组织政治行为及其对人力资源管理的影响

组织政治行为及其对人力资源管理的影响

作者：熊 伟

来源：《沿海企业与科技》2008年第08期

［摘要］组织政治行为在各类组织中普遍存在。文章首先介绍组织政治行为的概念及其产生的原因，接着分析组织政治行为对人力资源管理的影响，最后提出减少组织政治行为的管理对策。

［关键词］组织政治行为；人力资源管理；影响；对策

［作者简介］熊伟，西南财经大学公共管理学院人力资源管理专业硕士研究生，研究方向：人力资源开发与管理，四川成都，610074

［中图分类号］ F272.9 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）08-0090-0003 在社会中、各种组织中、组织的各层面和各发展阶段，组织政治行为普遍存在。由于每个成员的目标、价值观、利害关系、知觉都有所差异，为了追求、增强和保护自身的利益，组织成员经常会运用本身既有的权力与资源来获得更多的权力与影响力，以应对多变的环境以及决策的不确定性，这一连串获取个人利益最大化的竞争过程就构成了广义的政治行为。自从Ferris、Fendor、Chachere、Pondy等人于19开创相关研究后，组织政治(organizational politics)开始引起管理学者的密切关注[1] 。尽管学术界对组织政治行为进行了广泛的研究，但很少有学者从人力资源管理的角度对其进行探讨。随着全球一体化和竞争的加剧，人力资源越来越成为组织的核心资源，而人力资源管理也越来越受到重视。所以，本文探讨组织政治行为对人力资源管理的影响，并提出减少组织政治行为的管理对策，以期为各类组织的人力资源管理提供借鉴。

一、组织政治行为的概念

关于组织政治行为概念的界定，不同的学者看法不同。Stephen P. Robbins认为组织政治行为是一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配[2]。Ferris认为组织政治行为是一种社会影响过程（social influence process），其行为是经过精心设计以获得最大的个人利益，而其结果可能与其他人的利益相一致，或是需要牺牲别人的利益以成就自己的利益[1] 。Pfeffer认为组织政治行为是个人借助对权力及其他资源的取得、加强和使用，以便在不确定的环境中，获得其想要得到的结果。Cropanzano&Howes认为组织政治行为是不被组织认可的自我服务行为[3]。综合各种定义可知，它们存在以下几个共同的特点：组织政治行为是组织成员为了提升或保护个人或相关团体的利益而对他人或团体施加影响的行为；组织政治行为一般是组织规章、制度没有或很难明确规定的行为；需要借助权力及其他资源。

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二、组织政治行为产生的原因分析

关于组织政治行为产生的原因，Robbins 做了广泛的研究，他认为个人和组织两方面的因素都可能导致组织政治行为的产生[2] 。在个人方面，他认为人格特质、个人对组织的投资、其他选择的机会等都会影响组织政治行为的产生。当个人具有如下特点：高自我监控、内控型、奉行马基雅维里主义、对组织的投资少、其他的选择机会多，则个人更可能产生组织政治行为；在组织方面，他认为，当组织内部的资源重新分配的可能性大、内部信任度低、各类角色模糊、绩效评估晋升系统不明确、管理高层自私自利时，组织中的政治行为将更频繁。此外，张冰、柳劲松等则提出了以下五方面的原因：一是企业管理的性质；二是资源控制权；三是产权制度安排；四是企业文化；五是组织制度[4] 。当企业管理的复杂性和不确定性高、组织资源比较稀缺、产权模糊、组织的权力距离及不确定性规避高、组织制度设计不合理时，组织政治行为就更可能产生。综合分析各学者的观点，笔者认为导致组织政治行为产生的原因主要有以下三方面： （一）组织因素

