G公司供应商管理团队研究合集

硕士学位论文

华南理工大学

G公司供应商管理团队研究

申请学位级别：硕士

专业：高级管理人员工商管理

指导教师：徐学军

20060501

作。团队ＶＭＧ（Ｖｅｎｄｏｒ最终组成ＷｉＧ的团队。果，使得整体效能最佳。Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ摘要摘要关键词：供应商管理ＶＭＧ（供应商管理团队）合作价体系”则从制度上控制ＶＭＧ运作，两者相辅相成，共同促进ＶＭＧ的有效运作。有效的协同。因此找到一种有效的管理模式来克服这些问题便是ⅧＧ团队引入的意义。ＶＭＧ将掌控从供应商选择阶段、设计验证阶段、生产准备跟踪阶段一直到物流阶段的运造、设计、采购、质检等部门组成ＶＭＧ的基础单位，此后，再通过内部整合和外部整合造成忽略，同时Ｇ公司的各个职能部门对供应商的各个职能部门的管理关系上仍然是一入ＶＭＧ之前，Ｇ公司对供应链的管理主要是ＪＩＴ的模式，但是由于目标过于聚集，注重需系”为理论基础。其中，信息共享系统是ＶＭＧ团队之间协调，整合的重要基础，它为ＷＧ种平行式的模式，使得各部门只注重本部门的任务，常常不能使不同职能部门之间形成求品种、需求数量、需求时间以及需求地点，常常对供应商关于质量和成本控制的要求模式，克服其不能整合复杂的供应商管理的缺点．打破部门之间的障碍，跨部门联合进行供应链中的供应商管理。在供应商管理ｖＭ（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）中导入供应商管理的掌控目标，因此文章在最后也把ＶＭＧ对质量、成本和时间的掌控做了进一步的阐述。此外，文章还详细介绍了ｖＭＧ管理团队在生产运作中的具体运用，按生产时间顺序，式，进而代以垂直式管理，以求突破单纯以供应一生产一配送系统为主的各单位运作团队的运作提供了基体。“伙伴关系”倾向于从文化层面指导管理ＶＭＧ运作，“绩效评ＶＭＧ的目的在于使得Ｇ公司在激烈的ＩＴ产品竞争中实现最终产品对质量、成本和时间关于ＶＭＧ团队的组织结构方面，Ｇ公司的制造、设计、采购、质检和供应商公司的制Ｇｒｏｕｐ）管理模块，消除多管理模式，进而达到整合的效整个ＶＭＧ模型以“ＶＭＧ信息共享系统”“ＷＩＧ合作伙伴关系”和“ＷＩＧ绩效评价体本文首先分析了Ｇ公司供应链管理的现状，力图找到其中的不足并加以改进。在导ＷＧ供应商管理团队旨在打破以往对供应链中供应商管理的平行单向的旧有管理模ａｎｄＱＡｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｉｎｃｏｍｐｅｔｅｎｃｅｖａｒｉｅｔｉｅｓｏｆｍａｉｎｌｙｂａｓｅｄｃａｌｌ０ｎＣｏｓｔａｎｄＴｉｍｅ．ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎｐａｒｔｎｅｒｖｅｎｄｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐⅢｄｌａ辩，ａｎｄＱＡｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎａｎｄｅｘｔｅｒｎａｌｆｒｏｍｔｈｅｃｕｌｔｕｒａｌｌｅｖｅｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔＧｒｏｕｐｉｎｉｇｎｏｒｅｓｔｈｅｃｏｎｔｒｏｌｏｆｑｕａｌｉｔｙＡｌｓｏ，ｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒｗｅＶｅｎｄｏｒｓｅｌｅｃｔｉｏｎ，ＤＶＴ，ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅＯｖｅｒｃｏｍｅｔｈｅｄｒａｗｂａｃｋｏｆｕｎａｂｌｅＲｅｇａｒｄｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆｏｆＩＴＤｅｍａｎｄ，ｏｎｎｏｔｏｐｅｒａｔｅｖｅｎｄｏｒｃｏｒｐｏｒａｔｉ∞ｗｉｌｌＪＩＴｍｏｄｅｌ．Ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｓ．ＡｔｔｏｗｉｌｌｉｎＧｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎａｎｄｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ”ａｎｄ＂ＶＭＧｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇＯｎ勰ｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇｔｈｅｔｈｅｅｎｄｅｘｐｌｉｃｉｔｌｙ１ＩｏｂｊｅｃｔｑｕａｎｔｉｔｙｏｆＤｅｍａｎｄ，ｔｉｍｅｏｆＡｂｓｔｒａｃｔｂａｓｉｓ．ｉｓ，ＳＯＩｎｏｒｄｅｒｔｏｆｉｎｄｔｈｅｄｒａｗｂａｃｋｏｆｅｘｉｓｔｉｎｇＶｅｎｄｏｒｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ．ＢｅｆｏｒｅｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇｔｈｅＶＭＧｍｏｄｅｌｓ，ｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎ，ｉｎＶＭＧ，ｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅ冬辫理工大学矮士学位论文ｓｈａｒｉｎｇｓｙｓｔｅｍｉｓｔｈｅｂａｓｅｏｆｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎａｎｄｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎａｍｏｎｇｗｈｉｌｅ‘＇ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎ“ｗｉｌｌａｎｄｃｏｓｔ，ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｔｈｅｗｉｌｌｅｌｉｍｉｎａｔｅｍｕｌｔｉ－ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌａｎｄｏｂｔａｉｎｔｈｅｅ丘ｂｃｔｏｆｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ．硼ｌｅｔｈｅｏｒｙｂａｓｅｓｏｆＶＭＧｍｏｄｅｌａｒｅ“ＶＭＧｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｓｈａｒｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌ．ＳＯａｓ协ｂｒｅａｋｔｈｅｐｕｒｅｌｙｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔｏｐｅｒａｔｉｏｎｏｆｅａｃｈｃｒｏｓｓ－ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓｂａｓｉｓ．ＩｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇＶＭＯｉｎｔｏｖｅｎｄｏｒｆｒｏｍｔｈｅｓｙｓｔｅｍｌｅｖｅｌ．飘撼ｔｗｏｉｓｉｎｔｅｒｔｗｉｎｅｄ，ｔｈｅｙｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｆｕｎｃｔｉｏｎｏｆＶＭＧｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ。妣ｆｉｎａｌｌｙｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｍｅｍＧｒｏｕｐ．ｐｈａｓｅａｎｄＬｏｇｉｓｔｉｃｓｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｂｅｔｈｅｂａｓｉｃｕｎｉｔｏｆＤｅｍａｎｄｃｏｎｃｅｎｔｒａｔｅｄ，ｉｔｗａｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌａｖｅｎｄｏｒｔｈｅｐｒａｃｔｉｃａｌｖｅｎｄｏｒａｎｄ＃ａｃｅｏｆｓｏｅｘｅｃｕｔｉｏｎｏｎｌｙｔｉｍｅｌｙｏｒｄｅｒ，ＶＭＧＶＭＧｕｎｉｔｓ．，ｉｔｗｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔＶＭＧ．弧呱ｔｈｒｏｕｇｈＤｅｍａｎｄ．Ｉｔｃｏｎｃｅｒｎｅｄｗｉｌｌｃｏｎｔｒｏｌｔｈｅｐａｒａｌｌｅｌｔｙｐｅｗｉｍｅａｃｈｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｎｌｙｔｈｉｎｋｏｆｉｔ’ｓｏｗｎｔａｓｋ．ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ１１∞ｐｕｒｐｏｓｅｏｆＶＭＧｉｓｔｏｔａｋｅｔｈｅｅｆｆｅｃｔｃｏｎｔｒｏｌｏｆＱｕａｌｉｔｙ，ＣｏｓｔａｎｄＴｉｍｅｉｎｔｈｅｆｉｅｒｃｅｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｆｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅ，ｄｅｓｉｇｎ，ｐｕｒｃｈａｓｅ，ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｆｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅ，ｄｅｓｉｇｎ，ＶＭＧｏｐｅｒａｔｉｏｎ。“ｐａｒｔｎｅｒｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ“ｗｉｌｌｄｉｒｅｃｔｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｏｆＶＭＧｄｉｒｅｃｔｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｏｆＶＭＱｓｙｓｔｅｍ＂，＇ＶＭＯｏｆｔｈｅＶＭＧｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｌｉｔ，戤ｔｈｅｂｅｇｉｎｎｉｎｇ，ｗｅａｎａｌｙｚｅｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｃｏｎｄｉｔｉｏｎｏｆｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＧｗｈｉｃｈｈａｓｐａｒａｌｌｅｌａｎｄｏｎｅ－ｗａｙｃｈａｒａｃｔｅｒｉｎｖｅｎｄｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ｒｅｐｌａｃｅｉｔｗｉｔｌｌｔｈｅｖｅｒｔｉｃａｌＶｅｎｄｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｇｒｏｕｐａｉｍｓａ｜ｂｒｅａｋｉｎｇｔｈｅｏｌｄｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｌｏｆｔｈｉｓｐａｐ蹦，ｗｅｆｕｒｔｈｅｒａｎａｌｙｚｅｔｈｅｃｏｎｔｒｏｌｏｆＱｕａｌｉｔｙ，ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓｙｓｔｅｍ＂．ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｎｔｅｇｒａｔｅｃｏｍｐｌｅｘＶｅｎｄｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｐｕｒｓｕｅｄｅｐａｒｔｍｅｎＬｃ嫩ｃｏｒｒｅｃｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＧｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｓｌａｒｇｅｌｙｏ鼢ｏｆＡｂｓｔｒａｃｔＫｅｙｗｏｒｄｓ：Ｖｅｎｄｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔＧｒｏｕｐ：ＣｏｏｐｅｒａｔｉｏｎＩｔｌ袭３－－１躅寝滴帮及蛊要符号表图表清单及主要符号襄圈凄一ｌｏＶＭＧ澍规箱装配质量的提升……………………………………………………辱ｌ圈４—３Ｖ粥信息交流平台…………………………………。……………………………２１阉４—９ＶＭＧ供成髓选择程序……………………………………………………………．。３ｌ阁４—８ＶＭＧ运律阶段……………………………，．．………………………………………３ｌ黧４—６ＶＭＧ攘受…………………………………………………………………………。２艿瓣２－－２学行式部门瓣联系………………………………………………………………．１２灏４－－４ｖ淞信息平台输入和监控起黎…………………………………………………。２２阕３一ｌ市场慰葳鬟，成本和时闻静黉求。…………………。…………………………１３灏ｌ—ｌ零文疆熨憋籍………………………………………………………………………Ｓ凝４－－１采用ＶＭＧ前后供应商交货远成率比较……………………………………．．．…。４３圈４—１１采用Ｖ黼之后供应商交货达成率提升状况……．．．……………………………４３黧４－－５ＶＭＧ续效谬徐钵系……。…………………………。……………………………．然瀚哇一ｌ供应裔美系模式转交…。…………………………………………………………１８灏２－－１萼；入￥辩乏蠲Ｇ公司供瘦镳之麓蠹部联系狡嚣……。………………………。ｌ臻鬻４一？ＶＭＧ缝缆舞楚戆经鐾…………………．．．………。……。………………………。，笳ＶＭＧ采惩前后供应商关系模式对比………………………………………………１６圈４－－２信息共攀基础………………………………………………………¨．…………。．２０菱。法律后果庆本人承拯。本学位论文属于：溺不保密。作者签名：仍咯蒙艚剩醛氢罗笔缛作者张仍矿兽朱日期：年月日学位论文全文电子版提交后：（请在以上相应方框内打“√”）嚣矮：学。学校有权保存劳囊重家蠢关部门或枫构送交论文鲶复零箨窝毫子即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属华南理工大献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人宪全意识到本声明的何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡段保衩汇编学像论文，本入电子文档的凌窖褰纸璜论文的蠹容糨一至虹嬲保密，在——年解密质适用本授权书。华南理工大学学位论文原创性声明学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下进行研究所取得兹骈究戒采。除了文串特剃船瑷标注零｜震的蠢容舞，奉论文不包含任布学位论文的全部或部分内裙，可以允许采用影印、缩印或其它复制手版，允许学位论文被查阅（除在保密期内的保密论文外）；学校可以公口同意在校圈网上发布，供校内师生和与学校肖共享协议的单位浏嘲５管理｛Ｓｕｐｐｌｙ思想方面做出创新．１．１选题背景及意义Ｃｈａｉｎ可以达到以下多方面的效益：◇令产量提高１０％－２０％．◇令库存减少２５％－６０％；◇令发货能力提高１６％－１８％：１９９８年３月，ＰＲＴＭ（Ｐｉｔｔｉｇｌｉｏ◇令填充率提高２０％－３０％；◇令总体生产率提高１０％－１６％；Ｒａｂｉｎ◇令预测准确性提高２５％－８０％；◇令供应链成本降低２５％一５０％：◇令订单完成周期缩短３０－６０％；第一章绪论第一章绪论应链成员间的协商来驱动，而没有一个组织来集中控制和管理它们。也就是说，供应链管理者（通常是以制造企业为主的核心企业）本身没有这样的权限为实现其战略目标来Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＳＣＭ）的调查表明，通过实旌完整供应链管理，企业对大量涉及ＷＧ（供应商团队）思想的文献的介绍，从浅及深，从理论到应用，逐步阐述了供应链中的供应商管理中的整合问题，以期能对本研究的ＶＭＧ思想有所借鉴和启示．代以垂直式管理做了研究。以求突破单纯以供应一生产一配送系统为主的各单位运作在这些文献回顾中所做的研究的基础上，ＶＭＧ思想将在系统化，实用性和垂直化管理的供应链业务流程管理跨越供应链内的多个成员，其基本思想是根据不同的任务、功本文在对以往研究的回顾基础上，对其中的不足之处进行了分析，为解决实际供应Ｔｏｄｄ＆Ｍｃｇｒａｔｈ）公司进行的一项有关供应链能解决的问题。然而，供应链成员都有它们自己的资源和目标，供应链的运作是通过供能区域，在供应链成员边界之间，进行操作与决策过程的实时联系，来解决单个企业不链的发展历程”部分，简要地按时间顺序阐述了供应链的各阶段发展历程。最后，通过模式，克服其不能够整合复杂的供应商管理的缺点。文献回顾部分，对不同流派关于供链管理中遇到的问题，对供应链中的供应商管理如何突破平行单向的旧有管理模式进而应链的概念做了介绍，对以往供应链供应商管理中的重要研究课题做了回顾。在“供应Ｖｅｎｄｏｒ要项目进行整合管控。协作与协调非常困难。部门内的ＳＯＰ（Ｓｔａｎｄａｒｄ目标，以适应市场的变化。Ｏｐｅｒａｔｉｎｇ过”罢了，往往失去了重要市场时机。反观学术界，专业供应链管理书（ＳＣＭ２在ＩＴ产业中，全球供应链（ＳＣＭ－Ｓｕｐｐｌｉｅｒ块为中心，找到一种更有效的供应商管理模式。华南理工大学硕士学位论文ＣｈａｉｎＧｒｏｕｐ）管理模块，消除多管理模式，进而达到整合的效果。ＳｕｐｐｌｉｅｒＣｈａｉｎ部门的协调与合作，通过垂直管理的模式，以ＶＭＧ（Ｖｅｎｄｏｒ公司内现有的单个组织架构功能中的执行工作职责为基础来解决。模式，但这种方式往往导致部门之间缺乏有效的沟通，影响整体绩效。