基于岗位的胜任力模型(DOC14页)

一、解读胜任力模型

胜任力模型看法自 20 世纪 70 年月初开始盛行于美国，在

80 年月在管理界

渐渐成为一个时兴的看法。很多世界有名的公司，如 AT&T和 IBM，国内公司如华为和中集公司都成立了胜任力模型 , 并贯彻到了组织的人力资源管理系统中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界。

目前，开发胜任力模型的模式主要有三种： 鉴于岗位、 鉴于组织整体价值与中心能力和鉴于行业要点成功因素（ KSFs）。此中以鉴于岗位的胜任力模型的开发模式最为常有，其应用性和可操作性较强， 并且易于被组织接受和开发。 所以，商讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。

一、胜任力 / 胜任力模型的基本看法及构造

胜任力一词来自管理学领域中名词“ competence”，对此词的翻译在国内有

多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由

McClelland 提出来的，胜任力

是指与工作或工作绩效或生活中其余重要成就直接相像或相联系的知识、技术、 特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的看法。比方

Boyatzis （1982）认

为，胜任力是指一个人所拥有的致使在一个工作岗位上获得优异业绩的潜伏的特色。它可能是动机、特质、技术、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。 Tett 等人（ 2000）对胜任力界定为：那些能够归因为对组织有效性做出踊跃或许悲观贡献的个人预期工作行为中能够确立的方面， 是一种将来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（ 2003）以为，胜任力是指把某职位中表现优异者

和表现平平者差异开来的个体潜伏的、较为长久的行为特色（ behavioral characteristics ）。本文将胜任力操作定义为： 个体所拥有的致使在工作岗位上获得优异业绩的潜伏的、长久的行为特色。

胜任力模型是指将胜任岗位工作所需要的中心胜任力提拿出来形成的会合

体，其基本构造包含胜任力因子及定义、评论等级及相应的行为描绘

/指标.

第一步：成立胜任力模型开发项目小组。

要保证顺利开发鉴于岗位的胜任力模型， 第一成立项目组， 其组员要有中高

层领导、人力资源管理者、 外面胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门

负责人参加。中高层领导参加的目的主要协调项目组与各部门的工作， 调换需要

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配合人员踊跃参加到胜任力模型的开发过程中， 是项目不行缺乏的高层支持； 人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理保护者，没有他们的全程的参

与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解， 即便开发出来的胜任力模型不可以很好获取应用； 外面胜任力模型专家的参加， 主要在方法、技术和工具赐予指导， 因此使开发的胜任力模型更拥有科学性、 可操作性；此外需要开发胜任力的部门的负责人参加， 一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少此后实行胜任力模型的阻力。 一般来说， 中高层领导 1 人为项目组长，组员由人力资源管理者 2-3 人，并在此中选出 1 人作为副组长负责项目管理，外面专家 1 人，部门负责人若干。

第二步：岗位分类区分。

假如组织对现有的职位簇没有进行明确区分， 则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位， 所以需要经过项目组议论， 对组织此刻岗位进行职类职种区分。大概上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的区分。 此外，因为开发胜任力模型的成本较高， 所以先要确立哪些是组织要点岗位，并且一定要开发胜任力模型的岗位。

第三步：确立绩效标准。

绩效标准简单的说就是能够鉴识工作表现优异的职工的指标或许规定， 一般采纳工作剖析和专家小组议论法来确立。即采纳工作剖析的各样专用工具与方

法，明确工作岗位的详细要求， 提炼出鉴识绩效优异的职工与绩效一般的职工的标准。专家小组议论法例是由优异的领导者、 人力资源管理层和研究人员构成的专家小组，就此岗位的任务、 责任和绩效标准以及希望优异领导表现的胜任力模型行为和特色进行议论， 得出最后的结论。 笔者建议，简单有效的做法就是以组织前两年查核结果作为确立绩效标准的依照。

第四步：选用剖析效标样本。

依照拟订的绩效标准， 分别从绩效优异和绩效一般的职工中分层分类抽取必定数目的职工进行访谈和检查。基本要求：中小公司每类岗位选用优异职工

10-20 人，一般职工 3-5 人，大公司抽取样本可适合大一些， 优异职工 20-30 人，一般职工 4-8 人；职工在本单位的任职时间许多于两年； 保证样原来自单位的各个层级和个部门。

