包容、妥协、强迫、合作、面对/解决问题 问题日志 人际关系技能 1、领导力、影响力（说服、积极倾听）、有效决策（谈判） 2、项目经理的权力：强制权/惩罚权、参照权、正式权、奖励权、专家权 组织过程资产 3、领导风格：早期，指挥型；晚期，指导型 4、激励理论：马洛斯需求层次理论、麦克格里格尔的X理论（坏人）和Y理论（好人）、大内的Z理论（平衡）、期望理论、麦克利兰的成就动机理论（最好的激励是工作本身）
项目沟通管理（P202） 包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程 过程 识别干系人（P204） 项目章程 输入 干系人分析 工具技术 干系人登记册 输出 项目管理计划（更新） 变更请求 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新） 识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 干系人登记册 干系人管理策略 ——权力/利益方格 专家判断 ——访谈、焦点小组、调查 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 1、沟通渠道n(n-1)/2，n 代表干系人的数量 2、关键要素包括：编码（会说）、媒介、解码（会听）、信息和反馈信息、噪音；干系人管理策略 沟通管理计划 项目文件（更新） 规划沟通（P208） 确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程 事业环境因素 一个必要的动作是确认收到信息；缺少一个沟通的障碍（文化、语言、敌意、否定的语气、不合适的编码、距离、噪音） 3、50%的沟通问题出在沟通模型上 4、有效沟通，大多数的沟通都是非语言的沟通（55%）、语气表达、表情 5、积极倾听，站在对方的角度听，自我的人很难做到积极倾听 6、项目经理不能控制所有的沟通，但要力图控制，90%的精力花在沟通上 组织过程资产 沟通方法 ——交互式沟通、推式沟通、拉式沟通 沟通方法 1、包括：个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天、其他远程沟通项目管理计划 方法 2、会议规则：开会需事先定义目标，需事先写好议程，会议中需严格执行议程，开完会后需写会议纪要并及时分发 绩效报告 组织过程资产 干系人登记册 信息发布工具 沟通方法 人际关系技能 组织过程资产（更新） 组织过程资产（更新） 发布信息（P212） 按计划向项目干系人提供相关信息的过程 管理干系人期望（P215） 为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程 干系人管理策略 ——建立信任、解决冲突、积极倾听、克服对变化的抗拒、领导力、影响力、团队建设、决策、激励、政治和文化意识、沟通、谈判 变更请求 项目管理计划 问题日志 变更日志 管理技能 ——演示技能、谈判、写作技能、公开演讲 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 组织过程资产 项目管理计划 偏差分析 预测方法 绩效报告 报告绩效（P218） 收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程 工作绩效信息 ——时间序列方法（以历史数据为基础来估算未来结果，挣值、趋势等）、因果计量经济学方法（影响被预测变量的根本因素，回归分析）、判断方法（直觉判断、主观判断和概率估算的综合）、其他方法（模拟预测、概率预测和总体预测） 组织过程资产（更新） 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产 沟通方法 报告系统 ——发布方式可包括表格、电子数据表和演示，图形方式 变更请求
项目风险管理（P223） 包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程 过程 输入 项目范围说明书 成本管理计划 规划风险管理（P225） 定义如何实施项目风险管理活动的过程 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产 风险管理计划 活动成本估算 规划会议和分析 文档审查 信息收集技术 ——头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析 核对表分析 识别风险（P229） 判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程 活动持续时间估算 1、用风险分解结构的底层作为核对表 2、项目收尾阶段，需对核对表进行审查 范围基准 干系人登记册 假设分析 图解技术 ——因果图、系统或过程流程图、影响图 SWOT 分析 ——两面性分析，机会和威胁是外部分析，强项或弱项（优势和劣势）是内部分析 专家判断 工具技术 风险管理计划 风险登记册 输出 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产 风险登记册 实施定性风险分析（P235） 评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产 风险概率和影响评估 ——通过访谈或会议的方式 概率影响矩阵 风险数据质量评估 ——很重要，识别风险是否准确 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断 数据收集和表现技术 风险登记册（更新） 风险登记册 1、包括访谈和概率分布 2、概率分布包括贝塔分布和三角分布（理论上都是不对称的） 定量风险分析和建模技术 风险登记册（更新） 实施定量风险分析（P239） 就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程 成本管理计划 进度管理计划 组织过程资产 风险登记册 规划风险应对（P245） 针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程 风险管理计划 1、敏感性分析，一个一个调整，龙卷风 2、预期货币价值分析（EMV），等于决策树（以图形的方式）的加总和 3、建模和模拟，蒙特卡罗，评估风险的总体影响 专家判断 消极风险或威胁的应对策略 ——回避、转移、减轻、接受 积极风险或机会的应对策略 ——开拓、分享、提高、接受 应急应对策略 ——特事特办，风险责任人 专家判断 风险再评估 ——识别新的风险、次生风险 风险审计 风险登记册（更新） 风险管理计划 与风险相关的合同决策 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 风险登记册（更新） 组织过程资产（更新） 监控风险（P250） 在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险风险登记册 项目管理计划 和评估风险过程有效性的过程 工作绩效信息 绩效报告 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 变更请求 项目管理计划（更新） ——在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理 项目文件（更新）
项目采购管理（P2） 包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程 过程 范围基准 需求文件 合作协议 规划采购（P256） 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程 风险登记册 与风险相关的合同决策 活动资源需求 项目进度计划 活动成本估算 成本绩效基准 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 输入 状态审查会 工具技术 自制或外购分析 ——自制的原因：拥有多余的资源、专有的技术、数据保密 专家判断 合同类型 ——总价合同、成本补偿合同、工料合同 投标人会议 建议书评价技术 采购管理计划 输出 采购工作说明书 自制或外购决策 采购文件 供方选择标准 变更请求 选定的卖方 实施采购（P2） 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程 采购文件 1、建议书分为技术和商务两部分 2、卖方选择的评估因素，价格和费用是主要决定因素 3、加权系统、筛选系统 估算 专家判断 广告 ——采购 采购合同授予 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 资源日历 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件 因特网搜索 ——不适用于那些风险高、复杂程度高、必须严密监督的采购工作 采购谈判 项目文件（更新） 自制或外购决策 1、项目经理和团队在必要时提供技术、质量、管理要求的澄清 2、目的是获取公平合理的价格，建立良好的买卖关系 合同变更控制系统 合作协议 组织过程资资产 采购文件 1、规定了修改合同的流程 2、包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序 3、走整体变更流程 采购绩效审查 检查与审计 ——采购审计师与采购管理员对立 绩效报告 支付系统 ——所有支付必须严格按照合同条款执行并加以记录 索赔管理 1、不能达成一致意见的变更请求会成为有争议的变更（索赔、争议或诉求）或推定采购文档 项目管理计划 合同 管理采购（P269） 管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程 绩效报告 批准的变更请求 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 工作绩效信息 变更 2、双方无法自行解决的问题，按照替代争议解决（ADR）程序进行 3、谈判是解决所有索赔与争议的首选方法 项目管理计划 记录管理系统 采购审计 协商解决 结束的采购 结束采购（P274） 完成单次项目采购的过程 采购文档 1、解决所有未决事项、索赔和争议，首选谈判 2、谈判无法解决，使用替代争议解决（ADR），如仲裁和调解 3、ADR无法解决的，诉讼，最不可取 记录管理系统 组织过程资产（更新）
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