包括组织规章制度的模糊性、组织文化、组织所处的生命周期、产权制度等。当组织中员工之间、部门之间的责权界定不清晰、组织的绩效评价系统不明确时，组织政治行为更可能产生。组织文化能够起到规范和引导员工行为的作用，当组织的员工对不公平的权力分配接受程度高，对不确定性因素感觉到的威胁程度高时，他们就会增加对权力的追逐，从而导致更多的组织政治行为发生。根据企业的成长周期理论，一个组织的成长大体将分为四个阶段：创业期、成长期、稳定期、衰退期。在企业的不同成长阶段，其所适合的管理风格也不尽相同。在创业期，由于组织结构简单，并且组织关注的焦点在业务和市场的拓展上，组织成员具有很强的使命感和责任感，在这一时期，政治行为不太容易产生。随着组织发展到成长、稳定期，组织结构变得成熟并且复杂，容易出现小团体行为，尤其到了组织的衰退期时，组织存在的不确定性因素增加，组织政治行为变得频繁和严重。当组织产权制度模糊不清时，非正式组织活动更加频繁，组织政治行为就更可能产生。 （二）环境因素

包括工作的自主性、技能多样性及与他人的互动等。当员工工作自主性较低、岗位的技能多样性较低、与他人的互动关系不良时，员工的组织政治知觉较高，组织政治行为产生的可能性就越大。 （三）个人因素

包括人格特质、对组织的投资的多少、个人在组织中的职位等级、年龄、性别等。高自我监控、内控型、奉行马基雅维里主义、对组织的投资少的个体更可能产生组织政治行为。在组织中职位较低的员工，可能更易感受到组织政治，因为他们更易受到组织中政治活动的影响，进而认为工作环境更具政治性，就更可能产生组织政治行为。年龄愈大者，由于长期处于政治

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性的调动下，因此较于其同事更易认为组织是政治性的；而女性一般在组织中处于较为劣势的地位，因此，对组织政治更为敏感，更容易产生组织政治行为。 三、组织政治行为对人力资源管理的影响 （一）组织政治行为对招聘的影响

招聘是整个人力资源管理过程的首要环节，通常比喻为人力资源管理系统的“进口关”。招聘的目的是确保能够雇佣到最合适的候选人。这里暗含的假设是：我们能够精确地测量工作需要和工作候选人的有关特质。因此，决策者唯一的任务就是雇佣二者能最佳匹配的候选人。然而在招聘实践中，决策者更趋向于以“适应”为雇佣的标准，而把工作本身的要求放在次要地位。管理者更可能雇佣那些“圈内人士”，即那些在人格特质、信念、价值观等方面与自己相似的人。管理者在甄选决策中有他们自己的目的，而不单单是以为组织选出最胜任工作的人为目标。因而，管理者可能依据候选人对巩固自己在组织中的权力基础是否有利作为其甄选标准。这样的招聘决策往往会形成大量的非正式组织，对这些非正式组织如果引导不当，很可能会给组织造成负面影响。

（二）组织政治行为对绩效评价的影响

绩效评价系统是人力资源管理系统中最核心和其他职能联系最为紧密的职能。绩效评价对员工在组织中起着至关重要的作用。因为员工的行为需要通过评价得到承认和重视，从而获得加薪、奖金、晋升等。很多管理者一致认为绩效评价是最难处理的一部分，因为工作绩效是很难测量和评价的，往往受到其他非绩效因素的影响，尤其是人的主观因素，造成不公平。由于工作绩效的评价缺乏客观的标准，尤其是对工作能力和工作态度的评价，评价者往往基于员工的行为价值观和信念，而不是实际的工作结果对他们作出评价。这就意味着讨好他人，与上司的价值观、信念和态度保持一致，就能得到上司的喜欢，从而得到较高绩效评价。这样，员工就更可能实施组织政治行为，以得到较高的绩效评价，而绩效评价者则因为组织政治行为而产生歪曲、错误和不准确的绩效评价决策。

（三）组织政治行为对晋升、培训与开发的影响

由于绩效评价本身存在缺陷，组织的晋升、培训与开发系统也就很难保证与组织的目标相一致。在晋升方面，常常出现“帕金森定律”中出现的提拔比自己能力弱的下属，而不是那些能够胜任岗位的最佳人选。在培训与开发方面，往往是符合领导心意的“圈内人士”更容易得到领导的赏识，得到的培训与发展的机会也更多，而不是根据组织的目标、岗位的要求来开展员工的培训与开发工作。