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第五步：获取胜任力模型数据。

获取效标样本有关胜任力模型的数据，

可采纳行为事件访谈法 （BEI）、专家

小组法、问卷检查法、全方向评论法、专家系统数据库和察看法等方法。本模式

是以 BEI 为主、问卷检查和全方向评论为辅方法获取胜任力模型数据。

BEI 是开

发胜任力模型的中心方法和工具， 经过受访者描绘的行为案例， 一方面提取岗位

的胜任力因子， 另一方面为编取胜任力的行为描绘供给信息； 经过问卷检查一方

面宽泛采集职工的建议，

填补在 BEI 中遗漏的信息， 另一方面考证行为事件的

主题剖析及编码结果， 看从样本行为事件访谈提取的胜任力因子能否能够获取其

它职工的认可；全方向评论主要经过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行

访谈，让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要乞降标准 。经过以上三种方法的联合运用， 不单从职工层面提炼出胜任岗位所需要的胜任力标准， 并且从组织层面提出胜任岗位所需要的胜任力标准，以达到两方都认可的胜任力标准，从而建立更加正确、科学的各种岗位胜任力模型。

建议：做好行为事件访谈的准备工作， 一是在实实行为访谈从前， 应当早先对访谈者进行系统深人的 BEI 技术、技巧方面的培训， 以减小因访谈不力所带来的偏差；二是提早 2—3 天通知受访者，并辅以访谈纲要和胜任力模型的有关资料，让其对访谈有所准备，知道谈什么。

第六步：资料整理、统计剖析。

第一，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告， 而后，对其进行主题剖析及编码，记录各样胜任力在报告中出现的频率， 将编码所获取的数据进行汇

总，对优异组和一般组在每一胜任力出现的频率和等级的差异运用 SPSS或其余统计软件进行描绘性统计和 T 查验，最后将差异明显的胜任力因子提拿出来作为岗位的中心胜任力， 从而成立岗位的胜任力模型。 胜任力模型中各胜任力因子的权重确立主要经过问卷检查和专家小组议论法， 先经过问卷检查要求被试对每个胜任力的重要性程度进行评论，以每个胜任力因子重要性程度的均匀值作为依照，均匀值大的因子在胜任力模型中占的权重要，反之，权重小；而后由成立胜

任力模型的部门负责人构成的专家小组对统计出来的权重进行评论和订正， 最后确立胜任力因子间的相对权重。

第七步：编取胜任力模型。

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依照胜任力模型的构造编制模型，第一对提拿出为的胜任力因子进行命名，

固然胜任力字典有相应的称呼，但不够切近组织的文化，比方胜任力因子“忠

诚”，可形象地描绘成“忠诚于

XXX（组织的名字）”。对于胜任力因子的定义

可参照胜任力字典， 但主要从行为事件描绘抽象概化出来。 胜任力因子等级评论

确立先要对行为事件进行分层， 将处于同一层级的行为事件进行概括总结描绘成

等级评论，将后将相应的行为事件附在等级评论下边作为行为描绘，

形成一个完

整的胜任力因子。相同的方法编制其余胜任力因子，以构成一类胜任力模型。

第八步：考证胜任力模型。

对成立起来的胜任力模型的效度需要进行查验， 本模式采纳的方法是展望效度。依照成立的胜任力模型的标准来甄选或许训练人员， 而后追踪这些职工在将来能否会表现得更好来确立胜任力模型能否有效。

三、小结

将来的组织将重申培养职工胜任力， 获取、使用、激励和开发职工胜任力成为组织人力资源管理的中心。 所以增强胜任力模型的开发和应用， 为优化人力资源管理确立基础，将职工胜任力整合成组织胜任力，从而获取组织竞争优势的、竞争敌手不行复制的中心胜任力。

二、公司胜任力模型建立与优化思路

君合智联管理咨询公司的解决思路：

1、图示 见附件一

2、步骤

◎明确中心能力，进行素质定义；

◎进行能力等级定位，选拔标杆式人员；

◎经过行为事件访谈（ BEI）和其余方法采集数据；

◎剖析数据；

◎设计各职位类其余中心能力模型；

◎指导公司成立能力测评系统（胜任力模型） ；

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◎指导公司将能力模型经过“四维度透析法”面试技巧，运用到招聘过程中；◎指导公司将能力模型在人材选拔中作为中心因素进行评论；◎指导公司将能力模型运用于培训课程设计中；◎指导公司将能力模型运用在业绩管理中作业能力因素进行查核。◎指导公司将素质模型与薪酬系统接轨。 经过我们的咨询，给公司带来的利润：◎工作安排：依据公司业务发展的需乞降职工的能力水平， 灵巧地对职工的工作进行合理安排， 以保证“人”和“岗”的最正确般配， 从而使“以人为本”获取最大限度的表现。