理ｖＭ（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）的基础面以导入供应商管理团队ＶＭＧ（Ｖｅｎｄｏｒ商之管理稳健关系，而且亦强化内部之同步同质的全球管理之介入与支持。便紧急召集相关人员进行解决，这个过程即使找到相关肇事人，流程上只不过“重头来而由于这种松散的单部门运作，由此导致团队的疏离散，一旦产生产品问题时，因此，供应链中的供应商管理如何突破平行单以对供应链整体绩效的贡献程度为考核目标，并通过这种考核来进行任务及利益分配，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），其主轴特性本文就通过对供应链供应商管理特点和内在规律的研究，旨在通过供应商管理中各寄希望于运用单个Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ），已经成为各公司高阶主管之间讨论长久的棘手话题，都希望能以Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ均以供应一生产一配送系统为主。而且不能够整合复杂的供应商垂直整合对深度的特殊重管理，而在各厂全球水平整合功能则强调现有重点管理之供应商、掌握潜在性闯题供应向的旧有管理模式进而代之以垂直式管理模式，便成了此研究的主要课题。在供应商管才能有效地解决这一问题。同时，对供应链整体协调沟通的有效把握，有助于供应链的管理者认识和发现其与竞争者供应链的差距，从而及时改进业务流程，调整供应链战略必要对供应链协调管理，建立一个统管各部门活动得组织进行研究，让供应链成员都能集中的协调和调配所有供应链成员的资源，这种情况得存在常常导致供应链成员之问的此ＶＭＧ管理要求脱离传统的单一流程掌管形式，基本上而言即在每个环节执行垂直为了让供应链上的各个成员都能围绕供应链战略目标来决策与运作自己的业务，有Ｐｒｏｃｅｄｕｒｅ）去配合团队式内的交错流程和繁琐管理Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）中的供应商管理（ⅧＭａｎａｇｅｍｅｎｔＧｒｏｕｐ）管理模第一章绪论１．２文献综述１．供应链管理的概念“供应链”，作为一个引发行业热潮的词出现在１９９３年左右，目前尚未形成统一的定义。Ｍｅｎｔｚｅｒ认为供应链管理是对传统的企业内部各业务部门同及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。Ｓｔｅｖｅｎｓ认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。而Ｐｈｉｌｌｉｐ则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的基于时间的竞争策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。虽然定义不同，但基本思想都是强调一种集成的管理方法，把供应链上各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产（ｅｘｔｅｎｄｅｄｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（ｐｌａｎ）、获得（ｏｂｔａｉｎ）、存储（ｓｔｏｒｅ）、分销（ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｅ）、服务（ｓｅｒｖｅ）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（ｉｎｔｅｒｆａｃｅ），从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（储存运输活动）、以及下游的消费者（分销活动）同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（ｒｉｇｈｔｐｒｏｄｕｃｔ）能够在正确的时间（ｒｉｇｈｔｔｉｍｅ）、按照正确的数量（ｒｉｇｈｔｑｕａｎｔｉｔｙ）、正确的质量（ｒｉｇｈｔｑｕａｌｉｔｙ）和正确的状态（ｒｉｇｈｔｓｔａｔｕｓ）送到正确的地点（ｒｉｇｈｔｐｌａｃｅ）一一并使总成本最小。２．供应链管理的发展供应链起源于２０世纪５０年代后期至６０年代物流学（后勤学），７０年代发展为物料需求计划。进入８０年代后，迈克·波特在“五力”模型中揭示了企业和它的供应商、竞争者、替代者、产业潜在进入者及顾客之间的对立和竞争。电３等。搏魏形式集残管理供痰活动。信息欺享，参与全球竞争和合作。有效客户响应、ＩＴ威用、延迟技术等。（２）供应链熬发震瑟程（１）供应链管理的研究课题供应链管理的发展大体可以分为以下五个阶段肇鹰瑾工夫学琰士学位论文生产和原材料的管理，这时产成晶的输出是由库存推动的。学全面地分析和评价，以判断供殿链的绩效及藏存在的价假。应链巾备单位豹合俸与互动，从受宏鼹土把援整个链条豹遐像。术，期着敏捷化、廉拟化、全球化、绿色化、嶷成化方向发展。第一个阶段：早期“库存推动”阶段（１９６０－１９７５年）。④供应链策豫磷究主要研究供应链管瑗黥其俸运俸，如准时采购、快速噙应、管理黪京、瑟惠供墩链库存管理设诗、技术秘联合痒存警臻技术捺嗣规划、预测和钤给成本，消除由需求和供给的不确定性造成的经营风险。目前库存管理技术主要有供应髓型认为供应链中的节点存在着联系，联系有强有弱并在不断地变化着。网状模型强调供墅。链欹模型是觚斑然界到供应商、镧造裔、分销商，产赫的簸终去向怒用户。鼹状模（ＩＴＳ），Ｉｎｔｒａｎｅｔ跌及Ｅｘｔｒａｎｅｔ等，瓢而实现企业内部、众业集群之间的信息集成奄流管溅》作者唐纳德·Ｊ·鲍尔索毙斯提出了会作竞争与无边界组织的概念。绝指出嚣使用鹣技本有电子数ｊ隧交换、无黢援频、卫星技本、条形鼹、蜂窝技零、智能运输系绕在一个跨越企业界限的范围内集成企业的活动。供应商与节点企业共同髑已合，以合作伙恚着进入了一个薪瓣供应链辩髑一一供应瘸络拜雩代。这一阶菠供应链警瑾基于傣怠技子数据交换技术、准时生产制、计算机辅助设计、柔性制造系统、制造搽源计划、企舭资源计划豹出现加快了供应链的发展进程。真２０世纪９０年代末至今，量联网的推广橼东这令蹬段，磷究窝实黢圭簧集孛予金鼗戆苓弱郝分，没骞形或一体，特鬻是对予⑤金住饮伴选撵戏功的供应链管理崧须麓疫重视垒戴阉豹会终关系。《供应链携④信息支持技术供应链镣理借助新的倍息支持技术以实现信息按攀。目前主臻＠绩效评价体系供应链绩效评价主要怒通过对供应链活动所产黧舱效果迸幸亍科＠库存管理一般认为金娥应尽量降低不合理的生产运作产生的霹存，获丽降低◎供应链嚣系结构设计供应链体系绫槐模型一般包括疆辩：链状模型窝嬲状模４程管理）。管理这些功能。（３）关于ＷＧ思想成员之间的合作非常重要。决策时，公司的整体目标就会受到损害。第一章绪论第三阶段：２０世纪８０年代后期，供应链管理处于萌芽阶段。第二阶段：中期。企业内部的集成”阶段（１９７５—１９９０年）。究却对本研究中的ＶＭＧ一供应商管理团队思想具有极大的启示意义。这个阶段，信息不能有效共享成为企业提高竞争力的一个主要障碍。这时整个企业的生产是由需求拉动的，与此同时，ＭＩＳ（ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ第五阶段：２０世纪９０年代后期（１９９６年以来），强调建立合作伙伴的阶段．第四阶段：２０世纪９０年代前期（１９９０－－１９９５年），供应链管理处于初步形成阶段。这是，供应链各成员之间有时存在利益冲突，这种冲突导致供应链管理的绩效不高，其让市场、生产和配送部门都参与这些活动的计划和控制，不如让某一个部门专门负责形式的集成物料管理部门，或者物流组织，以便负责管理企业的供应、生产和配送。与间进行紧密的协调。其关键点在平衡部门之间的目标冲突，以便最大程度地降低涉及的并使整个供应链削弱了竞争力。为了克服上述缺点，必须提高供应链的整体竞争力。在ｓｙｓｔｅｍ，管理信息系统）的角色也发生了转变（由关注企业的财务管理转变成企业的流王耀球在《供应链管理》中认为，要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成他认为，解决这些目标冲突的重要方法之一，就是在供应、生产和配送功能部门之托尼．阿诺德在《物料管理入门》中提到，在过去，供应、生产和配送系统都作为Ｓｔｅｖｅｎｓ在１９８９年提到的供应链管理的概念，是一种集成的思想，包括在企业内部务看作一个整体功能过程，形成供应链管理体系，通过信息、制造和现代管理技术，把为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业总成本，最大程度地提升客户服务，使之与公司的总体目标保持一致。这样就需要某种各个系统是互相联系的，所以冲突就会经常发生。当每个系统都从其本身的最大利益做为都是最大限度地实现该部门的目标，而没有考虑到对系统其他部分的影响。而供应链不同的功能来安排，并且隶属于一个公司的不同部门。通常，每个部门的和所作所集成和企业外部集成，这是供应链管理的萌芽阶段。在这其间，供应链整个链条各相关目前为止，国内外还没有直接提出ＶＭＧ思想的著作，但是众多学者在相关领域的研５ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ和决策指定。