（四）组织政治行为对员工职业生涯的影响

职业生涯就是一个动态的过程，是指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历。有学者研究表明：员工的政治技能有助于促进其与领导关系的形成,并通过该关

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系影响个人在组织中的职业发展；在政治氛围浓重的组织中，员工政治技能对其与领导关系的正面影响会更加突出[5] 。可见，员工有效地实施组织政治行为有利于与领导建立良好的关系，得到更多领导的赏识，从而得到更多的培训和晋升的机会，更可能或更快地获得职业的成功。

四、减少组织政治行为的管理对策

（一）建立和健全各项人力资源管理规章制度

人力资源制度是否健全、各自角色是否明确是组织政治行为是否发生的重要条件。所以，规范员工行为、减少不健康的组织政治行为发生的关键点就在于人力资源制度的不断完善[6] 。比如，通过工作分析对组织内各岗位的权责，作出清楚的界定，降低人力资源管理的模糊性；定量评估招聘工作绩效，落实招聘人员责任，成绩突出者奖，不力者罚，这样可以降低招聘中的组织政治行为。将绩效评价标准具体化，绩效评价能量化的要尽量量化，并且要对员工进行培训，使全体员工对评价标准有一个共同的理解。对于不能量化的工作岗位，评价标准也要形成文件，不断修改和完善。这样就能有效地降低绩效评价中的模糊性，对评价结果要公开，接受全体员工对绩效评价工作的监督[7] 。此外，薪酬的发放、晋升、培训的机会也要以工作绩效为依据，这样才能有效降低员工的组织政治行为。 （二）鼓励员工参与，强化员工互动，建立有效的沟通渠道

通过员工持股计划等方式提供员工参与管理的机会，让员工更了解组织的运作，将有助于降低员工的政治知觉，相对地提高其工作绩效及工作满意度，加强沟通，增加员工间的信任，从而降低采取组织政治行为的可能性。要建立畅通的沟通渠道，包括正式和非正式方式，让员工及时获取信息，尽量避免因为沟通不畅而引起员工的误解，导致产生政治行为。

（三）营造良好的氛围，培育健康、积极向上的组织文化，加强组织文化对员工行为的规范和引导作用

组织文化对员工行为的正确实施, 具有积极的影响和推动作用。健康、向上、积极、合作的组织文化不仅为员工行为提供了客观标准, 也为员工行为提供了动力保证和支持。因此，减少员工组织政治行为的发生率、规范员工行为就要培育优秀的组织文化, 用文化塑造员工性格、引导员工行为。

（四）将招聘、绩效与薪酬福利的设计等较易产生组织政治行为的职能外包给外部人力资源专业服务机构

人力资源管理外包是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作外包出去，交由专业的人力资源管理服务机构进行管理，自己专注于核心业务，以降低人力成本，实现效率最大化。由于外部机构与员工没有直接的利益冲突，所以，外包除了能提高效率、整合资源等功能外，其中一个重要作用就是能降低组织政治行为。

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［参考文献］

［1］Ferris G R, FendorD, Chachere J G, Pondy L R. Myths and politics in organizational contexts［J］.Group and Organizational Studies, 19, 14 (1).

［2］斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学(第十版)［M］.北京：中国人民大学出版社,2005. ［3］Cropanzano R. , Howes J. C., Grandey A. A. The Reletionship of Organizational Politics and Support to Work Behavior, Attitudes and Stress［J］.Organizational Behavior, 1997. ［4］张冰, 柳劲松,等. 企业政治行为的影响及其治理机制［J］.当代经理人,2006,(21). ［5］刘军, 宋继文, 吴隆增. 政治与关系视角的员工职业发展影响因素探讨［J］.心理学报, 2008, 40 (2).

［6］吴绍棠.试论组织政治行为［J］.科技创新月刊,2006,(9).

［7］马超, 凌文辁.人力资源管理的新视角：组织政治学［J］.中国人力资源开发, 2004,（6）.