◎职工培训：依据中心能力模型的要求， 评估现有职位职工目前的能力与理想能力之间的差距，以保证培训课程的设计针对性，提高职工能力；

◎业绩管理：对职工在工作过程中表现出来的能力进行牵引， 依据职工的表现提出实时有效反应，帮助职工提高绩效水平；

◎薪酬管理： 依据职工所表现出来的能力水平， 来确立职工的薪酬水平， 极大地

鼓舞职工去提高自己的能力水平。

◎专业化发展：指引公司人员打造业务领域内的专家，实现职业化发展。

三、利用行为事件访谈法建立岗位胜任力模型

行为时间访谈法是建立岗位胜任力模型最常用也是最精确的方法，

这类方法由麦

克里兰开创，其步骤以下。

定义绩效标准

绩效标准一般采纳工作剖析和专家小组议论的方法来确立。即采纳工作剖析的各样工具与方法明确工作的详细要求， 提炼出鉴识工作优异的职工与工作一般的职工的标准。 专家小组议论则是由优异的领导者、 人力资源管理层和研究人员构成的专家小组， 就此岗位的任务、 责任和绩效标准以及希望优异领导表现的胜任力行为和特色进行议论， 得出最后的结论。 假如客观绩效指标不简单获取或经费不一样意，一个简单的方法就是采纳“上司提名”。 这类由上司领导直接给出的工作绩效标准的方法固然较为主观， 但对于优异的领导层也是一种简易可行的方法。公司应依据自己的规模、目标、资源等条件选择适合的绩效标准定义方法。

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定义绩效标准是胜任力模型建立的第一步也是最要点的一步 。可是实质的操作过程中，好多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。选用剖析效标样本

依据岗位要求，在从事岗位工作的职工中，分别从绩效优异和绩效一般的员

工中随机抽取必定数目的职工进行检查。获取效标样本有关胜任力的数据资料。能够采纳行为事件访谈法、专家小组法、问卷检查法、全方向评论法、专家系统数据库和察看法等获取效标样本有关胜任力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

“行为事件访谈法”（ Behavioral Event Interview

，简称 BEI），是一种开

放式的行为回首式探究技术， 是揭露胜任力的主要工具。 这是一种联合 Flanagan 要点案例法（ Critical Incident Technique

，简称 CIT）与主题统觉测试

（ Thematic Apperception Test ，简称 TAT）的访谈方式，近似于绩效查核中的

要点事件法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的要点案例， 包含成功事件、不行功事件或负面事件各三项， 并且让被访者详细地描绘整个事件的因由、 过程、结果、时间、有关人物、波及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描绘自

己当时的想法或感想， 比如是什么原由使被访者产生近似的想法以及被访者是怎样达成自己的目标等， 内行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不行功的原由。

行为事件访谈一般采纳 问卷和面谈 相联合的方式。访谈者会有一个发问的纲要以此掌握面谈的方向与节奏。 并且访谈者早先不知道访谈对象属于优异组或一般组，防止造成先入为主的偏差。 访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详细地描绘他们成功或失败的工作经历， 他们是怎样做的、 感想又怎样等。 因为访谈的时间较长， 一般需要 1-3 小时，所以访谈者在征得被访者赞同后应采纳录音设施把内容记录下来，以便整理出详细的有一致格式的访谈报告。

经过行为访谈报告提炼胜任力， 对行为事件访谈报告进行内容剖析， 记录各样胜任力在报告中出现的频率。 而后对优异组和一般组的因素指标发生频率和有关的程度统计指标进行比较， 找出两组的共性与差异特色。 依据不一样的主题进行特色归类，并依据频率的集中程度，预计各种特色组的大概权重。 成立胜任力模型

