日本企业的国际营销战略

日本企业的国际营销战略

王月辉

[摘要] 日本企业国际营销的战略推进经过了出口营销、多国籍或海外市场营销、全球营销三个不同的发展阶段。日本企业采取的开拓国际市场的战略有: 寻找没有充分满足的市场需求; 通过市场细分扩大经营空间, 满足多样化需求; 通过新产品开发创造市场需求; 通过有效的市场推广刺激消费者需求; 适应和引导消费者的需求。日本企业建立全球营销网络的战略模式包括: 依靠外界力量; 投资建立当地销售公司; 在欠发达国家就地生产; 在发达国家就地生产; 面向全球市场。

[关键词] 日本企业; 国际营销; 战略

国际营销是日本企业跨越国界的营销活动, 是日本企业国内营销活动在国际市场上的延伸。日本企业在进入国际市场的竞争战略、市场营销谋略等方面均创造了许多成功的经验, 成为留给世界营销发展史上的一笔宝贵的财富。研究日本企业国际营销的成功经验, 对我国企业进一步开拓国际市场、提高国际地位和国际竞争能力有积极的借鉴意义。

一、日本企业国际营销的战略推进

日本企业国际市场营销的发展经历了出口营销、多国籍或海外市场营销、全球营销等几个不同的发展阶段。

（一）出口营销。出口营销是国际营销中的初级形态, 其特点是企业以商品出口作为基本战略。处在这一阶段的日本企业奉行的是市场拓展的经营理念,将国外市场看作是本国

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市场多余产品的一种补充渠道,或作为平衡国内生产、提高产量、实现规模经济的一种手段。在这一阶段, 日本企业对国际市场进行深入的调查研究, 对不同的国外环境做出反应, 根据国际目标市场的需求状况制定合理的市场营销组合策略,考虑提供跨越国界出口所需的便利与协调活动的管理方法, 支持和评估出口营销活动, 以求在出口营销中获取最大的目标利润。

（二）多国营销。多国营销是企业进入国际市场的第二阶段。即企业为了适应各国市场不同的需求而实行多国市场营销战略, 通过细分市场研究, 制定与各国细分市场相适应的营销战略和策略, 以满足不同国家的市场需求。20 世纪70 年代以后, 由于各国对外国产品进口的管制和贸易保护主义抬头, 日本在海外的出口市场发展遇到了阻力。为确保国外的市场, 日本企业开始以当地生产、当地销售的方式进行国际营销。因此, 市场营销战略由最初的出口营销, 进一步发展到建立当地的营业所、销售子公司乃至当地生产子公司的营销战略。在多国籍营销阶段, 关键要把握不同国家的顾客需求特点, 开发与顾客需求及当地产品制造要求相符合的产品, 投资建立并形成当地生产体系, 才能确保营销的成功。

（三）全球营销。全球营销是日本企业经营的最高阶段, 在这一阶段, 日本企业的经营突破了国界的概念, 将国际市场作为企业经营活动的起点和终点, 围绕国际市场进行调研、开发、生产、销售、组织管理等。在这种营销战略下, 日本企业在全球范围内进行资源的合理配置, 安排公司的产业结构和组织结构, 充分发挥公司的比较优势, 实行多元化战略,实现企业利润的最大化。企业通过商品交换、直接投资、契约合同等各种方式开拓国际市场, 将企业的研发、生产、销售、会计等机构组成一个有机的整体,形成公司的一体化经营。在这一模式下, 企业面临的一重要课题就是全球标准化的程度如何把握。根据日本的一项调查, 在各种营销策略中, 企业采取全球统一的标准化策略方面,比例较高的品牌占59%、产品保证占30%; 略有相似的策略,比例较高的是: 服务占70%、广告主题占59 %、产品保证占 %; 认为全球策略稍有不同, 比例较高的是: 销售组织占27%、价格占

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26%; 而完全因国而不同的策略, 比例较高的营业推广占18%、广告创意占16%。

二、日本企业的国际市场开拓战略

日本企业善于在全球范围内捕捉市场机会, 并将其转变为企业的经营机会, 从而不断开拓了企业的国际市场发展空间。

（一）寻找没有充分满足的市场需求。日本企业开拓国际市场时, 善于分析和选择被其他企业一直忽视或竞争力较弱的行业作为其进入的目标市场, 根据消费者的需求提供全方位的服务。当在这些弱势市场取得成功后, 再向市场的深度和广度进军。这种被忽略的市场机会, 一开始竞争力薄弱或不存在竞争, 可以通过抢先进入获得先期利益。