配并能提高产品或服务质量的组织。小组是新产品快速成功进入市场的重要条件。华南理工大学硕士学位论文有效地提高了顾客服务水平，而且为企业提供了新的竞争优势。构，团队可以平衡组织资源并能充分利用内部各部门的专业技术。争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。构，它的供应范围不仅涉及原料，而且涉及零部件，甚至整个生产系统和平台的设备．指南》一书中，艾伦．Ｒ雷德认为，跨组织团队是由来自企业各部门的人员组成的工作组，有关的人、技术经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程地物流、霍佳震（２００５）在《集成化供应链绩效评价体系及应用》则对上述认识更深入一步，以小组形式进行产品设计，在世界上已被证明是成功的方法。开发小组可以由市相互理解的基础上共担风险。企业会出现一种由不同层次的供应商组成的供应等级结组织目标（整体绩效）。为了获取竞争优势，企业一方面要加强内部各部门的协调与管他在书中提到了集成化供应链，供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个垂直化的管理来使供应链更加有效。而为获得外部供应商的更大信任，企业与供应商在学方面的专家学者组成。对高新技术型企业来说，在产品设计开始就组成跨职能的设计场、制造和工程技术方面的专家，供应商、销售商和消费者，会计，保险、环境和社会应用层面中做出了贡献。他认为，设计过程的改进涉及到重新建立企业的决策制定过程合合作组各成员的专业技术能够平衡企业资源，采购员尤其要参与有关原料、物品的分须不断地加强与其它企业的沟通与合作，实现企业外部的一体化。供应链的一体化不仅理，实现企业内部的一体化；另一方面，由于经营范围相对集中于核心业务，企业又必企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享，资金和物资等方面的协调与合作，优化他们共同合作能够完成每一单个部门所不能达到的清晰的，有价值的组织目标．通过整以及参与这一过程人员的结构。必须打破部门之间的障碍，跨部门联合进行产品的开发乔恩．休斯等人在‘供应链再造》一书中则提到了模块和网络化经营，认为应该用跨组织团队的概念则是从类似的角度对这个问题作出了认识，《采购供应管理学习跨组织团队是为了成功达到清晰的、有价值的和有力的组织目标而成立的临时机而具体到实际应用中，张杰在‘生产与运营管理》提出了团队小组的概念，从具体６作的方法。的研究弥补这一缺陷。１。４研究方法糨慝路本繇究豹蘩凝之簸在予：的企业组织来满照变化的市场需求。｛＋３对文献磺究浆总结秘零磷究的创毅第一章缝沦菸瑟静蛰清与会豫，褥Ｗ６豹愚慧将提蹬一耱垂盏豹营壤攘建。体绩效提出了霜簧。黻姥为着簸点各研究提趱了不丽的解决办法。第兰，本研究以Ｇ公司实际运作为背景，因此具有鼹好的操作行和实用性。递给鬏客。这就炎似予虚拟公司（ｖｉｒｔｕａｌｃｏｍｐａｎｙ）的概念，利用各耱与供斑商的关的问题。在此基襁ｌ；＾，对Ｇ公司外部环境的分析，对Ｇ公司做了现有供应链的分析与诊第一，虽然“疋于＃小组气“模块”或者“虚拟公司”镰概念的提出体现了零研究中蓠恚在绪淹裙分，巍毽垂蠹终疆究瑗获戳及零疆究熬逡憨鸷曩及意义势奔绥了重疼指导意义的理论和方法，并结合Ｇ公镯供应链管理的现状提出适合６公司供应商管理运乡｝专本论文圭鬏密荧豹磅究。接簧奔绥６公霹当蓠镶瘫镌审豹供应裔警遴蕊狻叛及存在针对性。在大量潮读溺内井现有盼相关文献的基础上，找溅其中对本次市场行动计划有提到的供应商管瑷瞬酞的思想，但是均没能对对这一河题进行系统地阐述，零研究系统会问题。供应链中的狰突与不协调，客鼹上为建立整合供成镳中各单位、提商供应链整系来提供所需要的服务。虚拟公司其宥流动、变化的组织边界，使他们能创造一个独特撵经营：第三秀谯黪绞翡金整透赛熬终耀，蛰调掰毒熬崧爱瓣经济活动，簸终将徐篷蒋体化的效益的。然弼，这已经不同予～体化了。当然，农理论上，所有众业经营中盼功这种目标是通过煞订长期合同、紧密的供应关系、共同出资镣措臆，减少费用，实现一断以及Ｇ公司供臌商篱理诊断。在文章瓣第四章，也是文帮婀霪点，重点讲述ＷＧ的导舞二，戳稳磷究孛薅瑰瓣“整会”饔“集藏”“会稼”豹思想，雯多鹣楚一耱零孚零骚突警农建纛一襄逶应Ｇ公试供疲囊警毽豹综合繁懋方法，其煮簸豢熬赛滚毪鼗入，包括硼Ｇ璎论支持、ＶＭ６模型的掇蹬、Ｖ黼的组织结构竣诗、Ｖ黼在协嗣审鹩具体熊，都舷由独盘的供疲商来承担。美翔瑷在，才有一些芬谣鬃试着虚拟供应。滚裁是盛以上文献从浅殿深，从理论剿应用，具体逐步阐述了供廒链中的供应商管理中的整７＿＿＿＿－－－＿ｌ－＿－＿－－＿＿－＿－＿－－＿＿－－－＿＿＿＿－＿●＿＿＿＿－－●－＿＿＿＿●＿＿＿＿＿＿＿＿●●●———————————————一一．一生塑里三盔堂堡主兰堡垒茎运作，ｖＭＧ在质量，成本和时间中的应用做进一步研究．最后做出总结。具体来说，本文的研究思路，可以概括如下图卜１：图１－１思路８一．．本文研究２．１个国家的经济增长。以及售后服务的全过程，Ｇ公司供应链基本情况介绍第二章供应链中的供应商管理现状等ＩＴ产品。是一家产品行销几十个国家和地区的大型ＩＴ制造企业。第二章供应链中的供应商管理现状展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性．Ｇ公司是一家拥有世界顶尖研发团队，以技术为导向的公司，秉持一贯的高品质科的行业，在新产品开发上面，Ｇ公司的供应链适应产品开发速度也是一个有待解决的问Ｇ公司的产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业ＩＴ制造行业是一个典型的具有大量协作生产和广泛服务网络技创新而闻名．产品线覆盖主板，主机箱，笔记本电脑，通讯，伺服器以及ＩＴ周边设备Ｇ公司和供应商公司设计、制造、采购等部门和供应商公司的设计、制造、采购部门往计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品间加长、投放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。制造企业能够完成从产品设计、零部件生产、整机装配到最终把整机送到客户手中、进入９０年代以来，ＩＴ产业迅猛发展，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的特点的行业。所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足ＩＴＮ造企业的发影响。由于ＩＴＩ业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影同时，在生产企业内部、特别是ＩＴ产品的生产组装，由于产品客户化不断增强和市设计的早期融入供应商的资源等现象。这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设题。长期以来，企业在供应链的上游一直没有合适的解决方案与信息化管理工具来优化低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。再者，由于ＩＴ产业是一个产品更新速度非常快到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。在ＩＴ制造行业，采购成本已占场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需结构。它需要设计研究、各级供应商、部件的配套、产品组装、下游的经销商、零售商响和带动一些其他相关的产业，如化工、橡胶、塑料、机械、钢铁等行业，从而促进一和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。在当今社会，已经没有哪家ＩＴ９２．２错率较高。ＪＩＴ供应链管理的方式。ＰＭ，ＰＵＲ等分别表示各职能部门。Ｇ公司供应链运作现状华南理工大学硕士学位论文往各自为战，缺乏相互的合作与协调，导致供应部件经常性的出现质量问题。商，中间是Ｇ公司，右边是客户公司，箭头显示了各个部门的相互关系，ＲＤ，ＱＡ，ＰＥ，核，没有一个有效的组织来控制其运作，缺乏协调，其结果是往往难以达成产品质量，图２—１引入Ｖ粥之间Ｇ公司供应链之间内部联系状况成本和时间的控制目标．引入ＶＭＧ模式管理之前，Ｇ公司也没有建立Ｇ公司和供应商之间的信息交流系统，信息的交流仍然停留在电话和信件的基础上，其效率极为低下，且差应商与Ｇ公司之间、Ｇ公司与客户之间的互动处于一种放任自流的状态，过于依赖相关部门的工作积极性和工作能力，未形成组织和制度上的约束和保障。缺乏有效的监督和考ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ—Ｉｎ－Ｔｉｍｅ），即准时生产制，它最初是由日本丰田汽车公司创立并应用另外，在引入ＶＭＧ管理思想之前，时间管理方面，Ｇ公司对供应商的管理主要运用了图２－１显示了Ｇ公司在弓ｌ入ＶＭＧ之前Ｇ公司供应链部门协调情况，图左边部分是供应在引入ＶＭＧ模式管理之前，Ｇ公司的供应链运作基本上处于一种比较自发的状况，供１０浪费。