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考证胜任力模型

胜任力模型的有效性考证， 一般采纳展望 效度和同时效度 进行查验。胜任力的要点在于保证绩效达成，高素质能展望高绩效。

展望效度查验的操作步骤为： 随机选用两组条件等同的岗位工作人员， 依据初步获取的胜任力模型开发有关的培训内容，只对此中的一组进行胜任力培训，

对另一组则不进行胜任力培训。 培训完以后， 让这两组职工履行相同的任务， 最后对他们的绩效进行查核。 剖析他们前后的绩效变化， 假如接受胜任力培训的那一组职工的绩效提高明显高于没有接受胜任力培训的那一组职工， 那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的。

同时效度查验的操作步骤为： 胜任力模型初步形成后， 依据相同的绩效标准选用绩效优异组和绩效一般组作为第二批样本， 对他们进行行为事件访谈， 剖析模型中所包含的胜任力因素可否区分优异组和一般组。 自然，假如能找到针对胜任力模型的有效测评工具是最便利的， 能够利用测评工具对从头选出的两组人员进行测评，假如测评结果能区分绩效优异者和绩效一般者， 那么就能够说明胜任力模型的效度比较高。

胜任力建模的辅助工具和方法

所谓辅助工具和方法， 是指在建模过程中不占主导地位， 可是它们对任何一种主导的建模方法都能够起到辅助作用， 在适合的机遇里使用它们， 能够提高胜任力模型建立的效率和成效。辅助的工具和方法包含：标杆模型、胜任力辞典、问卷检查法、专题小组议论法等。 胜任力模型建立的各样方法有其不一样的合用性和有效性，应依据公司的技术力量、 资源投入、 对模型精确度的要求等实质状况选用不一样的方法和工具（见表） 。

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表 4 胜任力建模的方法与工具特征剖析

方法

操作说明

优点 弊端

对技术要求较

合用范围

合用于人员密集、 能采集到有代表 性样本的岗位。 模 型的精确性对企 业的运作的影响 特别大时， 建议采 用此法。

BEI 行

经过对大量人员 进行行为事件访

有充分的行为数据 来支撑胜任力模型

高，投入的人力、 物力较大。

为事件

访谈法

谈，采集不一样种类 的有效性、精确性 人员的行为数据， 进行统计剖析后 得出要点素质， 并 形成胜任力模型。 依据公司的战略

和客观性。能够针 对采集到的行为数 据进行多方面的分 析。

所成立的胜任力模 型能表现出将来战 略的导向性和牵引 性，比较切合公司 的现状，能够集中 反应战略对人员的 要求，也能在必定 程度上反响岗位要 求。

缺乏实质的行为 数据来支撑胜任 力模型的有效 性。不够精确， 受参加人员的经 验和看法的影响 较大，拥有较大 的主观性。

合用于人员装备 较少、难以采集到 有代表性样本的 岗位。在牺牲部分 精确度的条件下 不影响公司的运 作，能够采纳此 法。

演绎法

进行分解、 岗位任 务反推，经过小组 议论或许商讨会 的方式得出针对 某类职工的要点 素质，并形成每个 素质的定义和层 级。

胜任力模型建立的辅助工具和方法

1、 标杆模型： 采集战略种类、价值创建模式、发展阶段相同或相像的同行的胜任力模型，

经过小组议论或许商讨会的方式，

剖析标杆模型， 从中精选适合本公司的胜任力， 作为演绎

法或许概括法所获取的模型的增补或许考证。

2、 胜任力字典 ：通用的胜任力字典，能够用作 时的参照和雏形。同时也为专题议论供给资料和参照。

BEI 行为事件访谈编码时，编写编码字典

3、 检盘问卷： 检盘问卷能够同时采集到大量的信息和资料，

不论是采纳概括法仍是演绎法

建模，都能够利用检盘问卷作为辅助。利用检盘问卷，既能够采集到建模的原始资料，又可 以在大规模的人群中对模型进行评论。

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4、 小组议论法。 必定程度上提高模型的合用性和有效性。

参加专题小组议论的人员包含企

业的领导者、咨询机构的顾问、负责往后模型推行与应用的有关

HR 人员、目标岗位的部分

负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组议论，其自己也拥有模型推行与普及的作用， 因为各层面的人员从理念上会逐渐一致。

四、胜任力模型建立与应用的有关问题

1、建模顾问的选择——实战、实在

从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的简历看， 好多顾问都没有在公司一线任职的经历， 不论是业务一线仍是管理一线。 这些顾问对公司实质的运作不熟习，他们多半只有一些看法或许理念， 固然有咨询公司的数据库作支持， 但数据库毕竟不是活生生的公司实质。 这类种类的顾问所建立出来的胜任力模型在很大程度上会与公司实质相脱节。