20 世纪70 年代以前, 日本企业同美国相比明显处于劣势, 因而企业竞争的战略对策选择是重点放在那些尚未开发或者引不起欧美企业重视的产品领域, 以避免和强大对手的正面冲突, 损耗过多的实力。如在进入美国电子计算机市场过程中, 日本企业在竞争对手实力强大、自己的商标尚未被顾客认识、销售渠道还未建立起来的情况下, 多数企业把力量集中在了美国本土企业很少关注的办公室用小型电脑设备上, 从而并未花费太多的精力就占领了美国市场。20 世纪70年代以后, 日本企业已经具备同美国企业正面抗衡的能力了, 因此在轿车、彩电等行业与美国企业开展了大规模的市场较量。

（二） 通过市场细分扩大经营空间, 满足多样化需求。市场细分即以不同的需求将目标顾客群进行划分。通过细分使日本企业产品开发与有多种多样需求的用户购买方向相结合, 为日本企业的产品开发方向提供了更多的设计思路。同时, 针对不同细分市场的产品多样化策略, 可以迎合不同品位、偏好以及消费水平的需求, 对竞争对手实现全面的围睹。如, 夏普和卡西欧推出了一系列具有不同样式、功能和产品特性的计算器, 且每一年改变多次

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机型。日本精工表在美国推出了400 多种型式的石英表和机械表, 就全世界而言, 精工所制造和销售的手表款式超过了2300种, 对瑞士的钟表企业形成了极大的竞争壁垒。在细分市场下, 日本企业在改进和扩大产品系列时, 也从根本上掌握了扩大中的市场需求和顾客的选择、爱好。如日本企业在钟表、计算机、半导体、摩托车等产品的型号、外观、图案、风格及功能方面的改变和更新,总是能持续不断地将市场上潜在的顾客逐渐吸收到自己产品的购买者行列中来。

（三） 通过新产品开发创造市场需求。日本产品在20 世纪70 年代以前以“轻、薄、短、小”取胜,这一产品策略在日本企业开拓国际市场, 提高市场占有率, 提高日本产品声誉等方面, 发挥了重要作用;国际市场进入总的战略方向是发现和利用现成的市场机会, 避实就虚, 突然出击, 有时还故意虚张声势,造成假相, 迷惑竞争对手。从20 世纪70 年代到80 年代, 日本企业的整体市场创新进入了由利用已经出现的市场机会转向创造市场机会的阶段, 这与日本整个国家的技术创新战略已向自主技术的创新方向转型密切相关。20 世纪80 年代以后, 日本企业在计算机、半导体、机械制造电子通信、机器人、生物化学工程以及陶瓷、碳纤维、光学纤维等许多领域都已开始通过技术创新和新产品的研发来创造市场机会、引导市场需求了。

（四） 通过有效的市场推广刺激消费者需求。市场机会的成功并不只取决于技术上的突破, 在某种意义上来说, 市场推广的成功才能真正使产品进入千家万户。在日本的照相机工业领域, 最初日本生产的一种35 毫米单镜头反射式照相机, 是专为那些懂得复杂的拍摄技术的摄影师而设计的, 一般人不易使用, 很快出现了滞销现象。为了解决这一问题, 坎农公司在1979 年推出了一种使用简便的35 毫米的AE—1 型自然相机, 在产品上市时, 坎农公司花费了数百万美元在电视上进行广告宣传, 使得这种型号的相机销售量猛增, 畅销时甚至供不应求。1971 年, 川崎公司开始大举进攻美国市场。广告的预算从上一年的30 万美元增加到了150 万美元, 开展了“川崎令美好时光随车轮前进”的广告宣传活动。

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从1973 年到1976 年, 持续进行的这一广告攻势令川崎耗资1200 万美元, 大规模的促销宣传使川崎公司赢得了美国消费者的好感, 从而在美国摩托车市场上获得了高比例的市场占有率。

（五） 适应和引导消费者的需求。国际市场的需求复杂多样, 及时洞察并适应市场需求的变化是企业不断获得发展机会的重要因素。1975 年前后, 美国市场的需求开始转向高质量、轻便式彩色电视机。然而,美国的一些企业仍然集中力量生产落地式支架型电视机。而日本的索尼公司及时把握这一变化的需求, 迅速开发出了高品质的轻便式彩色电视机, 结果在很短时间内, 美国企业的彩色电视机市场份额被日本企业取而代之。

在国际市场的开拓中, 日本企业善于通过营销传播引导消费者的观念和态度, 建立消费者对企业和产品的充分信任。如日本本田公司的摩托车最初进入美国市场时, 遇到了美国公众对摩托车的抵制态度。公众将摩托车同流氓犯罪活动联系起来, 因此本田公司意识到要扩大市场, 首先要改变美国消费者对摩托车的观念和态度。本田公司以“你可在本田车上发现最温雅的人”为主题, 大力开展促销活动, 广告画面上的骑车人都是神父、教授、美女等, 这样逐渐改变了公众的态度, 也使得本田摩托被美国大众所接受, 赢得了美国消费者的信任。