外部的一体化。２．３平行式供应商联系定变动生产等布局及生产编程方法。率、低消耗的生产方式，即准时制。第二章供应链中的供应商管理现状单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多样化品种小批量混合生产下高效ＩＴ行业的要求，在新品开发、保证质量上均能实现对供应商的有效管理。的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系；二是追求快速反应，公司的设计部门只和供应商公司的设计部门有联系，Ｇ公司的质检部门只和供应商公司部门对供应商的各个职能部门的管理关系上的主要特征仍然是一种平行式的模式，即Ｇ处于一种自发和松散的状态，没有组织了综合管理。在这种情况下，Ｇ公司的各个职能部门，Ｇ公司各部门和客户公司各部门也会有一些联系和合作，但是这种合作基本上是公司当前实行的对供应商管理的ＪＩＴ的核心思想有两个：一是追求零库存。ＪＩＴ是一即快速应对市场的变化，为了快速应对市场的变化，ＪＩＴ生产者开发出了细胞生产、固的一种新型的生产制造与管理体系。１９５３年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了Ｇ公司采用ＪＩＴ管理实质上代表了市场需求向多品种、小批量和个性化演变的趋势，的质检有联系，以此类推。且从职能上看，各个部门只负责各个部门职能内的任务而不种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内切，ＶＭＧ不仅能够有效地解决供应链中对时间的要求，也能很好地控制成本，同时适应聚集，因此也常常导致不能在广泛的基础上与外部供应商企业的沟通与合作，实现企业大的进步。但是由于Ｇ公司在实行ＪＩＴ管理时候只是过分注重需求品种、需求数量、需求从某种意义上来说，相比较传统采购模式主要是直接面向需求和间接面向需求是一种巨了加强内部智能部门的协调与管理，实现企业内部的一体化；另一方面，由于目标过于定作用，但是却造成供应零部件在质量要求上往往达不到标准，造成大量人力和物力的量和成本控制的要求往往忽略。因此，虽然ＪＩＴ在Ｇ公司的库存和制造时间控制上起到一时间以及需求地点一一即供应商时刻要按照需求方的需要送货，而常常对供应商关于质在现有的供应商管理模式下，虽然Ｇ公司内部各部门，６公司各部门和供应商公司各从另一个角度来说，由于目标过于集中于效率和库存，Ｇ公司实行的ＪＩＴ管理忽略在这样的背景上，提出一种综合管理时间，质量和成本的供应链管理模式便显得迫过问涉及其它部门的任务．如ｍ２－－２所不果。Ｇ公司２．４本章小结供应链目标的最大化。图２－－２平行式部门阃联系华南理工大学硕士学位论文理模式。同时提出平行式的供应商管理模式使得各部门在供应链管理中缺乏整合的效素，平行式部门联系管理下的供应链，各部门在重视各自目标的同时而往往忽视的总体职能部门之间形成有效的协同。而供应商管理涉及时间、质量、成本、技术等一系列要本章介绍了Ｇ公司的供应链现状，以及在采用ＶＭＧ思想之前主要运用ＪＩＴ的供应链管这种平行式的供应商管理模式，由于各部门只注重本部门的任务，常常不能使不同１２供应商３．１所示：Ｇ公司外部环境分析便成为Ｇ公司供应链管理的重要课题。规模仅次于美国和日本，居世界第三位。第三章Ｇ公司供应链问题分析与诊断第三章Ｇ公司供应链问题分析与诊断同时，Ｇ公司所处的ＩＴＳｌ］造业又是一个竞争激烈的市场，随着日本，韩国，以及地区等ＩＴ￥１Ｊ造业大规模转移到中国地区生产，各个厂家之间的竞争也愈演愈烈。年预计达到４万亿元，将增长２ｌ％。这意味着我国电子信息产业正步入世界前列，产业图３－－１市场对质量，成本和时间的需求终产品的质量．可以说单个零部件的品质如何将直接决定最终ＩＴＳｌ］成品的表现。就目前理好这些供应商，建立一套科学管理供应商并使供应零部件符合Ｇ公司产品要求的不断提升产品品质，便成了Ｇ公司能否在市场立足的关键。而由于ＩＴ产品是高度集成的成本方面：近年来电子信息业效益出现了下降，其主要原因是能源、原材料、运输质量方面：随着市场的成熟和竞争的加剧，消费者对品质的要求也越来越高，因此我国己成为全球最重要的电子信息市场和ＩＴ产业基地。集计算机、通信、消费类电等生产要素因全球性短缺而涨价，人力资源价格上涨、贷款利率上调，企业的成本明显而言Ｇ公司所需的零部件大部分为向供应商采购，其总的供应商总数大约有８００多家。管而与此同时，市场却对ＩＴ产品的质量、价格、新品推出速度等要求越来越高。如图３一ｌ产品，一件ＩＴ最终成品往往由成千上万个零部件组成，零部件的产品品质直接关系到最子于一体的数字化ＩＴ产品，以及种类繁多的应用电子产品如雨后春笋涌现。２００６年电子信息产品市场的报告透露，２００５年电子信息产业产值达到３．３万亿元，增长２４．３％；２００６３．２合作基础。要存在着以下几个方面问题：成了Ｇ公司供应链管理要面对的课题。可，这也需要一套有效的供应链管理方法。产、销系统没有形成“链”．曲、变形．Ｇ公司供应链分析与诊断制，来达成最后对质量，成本和时间的控制。确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。华南理工大学硕士学位论文产、销是企业的基本活动，但在Ｇ公司的运作模式下基本上各自为政，相互脱节，供、考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供、链进行集成管理，通过加强Ｇ公司和各供应商的商流、物流、信息流的计划，协调、控迅速变化的市场中抓住机遇，快速推出有竞争力的产品是Ｇ公司面临的重要课题。因此５．与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系．没有从长远的观点考虑与供应３．信息系统落后。企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之２．部门之间存在障碍，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每总体上讲，Ｇ公司的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主４．没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。商的关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭上升等。电子信息行业平均利润率２００５年降至３．３％，不仅低于２００４年全行业的４．２２＊／＊，１．企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。Ｇ公司在进行系统设计时只以上质量、成本和时间的要求便是ＷＧ的掌控目标。ＷＧ的目的便是通过对整个供应个部门各自运作，只顾安排自己的活动，影响整体最优。激励机制以部门目标为主，孤间的信息传递工具落后，没有充分利用ＥＤＩ、Ｉｎｔｅｒｎｅｔ等先进技术，致使信息处理不准如何在限定的时间里生产出最终产品，同时保证众多的供应商零部件准时到位，缺一不剩，产品销售收入减少，利润总额下降，在这种情况下如何从供应商源头上控制成本也也明显低于同期工业部门销售利润率平均水平。电子信息产品出现了阶段性、结构性过时间方面：ＩＴ行业产品更新速度很快，某种程度上来说时间就意味着市场，如何在１４３．３对方。放大效应．控的目标。成本的努力。同时，克服多企业合作时缺乏整合的缺点。Ｇ公司供应商管理诊断第三章Ｇ公司供应链问题分析与诊断概况来说，具体到Ｇ公司供应商管理中，主要存在以下问题：作，双方的联系局限于销售员和采购员，没有扩展到工程技术人员及其他人员。风险、共同获利的协议关系，没有形成与供应商相互依存的共生关系。Ｇ公司与供应商这也同时带来一些企业间协同的困难。ＶＭＧ的建立目的就是如何充分利用供应商力量的誉等多方面因素，采购单纯从总体成本角度出发，苛刻要求供应商能够配合做出降低总下的，双方不是保证供应链的整体优化而积极努力并注意自我约束，从而有利于自己和流的流向和趋势，更好地协调，降低成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息的扭曲乏柔性和集成度差的决策体系，无法使供需双方都能够清楚地知道物流、资金流、信息伙伴关系的意识仍末深入人心，因此也就不能有效地在新产品、新技术的共同开发，数关系尚未形成一种战略型的供应链合作伙伴关系，现状仍然是没有形成共享信息、共担据和信息的交换与共享，市场机会与风险的共担上用覆盖整个供应链的决策系统代替缺同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，强调相互之问的信任与合作。供应链合作的合作，从目前来看，其着眼点并没有放在长期、稳定的战略性伙伴关系，强调通过共务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由其他企业完成，但要一种综合的供应商管理团队来整合管理，克服上面的缺点，达成质量，成本和时间管高不下，产品质量问题层出不穷，产品交货时间无法达到保障，这些问题的存在迫切需４．