一个适用、合用的胜任力模型，应当具备以下几个特色：

第一，胜任力模型应当考虑到人材对公司文化的适应性， 胜任力模型应当充足表现公司文化对人材的要求；

第二，以战略为导向，胜任力模型一定反应战略发展、行业特色对于人材的要求；

第三，以职位的客观要求为依照，胜任力模型一定从职位的实质出发，以达成职位的工作任务为标准；

第四，胜任力模型一定反应公司成长阶段， 以适应公司发展阶段性的任务要

求。

假如建模顾问没有实质的公司经营管理经验，是很难既从战略、行业、公司

发展阶段的高度，又从详细的业务流程的实质进行全面掌握的。所以，

笔者建议

在选择建模顾问时，应充足考虑以下几个方面：

第一，精晓胜任力模型建立的技术和方法；

第二，有丰富的公司经营管理经验，能对公司的战略态势、行业特色、发展

等问题形成精确、恰到利处的判断； 对公司各大业务模块有过宽泛的接触， 熟习各业务模块的基本业务流程；

第三，精晓公司人力资源管理各大模块的操作， 最好是在公司从业时主持或主导过胜任力模型的建立与应用工作，对胜任力模型在公司中的应用有实战经

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验；

第四，有职业道德，做事稳键、实在，在工作中擅长交流、协调，并愿意扶助客户方的项目构成员。

2、掌握胜任力的要点——行为描绘

胜任力有三种表现形式： 知识和技术——简单判断，能够培训改良， 但难以展望高绩效（特别是对中高层管理人员） ；行为习惯——能够察看，经过有效方法能够评估判断，能够指引发展，与高绩效高度正有关；个人特质、动机、价值

观——有很隐蔽的权变性， 经过行为习惯反应，与高绩效有必定的联系。从这三种表现形式看，最为要点的是“行为习惯”。

总的来说，在对胜任力进行行为描绘时，应当依照以下几条原则：

第一，不要在乎词句的优美， 要用职工简单理解和记忆的语句， 越朴素越好；第二，不要含混不清，要实实在在、具详细体，倡导什么行为，根绝什么行

为，要了如指掌；

第三，重要贴公司实质，更要与业务流程相般配。

胜任力模型的应用——各个击破，趁势展开

胜任力模型的应用需要一个有益的组织气氛，在应用气氛不浓重的状况下，

我们需要培养这类气氛， 培养应用气氛最有效的方法是“定点示范”。

示范部门

应当具备几个特色：

第一，在该部门建立和应用胜任力模型对公司目前业务发展有重要打破；第二，获取领导者的鼎力支持；

第三，部门主管人员对模型建立与应用有激烈需求。

以华立公司为例，依据华立公司的多元化发展战略，华立控股将在 2002 年前后展开新一轮的并购热潮， 为了保证并购的顺利进行以及并购后各子公司的顺利营运，需要从华立控股向各子公司派驻高素质的财务管理人员， 所以需要成立华立公司财务管理人员的胜任力模型，为华立公司财务管理人员的培养、选拔、

任用、激励供给有效的工具。 当时华立公司的高层领导对财务管理人员胜任力模型的建立和应用特别重视， 财务总监也亲身要求人力资源部辅助展开财务管理人员胜任力模型的建立和应用工作。 在人力资源部的牵头和指导下， 联合华立公司财务部的力量， 建立了华立公司财务管理人员胜任力模型， 并指导财务部有效应

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用该模型，在应用过程中收到了巨大的收效。 在财务部的示范作用下， 华立公司

的其余各职能部门、 各事业部、各部下子公司都接踵展开了胜任力模型的建立和

应用。可见，在公司内部进行胜任力模型的建立和应用， “各个击破，趁势展开”