三、日本企业的全球营销网络战略

日本企业用了近三十年时间, 建立起了一套强大、高效率的全球市场营销网络。这一网络是日本企业全球营销成功的重要因素, 也是其今后继续在国际市场参与竞争的优势资源。

（一）依靠外界力量。日本企业在开拓市场的初期, 一般是借助外界力量销售其产品,

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降低分销成本。主要形式有:

（1）利用日本本国的贸易公司。大多数日本企业在开始经营其出口业务时, 一般都首先利用日本的大型贸易公司, 因为这些贸易公司对外国的社会环境、商业惯例、法律程序和语言都比较熟悉, 同时具有丰富的海外市场营销经验。

（2）利用进口国当地的分销商。日本企业进入美国市场的渠道类型, 往往采用的美国经销商分销其产品。在汽车、摩托车、计算机、钟表、复印机以及医疗设备等需要完善售后服务的行业中, 这一分销模式被广泛地采用。通过经销商的介入, 日本企业避免了自建经销网络带来的成本负担以及其他可能

遇到的障碍。

（3） 与进口国生产企业合作分销。采取这种进入方式, 可以以利用进口国生产企业完备的销售渠道和丰富的市场营销经验。如日本理光公司最初登陆美国复印机市场时, 美国赛文公司成为其产品销售的重要分销商; 美国钢琴制造商斯特瑞克拉克公司曾经帮助日本山叶公司销售钢琴。

（二）投资建立当地销售公司。在国外市场站稳脚跟之后, 许多日本企业都开始建立自己的海外销售分公司和分销网络。日本企业最初往往通过分销能力很强的大型经销商或零售连锁店将其产品打入国外市场, 然后开始将触角伸向更下一层的分销商, 与大量的小经销商建立购销联盟。在当地建立分销网络,有利于日本企业对在各个市场上产品销售的有力控制,并建立起良好的品牌声誉。如丰田公司和日产公司在许多国家都建立了自己的海外销售公司, 并成功地在当地市场上建立起了分销网络。

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（三） 在欠发达国家就地生产。20 世纪60 年代后期, 日本开始在一些欠发达国家就地建立制造企业,一方面可以利用当地的廉价劳动力和生产原料, 另一方面又可避开这些地区的日益增长的贸易保护主义。到1971 年,日本大企业在亚洲和拉美国家所建立的制造业子公司的数量大约占其全部子公司数量的42%。在家用电器的国际营销中, 日本在南朝鲜、、新加坡、马来西亚、墨西哥等亚洲国家和地区建立了制造企业, 在这些工厂中所生产的产品, 除用来满足当地需要外, 还出口到其他国家。比如, 日立公司将它在的子公司生产的产品出口到美国, 松下公司将产品从马来西亚出口到各邻国和中东国家等。

（四） 在发达国家就地生产。20 世纪60 中期以后, 由于日美贸易磨擦的加剧, 日本企业由对发达国家的产品出口转为在当场生产。这种营销方式的转变比较典型的行业是在彩电和汽车行业, 此外, 电机、办工机械、精密机器等领域也都开始了在美国和欧洲国家的当地生产。日本在海外建厂的方法一是吞并其他公司, 二是从画草图开始, 白手起家。到1980 年,日本已在美国建立了70个机械制造厂, 44个电子产品( 无线电、电视机、半导体等) 厂和8个精密仪器厂。由于欧美的市场大, 因此生产厂的规模也较大, 同时日本企业多是采取拥有100 %的股权的子公司的型态进行投资, 不少是收购当地已有企业, 以从事生产。

（五） 面向全球市场。日本企业认识到真正的实现全球营销, 必须在世界各地设立工厂, 并决定哪个工厂为哪个市场生产哪种产品, 才能使生产和分销成本保持在最低水平。日本的汽车和家用电器行业的企业较早地达到了这一阶段。最初, 日本各个海外子公司只是将产品供应所在当地市场, 而没有同在其他国家的子公司发生直接关系。从20 世纪70 年始, 各国生产子公司之间开始建立起密切的联系。日本企业认识到, 多国性的生产计划可使各子公司因规模经济而获益, 并可充分利用生产要素成本在各国之间的差异。一般说来, 日本在某国的子公司所生产的产品,除供应当地市场外, 还将剩余产品出口到其他国家,亦销往日本。同时, 随着日本企业国际化经验的积累,日本企业开始与欧美多国企业联合,

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建立全球策略性联盟, 包括建立合资企业、技术合作、缔约OEM 契约、转包生产等。

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[责任编辑: 程 靖]