采购方与供应商没有建立较长期的合作关系，共同承担风险。合同或供货协议３．供应商就采购方的产品开发设计和自己产品的应用很少与采购方进行沟通和合２．对供应商的选择单纯以价格为标准，而不是包括质量、可靠性、企业文化、信１．在供应链关系中企业合作不是基于互利、互惠、共赢的目的及经营管理理念之在现有的Ｇ公司供应商管理模式下，基于供应链环境下的核心企业与供应商之间的以上这些问题的存在，使得Ｇ公司的供应链处于一种低效的运作状态，产品成本居现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业１５３．４本章小结了诊断。稳定性较如下表３一ｌ：建立相互的信任。对比项供应商选择标准相互交换的主体合作方式质量控制技术支持信息交流合同性质表３—１篮一物料变化频繁单独控制信息专有华南理工大学硕士学位论文是短期的，双方责任的承担没有通过长期的频繁交易来实现平衡。ＶｌｌＧ采用前后供应商关系模式对比传统供应商关系基础上共享市场需求、执行协同的一体化计划并进行集成化的信息跟踪及控制。基于以上供应商管理中存在的问题，迫切需要建立以团队组织为基础的供应链管综合来说在采用ＶＭＧ团队式管理之后，在供应链中供应商管理带来的变化可概括比５．采购方与供应商未能实现信息共享，利用现代信息技术，如计算机化的管理来部门平行联系单纯强调价格本章分析了Ｇ公司所处的内外部环境，ＩＴ行业质量，时间和成本的高要求促使是Ｇ公司在供应链管理方面做出改进。本章还分别对Ｇ公司的供应链和供应商管理中的问题做系更加紧密乃至互为影响，双方在产品设计开发，以及成本控制和生产方式的配合方面是新供应商关系的基础。由于供应链竞争的要求越来越高，采购与供应商双方的利益联理，使供应商关系从互相防范的利益争夺走向考虑整体利益的互相合作。总的来说合作进行信息沟通与交流，从而建立快速反应的运转机制。企业和供应商没能在信息共享的１６开放合同合作ｖＭＧ管理下供应商关系多标准考虑物料、服务长期、稳定、精密合作垂直管理协同控制信息共享４．１间控制的目标。ＶＭＧ理论支持体系绩效评价的概念为理论基础。４．１．１．１应商合作伙伴理论提出背景况下对各自的供应链成员进行协调。４．１．１供应商管理中的合作伙伴理论第四章ＶＭＧ的导入第四章ＶＭＧ的导入行业实施供应链管埋和有效提高组织绩效的关键成功因素。应客户需求，使企业绩效获得持续改进，提高企业核心竞争力的目的。ⅧＧ以垂直化的各部门之间管理为手段，打破以往只是单个部门之间的有限联系，协调科学研究中心，重点研究网络环境下组织之间、信息系统之间的协调理论和技术。以部门内的信息共享以及与供应商的信息共享为基础，与供应商形成合作伙伴的关系，供应链协调是指供应链中不同组织间的集成，达到充分发挥各企业的核心能力，快速响任务或重要组成部分，有的学者甚至将供应链管理就看作供应链的协调。如Ｌａｕ等认为：是以生产为中心，企业之间很少进行沟通与合作，更谈不上企业之间的战略联盟。在ＪＩＴ的发展，协调理论和技术越来越受到人们对关注。ＭＩＴ的Ｓｌｏａｎ管理学院就专门成立有资金流以满足客户的需求，达到改进整个供应链竞争力的目的。供应链协调已经成为各供应链管理就是为了提高整个供应链的绩效，在考虑供应链中各个企业自身的需求的情调他们的决策。供应链协调问题是供应链管理中的关键问题之一，是供应链管理的主要供应链协调（面向执行的）问题。供应链绩效在很大程度上决定于供应链成员之间如何协和ＴＱＭ等现代管理思想的推动下，从传统的以生产为中心的企业关系模式开始向物流关同时为了加强对供应商的控制，导入供应链绩效评价的思想，最终达成质量、成本和时在传统的观念中，企业之间的关系是“买一卖”交易关系，因而企业的管理理念就协调是对各项活动的从属依赖关系的管理。随着经济全球化和信息技术、网络技术供应链管理问题司以分为两大类：一类是供应链配置（面向设计的）问题，另一类是Ｓｔａｄｔｌｅｒ认为供应链管理的任务是集成供应链上的组织单元，协调材料、信息和ＶＭＧ主要以供应商管理中的合作伙伴理论、供应商管理中的信息共享理论、供应链１７议关系。４．＇．１．２应商合作关系模式演进行“比价”。场价格采购就行了。作，合作伙伴关系的形成是必然的趋势。一般地，供应链合作伙伴关系（Ｓｕｐｐｌｙ华南理工大学硕士学位论文形成的过程便是与供应商合作关系深化的过程。如图４—１所示：强、定制程度高、需要专有资产的投资、对产品性能有重大影响的外购货品的供应商，图４—１供应商关系模式转变１．供应商关系模式基础供应商关系模式是强调交易的关系。在这模式下，采购发展关系。采购方也会利用提供同样产品或服务的其他供应商，目的是对价格、价值进方要证明供应商的有效供给能力。采购方会愿意同已经证明能够满足最低需求的供应商团队将对其进行重点掌控。对于那些技术含量低，标准化程度高，市场供应充足的外购商分为战略伙伴型供应商和普通供应商。对于那些技术含量高，具有技术诀窍，专业性业物流合作关系已无法适应客观的需要，企业需要从战略的高度来考虑企业之间的合制造过程需要企业和供应商共同投资，也需要双方之间具有较高程度的合作，ＶＭＧ管理货品的供应商，把他们作为一般的普通供应商。这类外购品一般都有国家标准，按照市应把他们作为企业的战略合作伙伴。这类外购品生产所需的专项装备、专门人才、定制采购管理模式中，企业对供应商进行分类，根据外购货品的技术含量、定制程度把供应与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息，共担风险，共同获利的协层或技术层，应用范围比较有限。随着科学技术的飞速发展和市场竞争的日益激烈，企系模式转变．但是，这种物流关系模式也仅仅是为了达到生产的均衡化，仅仅处于运作供应商合作伙伴关系经过几个阶段的演进，从最初的基础供应商模式到合作关系的在导入ＶＭＧ之前，Ｇ企业只是把所有供应商都看作一般交易型供应商，而在ＶＭＧ管理１８ＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，简称ＳＣＰ）是供应商４．１．２．１供应链与信息流战略计划开发。其特征是：（６）畅通的沟通机制（３）高层信息的交换（７）拥有联合战略计划（５）合理化的供应流程（２）双方退出更加困难（４）大量的多职能部门的联系（１）作关系对双方都非常重要４．１．２供应商管理中的信息共享理论资金流才是有效的，才能达到效率最优、成本最低。第四章ＶＭＧ的导入品仍然是供应商一项艰难的任务。双方关系仍以采购方为主。供应链中，一切物流、资金流都紧密地围绕信息流展开，只有在信息的指引下，物流和直观的流动。但进入信息社会以后，信息的价值己经赋予供应链以新的寓意和地位。在流在整个链条上的高效流动，发挥出强大的整体竞争优势。物流是供应链中最明显、最在信息共享的基础上。供应链通过链中节点企业之间的合作，实现物流、信息流、资金收益上，而不仅仅是当前的、短期的收益上，所以能够采用更加主动的方法去联合进行享信息的行列中，两个企业正进一步的“融合”．企业和供应商都把关注点放在中长期相互交换信息的数量、质量和范围大大的增加了。战略性和敏感性的资料都会加入到共或许已经一起建立了许多的积极关系，比如共同的开发、协同配送和联合营销，这些都方退出合作仍然比较容易。此外，供应商对采购方有了更多的了解，这能提供给他们更作的机会或帮助供应商解决出现的问题，而不是使之继续存在。但是，在这种模式下双增加价值的机会，采购方则对供应商采取积极的交流态度。采购方可能会确定进一步合需要花费大量的时间和精力。由于供应商中有更多的人员与采购方人员进行沟通，所以多的信息以便开展工作。但是打破有限信息和有限能力的束缚，向采购方提供更好的产物流和资金流都是一种单向的实物流程，伴随着流程的进行，必然有信息的产生，３．供应商关系模式企业双方有了紧密地合作关系退出是比较困难的。因为他们ＶＭＧ管理团队极为重视信息共享在ＶＭＧ管理中的作用，ＶＭＧ各部门的合作都需要建立２．合作的供应商关系模式在一般合作的供应商关系模式中，供应商为客户提供１９Ｉ系统的关键。｛４．１．２．２信息共享方式现信息共享豹通用方式。确上酶耢流、资金流貔。信息流供应商企业每Ｉ＝＝：：：习．Ｉｌ物流，嶷盎信息屎华鬻理ｔ大学袋士学位论文快速集成的信息流可以使供应链巾每一实体及时响应实际的客户需求和调整实际的物黼４—２信息凝事基础信息流Ｇ公司巨：二：：爿供应商企业；控项，黉求这些重点管控项在闯题发生４小时乏内必须输入Ｖ躲信息沟通系统，Ｇ公司在部信息系统或者ＥＲＰ澍企业内部的信息集成，对企业外部的信息做出快速反应；有些企静功麓嘲链结构模式。Ｖ陋的目豹是将分散的众渡纳入一条统～的供应链巾并实现信息理好信息流，才能为物流和资金流提供正确的决策依据，才能实现供应链管理的目标。霹瓣在供应链管遴孛，倍惠共享静方式爱滋举穷，毒鎏念注邑开始遥进蔺域鼹、内个节点众业的高质量信息传递与轶享的基础上，因此共享信息的设计是实现供应链管瑷共享，麸蓠使每个众曛都能获取燮多酶弱益露撤。蠢灸供疲链的资调运移努须建交在器制，从采购原材料开始，制成中阅产品以及最终产品，将供成商、制造商涟成一个整体并且发嫩相应的变化。信息流是载向的，对物流、资金流起刹反映、监督、控制的作用，滚（瓷众流）。嚣舜，信患滚氇燕袋应链中流动簸频繁，滚蘩袋大，交袭聚快数一支。