的策略是特别有效的。

胜任力模型是人力资源管理中一个有效的工具， 它的应用能够贯串人力资源

管理的各大模块， 在人力资源管理各大模块中应用胜任力模型，

其重视点是不一

样的（见表）。

人力资源管理模块

胜任力模型应用的重视点

利用胜任力模型开发、选择相应的测评工具和方法 开发公司文化培训标准课程

开发与岗位等级挂钩的薪酬管理制度 设计分序列、分层级的课程系统

剖析培训需求、开发课程、转变培训成效

招聘、选拔

公司文化管理

薪酬管理

职业生涯管理

培训与发展

中高层的素质模型

综述

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类型，因为管理类工作十分广泛并且重要，所以在工作胜任特色研究上比其余工作类型遇到了更多的关注。外国专家们经过大量的统计剖析和深入研究得出了一个合用于全部管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员一定具备以下 11 项素质：

素质 1

所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改良公

司的经营，而不是想尽方法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：

关注个人的影响力，努力成立个人信用，或让别人对自己保存特定的印象；

考虑到自己的某些语言或行动会对别人产生何种影响，有时优异的经理人

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也会十分关怀公司的名誉，但他们更多的都比较在乎个人的信用或想留给

别人的印象。

素质 2

成就导向，指为自己及所管理的组织建立目标、提高工作效率和绩效的动机与梦想。因为管理者的工作经常波及别人的绩效，所以其成就导向一定被大家所认可，包含团队和部下，还包含对权利的需求。

素质 3

团队与合作精神或参加式的管理是管理者重要的胜任特色。

素质 4

剖析式思虑，对于优异的管理者来说着重逻辑思想是一项很重要的特色，常有的指标包含：发现状况或信息的示意或结果；用系统的方式剖析状况以确立原由或结果；以求实的态度展望阻碍，规划解决方案；事先思虑行动过程的步骤，剖析达成任务或目标的条件。

素质 5

主动踊跃，经常表此刻管理者会高出工作的基本要求，掌握机会，或为将来可能出现的问题或机遇做好准备。在办理目前状况时表现为：在机遇出现时立刻抓住；快速有效地办理危机；超越某人正式的威望界线；在达到目标的过程中表现出坚韧不拔的毅力。

素质 6

培养别人，是管理者一定具备的要点特色之一，主要表此刻给部下供给建设性的反应建议，当部下碰到困难时赐予宽慰和鼓舞，经过各样指示、建议或其余指导方式培养部下。

素质 7

在优异管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力

和判断力广泛有信心；喜爱拥有挑战性的任务；勇于直接怀疑或挑战上司

主管的行动，面对问题或失败勇于肩负责任并采纳各样方法改良绩效。

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人际理解的表现方式为：认识别人的态度兴趣、需乞降看法；能够解说别人的非语言行为、认识别人的情绪和感觉；指导什么能够激励别人；认识别人的优点和弊端，认识别人行为的原由。

素质 8

直接 / 坚决性，优异管理者使用这项能力的频率可能比培养别人要低，但在某些状况下却特别重要，最常有的表现为：设定极限在必需的时候说不；设定工作标准并严格履行；有时会清楚直接地怀疑别人的工作绩效。

素质 9

信息采集也是管理者的一项重要特色，在一般状况下信息都是用来诊疗问题或找出将来的潜伏问题，信息采集的主要方法是：系统地采集资料；从各样根源采集资料；亲身察看或接触实质状况。

素质 10

团队领导力，主要表此刻管理者为其所在团队建立绩效目标，在更宽

泛的组织层面上保护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

素质 11

看法式思虑，主要表现为：发现别人没有发现的的某种联系或模式；

注意到别人没有注意到的各样矛盾或差异；快速掌握问题的要点并采纳行

动。

以上所讲的是合用于全部管理人员的共同素质特色，作为高层管理人

员除了具备上述素质之外，还有他的特别性。高层管理者与其余管理者相

比，其胜任特色模型中包含的指标许多，同时他们仿佛更有能力以复杂的

方式整合自己的能力。详细表现出以下特色

高层管理者在影响力等级上较高并且拥有某些额外的能力；就冲击与

影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是经过不简单让人觉察的策略

来影响别人，并且努力成立组织的信用和名誉；

表现最突出的高层管理者拥有成就导向、组织认知和关系成立等特色

并且这些特色在他们身上比大部分管理人员还要激烈；

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优异的高层管理者表现信息采集和主动踊跃的能力比中层管理者还要

屡次，同时他们的看法与行动更拥有长久目光；

对于关怀次序、自我控制等特色没有出此刻优异高层管理者模型中，

但这其实不表示他们缺乏这些能力，不过他们具备这些能力被以为是理所当

然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

自然在每个公司的胜任力模型的应用要依据公司的实质状况。

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