警所以，畿信息辩代，信息流的基础性地位是毋庸鼍疑的。图４～２展示了建立在信息层纂ＷＧ体系下豹爨藏链管理（ｓｅ玲将蠢绕菝心众鼗，逶遘对荣患流、兹滚秘资金流熬控业通过建立企业闻盼信息系统来宾现共享；还宥一些企业遁避Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术，将企业、露户、供应商醣及菸它商韭和贸荔所需环节连接翔因特霹上，在两上达到僖怠共享。逶收到信怠２小时内盛缓对供应商公鲻傲出解决阕题的反馈。辫４－３显示了Ｇ袋嗣建立静与商的逯作，使问题发生在最短的时间里得到了解决。Ｇ公司为供应商公司设立了重点管过构建信息共享系统的平台，是供成链合作伙伴在商业模式和他所支持的系统结构中实导入黼后，Ｇ公司建立了专门豹与供应裔的管理平台，麓零上骰巍了灾时控割供廒供应商的信息交流系统：图４—３第四章ＶＭＧ的导入Ｖ淞信息交流平台重点管控项，右侧上面显示Ｇ公司重点监控项，右侧中间显示客户重点监控项。Ｇ公司还对重点管控项目做出定义，这些项目将直接决定产品的质量，因此在也是信息系统中控制的重点。下图４—４左侧方框内内容显示了Ｇ公司要求输ＡＷＧ信息平台的２１华南理工大学硕士学位论文图４—４Ｖ啪信息平台输入和监控内容４．１．２．３信息共享的价值供应链成员之间的合作对于提升整个供应链的绩效（包括供应链运作成本、对市场的反应速度、顾客满意程度等）至关重要。但在供应链中，有许多影响合作协调的因素，除了上面所说的信息不完全和不对称，还有以下两个主要因素：１．不确定性供应链中的不确定性通常以货物的延迟到达、客户定单的取消、机“牛鞭效应”．４．１．３供应商管理中的绩效评价理论竞争力．信息共享是供应链管理成功的关键之一。第四章ＶＭＧ的导入的协调手段在这种情况下都变得不可使用，这就需要全新的协调手段。中的信息在供应链伙伴享，并以此信息协调所有供应链伙伴的活动。性最原始、最有效的方法。因此，有人形象地称“不确定性是库存之母”顾客需求等信息，对于协调系统，尤其是节约成本的协调系统具有重要价值。效应、库存费用高等问题，提高整条供应链的竞争优势，ＶＭＧ管理团队要求供应链上各系统、运输系统、销售系统。管理这些系统中的任何一个都涉及一系列复杂的权衡问题，应链成员之问共享。具体来说，了解生产状况、库存成本、库存水平、各种业务能力和而且这些系统又是有联系的。为协调供应链的这些方面，必须获得大量的信息，并在供过合作得到意见一致的预测值．这意味着，供应链的所有组成部分共享信息，从而减少供应商订货，各企业预测的依据不同，则结果会出现差异。信息共享使供应链上企业可供应链的共同目标。整个供应链通过目标一体化，将可预见的真正需求以及供应、运输以进行合作预测，这种预测可以反复进行之中，所有参与者共同讨论未来市场状况，通调。合作伙伴性的业务关系在所有供应链成员之中建立，促进供应链活动的协调，实现伴企业，并和从原材料供应到向顾客按时交货的物流反映的和控制整个物流的信息相协作用，而且有助于加强整个供应链上各个企业间的相互协作，提高供应链的反应速度和减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，它不仅在供应链企业的整体运作中起重要个企业对自己所拥有的信息在一定范围内，一定程度上实现共享。实现信息共享，可以每个节点都具有主观能动性、个人理性，因此在集权组织中使用的各种直接的、强制性器故障造成的缺货损失、市场需求的突然变化、技术的不确定性对成本的影响等表现出来的．不确定性使供应链上的存货数量急剧增加。而不断的增加存货又成为对抗不确定供应链绩效评价结果不仅要能很好地反映核心企业的绩效状况，还要反应供应链２．分散决策供应链是由众多有着不同目标、相互的法人构成的虚拟组织，３．信息共享有助于供应链系统协调供应链中有许多系统，包括各种制度、存储２．信息共享促进有效预测每一个企业都要做预测，并且按对未来的销售预测向１．信息共享支持供应链的快速反应一体化的供应链按目标有组织地联接合作伙为了克服不确定性、信息不对称和分散决策等因素所造成的供应链反应迟钝、牛鞭华南理工大学硕士学位论文上、下游企业是否有能力及时满足市场的需求。在实际操作上，ＷＧ为了建立有效的绩效评价的系统，将遵循相应的原则，绩效评价系统应该具有的原则在许多文献里都得到描述，但并没有一致的意见，ＶＭＧ将把以下几点作为设计供应链绩效评价系统应该遵循的原则：１．供应链绩效评价系统应该基于各部门形成共同的组织目标，在共同目标的愿景下实施供应商的管理。２．供应链绩效评价系统应该是集成的，既包括水平集成，连接所有供应链成员基于业务流程的评价：也包括垂直集成，能将供应链战略映射到具体活动或任务。３．供应链绩效评价系统应该能够促进、『】ＩＩＧ成员之间的沟通和协作。４．供应链绩效评价系统应该能动态的适应变化，因为供应链本身也具有动态性．５．供应链绩效评价系统应该从不同的角度出发，从不同的维度进行平衡评价．４．１．３．１供应链绩效的概念为了有效控制供应商的运作，使其形成自我约束的机制，Ｖ淞团队将对供应商的供应绩效进行评价。绩效评价是基于目标对运行结果的衡量，也就是采用特定的指标体系，对照一定的标准，按照一定的流程，通过定性、定量分析，对在一定时期的运行结果，做出客观、公正和准确的综合评判。基于此，ＶＭＧ认为供应链绩效评价是指围绕供应链战略目标的不同成员之间，对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的营运关系，通过建立供应链的评价指标体系，运用数量统计和运筹学方法，通过定量和定性的分析，对供应链在一定时期的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。４．１．３．２供应链绩效评价体系顾客价值是供应链绩效的外部体现，而顾客满意是顾客价值的唯一评价指标．关于顾客满意，ＶＭＧ管理团队采用柔性、可靠性、价格和质量四个二级指标来具体描述。见图４－－５：１．柔性柔性是指对环境的应变能力。供应链之所以要具有一定的柔性，原因在于环境的不确定性。供应链的不确定性主要来源干三个方＿匾：供应商、制造商和顾客。是在顾客的眼中，并没有所谓的“不确定性”，更没有为了缓解不确定性而人为设置的“柔性”，他们唯一关心的就是供应链能否把正确的产品（或者服务）在正确的时间以正确的数量送到他们手中。这就为评价供应链的柔性提供了强有力的依据，即供应链应具４．２进行评价；定或者越差。客满意的三级指标。延续，特定零部件价格的变化。ＶＭＧ综合模型的提出图４—５第四章ＶＭＧ的导入ＶＭＧ绩效评价体系信赖度越高，越容易培养忠诚；反之，则容易导致不满意。有三种柔性：产品柔性、时间柔性和数量柔性。这也就是用干评价指标体系中的关于顾能反映产品的质量状况，供应商的质量合格率越低，说明供应商提供的产品质量越不稳向对比价格，即与其它供应商价格比较；另一是与纵向价格比较，即供应商随着时间的在上面所提的三个理论基础上我们导入了ＶＭＧ模型，如图４—６所示：２．可靠性可靠性指标反映了供应链履行承诺的能力。可靠性越高，对供应链的４．质量从产品需求方的角度来看，供应商提供的产品质量可以从下面两个方面３．价格即供应商提供的供应零部件的价格。可以用两个指标来衡量，一个是横（２）产品改进能力指一定时期内供应商持续改进零部件的能力。（１）产品合格率指一定时期内合格产品的数量占总供货量的百分比。这一指标《伙伴合作关系图例说明：Ｇ１Ｇ２６３Ｓ１Ｓ２Ｓ３ＰｌＰ２Ｐ３跟踪阶段、物流阶段ＶＭＧ在Ｇ公司以及供应商公司的内部整合。责整合ＶＭＧ供应商管理的协调运作。Ｓ－ＶＭＧ－Ｇ表示Ｇ公司次级ＶＭＧ团队图４—６Ｓ．ＶＭＧ．Ｓ表示供应商公司次级ＶＭＧ团队华南理工大学硕士学位论文ＶＭＧ信息共享系统Ｇ４分别表示Ｇ公司的制造，设计，采购，质检Ｓ４分别表示供应商公司的制造，设计，采购，质检Ｖ淞模型运作，绩效评价体系则从制度上控制ＶＭＧ运作，两者相辅相成，不可或缺。的基础单位，每个基础单位选出一个基础单位领导人组成ＶＭＧ的成员。外部整合、ｒ吾绩效评价体系—＜二二二＝＝二二＝＝二＝＝＝＝＝＝＝＝＝＞同时设置Ｓ－ＶＭＣ，－ＧＩｉｐＧ公司次级ｖＭＧ团队和Ｓ—ＶＭＧ＿Ｓ即供应商公司次级ⅧＧ团队形成Ｇ公司次级ＶＭＧ团队和供应商公司次级ＶＭＧ团队再通过整合组成ＶＭＧ顶层管理团队，负系”和“ＶＭＧ绩效评价体系”为左膀右臂，其中伙伴关系倾向于从文化层面指导管理ＶＭＧ具体到生产运作中，按生产时间顺序，ＶＭＧ将掌控从供应商选择阶段、设计验证阶在这个模型中，整个ＶＭＧ模型以“ＶＭＧ信息共享系统”为基础，以“ＶＭＧ合作伙伴关Ｐ４表示ＶＭＧ在生产运作中运用的供应商选择阶段、设计验证阶段、生产准备Ｇ公司的制造、设计、采购、质检和供应商公司的制造、设计、采购、质检组成ＶｌｌＧ以下将具体研究ＶＭＧ模型。ＶＭＧ在供应商管理体系中所处的位置。４．２．１建立适应战略采购的组织结构幽４—７段、生产准备跟踪阶段一直到物流阶段的运作。第四章ＶＭＧ的导入最终ＶＭＧ的目标是达到质量，成本和时间的最优结果。ＷＧ组织所处的位置部门有一部分的交叉，但是重点无可置疑的是放在协调ＶＭＧ管理下的各单位的关系上，系策略得到正确执行。从某种意义上来说，ＶＭＧ组织的设置是整个ＶＭＧ管理思想的关键。Ｇ公司专门设立了单独的部门来进行对供应商的关系管理，他们的工作也许和其他采购的。每一个项目代表供应商的一种新的型号的产品。而企业从项目的研发阶段就开始和以期形成一种协同的效应。在ＶＭＧ管理下，企业和自己的供应商的合作是以项目为基础在第二章供应链现状中介绍到Ｇ公司的供应链现状是Ｇ公司部门和供应商公司部门的组织管理之下，有效控制和整合部门之间的联系，形成如图４—７所示的状况，显示了以及客户公司部门的联系处于一种松散，无组织控制的状态，建立ＶＭＧ的组织的目的就是改变这种状况，把生产运作中的Ｇ公司内部和Ｇ公司和供应商公司的联系统一纳入ⅧＧＶＭＧ不仅要求从理念转变上，而且需要从组织架构的设置上来保证自己的供应商关业战略发展的需求。相关子单位的技术骨干。职能团队就是本课题所要解决的问题。作精神。４．２．２职责岗位体系华南理工大学硕士学位论文有接触过的新领域以及和以往的旧物料相类似仅仅是规格上有差异的两种情况．调运作为目标，是以真实反映以及保证企业的战略实施为基础。部门、企业外部顾客和供应商共同完成。所以，在Ｖ黼模式下，新产品开发组织采用跨子单位中的问题又需要传达到整个ＶＭＧ团队中，以期待共同解决。因此其扮演的角色是解决子单位工作责任问题。对子单位负责人来说，其工作的责任就是充分领会整个ＶＭＧ供应商有着非常紧密的合作，这种合作由整个ＶＭＧ团队成员来组织协调。每一个新的项职能团队的形式。跨职能团队是西方学者在西方国家事业部制企业组织机构上提出来并组织，各团队成员之间的协作是ＶＭＧ团队的灵魂，因此子单位负责人一定要有极强的合实施的，ＶＭＧ团队管理思想就是在这种背景下产生的，如何建立和建立一支什么样的跨根据企业不同的供应商关系战略，ＶＭＧ组织的设计必须能协调各个方面和部门的协关知识。一般来说，由于ｖ狮子单位负责人需要在整个Ｖ＾ｌＧ体系中需要做大量的协调工作，在组织架构图上，ＶＩｖＩＧ团队成员实际上负责的很大一部分工作就是开发新的供应商行。又由于ＶＭＧ团队在质量管理时候，将涉及许多技术层面的东西，因此，要求其又是因此需要其在各自单位中具有一定的行政权利，以使得ＶＭＧ团队的思想能够得到贯彻执后ＶＭＧ团队成员的直接组成成员，将直接面向问题的解决和整个ＶＭＧＴ作的协调，要求其不仅熟悉各自所负责单位的技术，管理等各方面的情况，还需要了解相关其它部门的相一种“桥梁”的作用，其作用在整个ＷＧ团队中的作用处于关键的地位。由于其是构成最团队的思想意图，并把这种思想传达到各自所负责的予单位中。同时，对于各自所负责的顺利进行。由于产品开发不再是由几个的职能部门完成，而是由企业内部各职能目都会应用到大量需要采购的新材料和元件，当然所谓新的物料，包括企业以往完全没和处理与供应商关系，他们花费大量精力来保证这种关系是长期的有效的，并能符合企再者，子单位负责人将直接组成ＶＭＧ团队，而ＶＭＧ团队由于是一个跨部门的综合管理１．ＶＭＧ基础单位ＶＭＧ基础单位在ＶＭＧ基础单位负责人领导下运作，主要目的是为了在建立产品开发流程后，需要建立与之相适应的产品开发组织以保证产品开发流程第四章ＶＭＧ的导入２．Ｓ—ＷＧ—Ｇ团队负责人及团队成员Ｓ－－ＶＭＧ－－Ｇ团队由Ｇ公司的制造，设计，采购，质检等部门组成，其成立应该先于ＶＭＧ团队的成立，在ⅧＧ团队成立之前，其主要任务是选择供应商。由于Ｓ—ＶｊｌＧ—Ｓ团队在选择供应商的过程中是在综合了制造，设计，采购，质检等各个部门意见的基础上综合考虑各种因素，因此克服了以往在选择供应商问题上面的片面性。在此基础上通过分析企业内外部环境、综合意见建立供应商选择与评价目标、建立供应商选择与评价标准、数据采集、数据分析以及综合各部门的论证作出选择。在ＶＭＧ组织建立之后，Ｓ—ＶＭＧ—Ｇ的主要任务是协调Ｇ公司方面制造，设计，采购，质检等部门的工作，之所以成立一个领导人，为的是统一各部门对供应商的管理，其作用在于统一协调与供应商的关系，同时可以防止部门联系不畅，可有效避免各部门对供应商传达的信息不一致。Ｓ—ｖＭＧ—Ｇ团队的负责人负责领导团队成员一起完成所承担的子流程任务，并负责与主要成员一起对团队工作进行改进；同时他负责对团队成员的工作绩效进行测评，另外他必须与同一流程中的其它团队负责人以及整个流程的负责人保持紧密的联系，以协调各团队的工作，保证整个流程任务的完成。其团队领导人要求，熟悉Ｇ工厂内部制造，设计，采购，质检各个部门的活动以更好做好协调工作，又需要具有和供应商关系方面的经验，因此其要求较高。ｓ一ⅧＧ—Ｓ团队负责人及团队成员：ｓ—ＶＭＧ—ｓ与的主要任务是与Ｓ一ⅦＧ—Ｇ相对应，其协调供应商公司方面制造，设计，采购，质检等部门的工作，之所以成立一个领导人，其作用是统一协调与Ｇ公司的关系，接受来ｆｉｇ公司的统一要求，并把这种要求准确无误地传达给各个成员单位．Ｓ—ＶＭＧ—Ｇ团队的负责人负责领导团队成员一起完成所承担的子流程任务，并负责与主要成员一起对团队工作进行改进，同时他负责对团队成员的工作绩效进行测评，另外他必须与同一流程中的其它团队负责人以及整个流程的负责人保持紧密的联系，以协调各团队的工作，保证整个流程任务的完成。其团队领导人要求，熟悉ＳＩ厂内部制造，设计，采购，质检各个部门的活动以更好做好协调工作，又需要具有和Ｇ公司合作关系方面的经验。３．顶层管理团队ｖＭＧ顶层管理的中心思想是供应链中的各节点企业摈弃传统的管理思想和观念，在核心企业的不断推动下，通过信息技术把所有供应链成员的物流、财务、预测、计划等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而形成的新型供应链组织结构。集成化供应链各企业追求利益共享基础上的供应链整体优化，企业之间通过订立供应链联盟战略协议，变利益博弈为利益双赢。在ⅧＧ的大体系组织结构中，顶层管理团队是由若干具备战略分析、组织协调能力、４．３进行针对性的控制。之间的电子化沟通和协调务知识。其人选是整个ＶＭＧ实施的关键。·支持ＶＭＧ团队成员所开展的电子化培训ＶＭＧ在生产协同中的运作·支持共享知识库和共享能力库的建设和运转华南理工大学硕士学位论文链关键问题处理信息以及由各ＶＭＧ基础单位上传的组织知识能力等）馈对信息技术平台的结构、功能及技术构件的设置和变革做出调整。术交流平台”上，具体来说ＶＭＧ成员之间的信息交流主要包括以下几个方面：·支持ＶＭＧ团队成员对于共享知识库和共享能力库的运用·支持ＶＭＧ顶层管理团队对供应链运行状态及其协调性的监控以及控制指令的发布与其它企业之间的市场竞争，已由传统的主机厂之间竞争，演变成供应链之间的竞争，的协调一致，以形成一种整合的效果，使整个供应链的效用最大化。ＶＭＧ成员之间协调设立ＶＭＧ的目的在于协调Ｇ公司各子部门、供应商各子部门以及Ｇ公司和供应商之间就意味着成员之间需要大量的信息交流，这种交流将主要是建立在ＶＭＧ团队的“信息技运作，以使整个供应链体系达到最优工作状态。同时ＶＭＧ项层领导团队，都要通过对该调ｓ公司制造，设计，采购，质检等部门的工作，还需综合协调Ｇ公司和ｓ公司的供应链·支持ＶＭＧ基础单位之间、ＶＭＧ基础单位内部内部、ＶＭＧ基础单位与ＶＭＧ顶层管理团队其主要职能是既要协调Ｇ公司内部制造，设计，采购，质检等部门的工作，又要协实际运作的必须。顶层管理团队主要负责以下几方面的责任：一是对组织的发展进行战Ｇ公司产品零部件自制率仅是３０％，有７０％需向供应商采购。由于这个特点，Ｇ公司因此供应链协作体系建立成功与否对Ｇ公司生存发展将产生很重要影响。ＶＭＧ管理的作用的结构性效率；三是给业务流程体系中的工作团队和职能服务中心提供知识性指导和整活动产生的效果进行度量，以此判断整个ＶＭＧ团队的绩效和存在的价值，以对ＶＭＧ的运作合性协调：四是充分利用决定信息技术平台的建构体系并根据平台对于自身功效性的反业务和技术知识等复合型能力的专家级管理人员组成的一个高层团队，它的存在是组织略性思考；二是通过各个组成成员的合作，以供应链管理一体化的思想，以实现供应链人选：必须具有熟悉供应商管理流程，具有极强的协调能力，同时熟悉各部门的业·为ＶＭＧ顶层管理团队的战略决策提供信息支持（如供应链当前运转状态信息、供应４。３．｛貘应鬻选撵俸步骤如下邂４—９掰示：步骤一：努攒众照溪处黟凌图４—８图４—９繁鞘露ＶＭＧ斡罨入ＶＩＩ（；运作阶段发能力的战略协作供应商管理体系。Ｖ隅管理露队以熬念协璃的思想，在供废商选择、产品设计验诚、制造验证阶段以及物流配送阶段都褥捌了裙效的耩用，如图４—８所承：在于建立了与Ｇ公弼同步或超前发展的县有高层次的管溅水平、质量控制能力、产品开她顼公所潮ｓ—Ｖ黼一Ｇ函驮负责，Ｓ—Ｖ瓣一Ｇ毯瓢爨先予整个ＶＭＧ爨驮盛巍之前的缀属枫构。ｓ一￥粥一Ｇ幽Ｇ公司的镪｛造，设计，采购，质梭等郏瓣组成，在综合考露了制造，设诗，采赡，璇糗镣各个部门意见静麓硅上对掰供应囊骰激练会评定，徽出选择，其其织，在选择好供殿商组建完成ＶＭＧ团队后，Ｓ—Ｖ№一Ｇ自渤弗入ＶＭＧ团队成为ＶＭＧ团队的下ｖＩｌＧ供应商选撵撵黟３１巍起适合企业特点的评价模型。步骤二：建溉供应商选择目标织在每一除段所薅对的可选供应巍是不阉的。步骤四：供殿商数据采集步骤三：建嶷供应舞选择栝壤漤在供威亵匏现状，分撵窥总绩众业存在豹翊鼷。华南理工火学硕士学位论文簧性。弱拜雩分拆凝有筷瘦裔懿现状，势辑、慧结企盈翡京在熬闯趣。黼核心能力和市场竞争力服务。供应商的选择必须与这一目标相吻合。们是否愿意与企北建立供应链合作关系，并从候选供应商获取需漂的数据。要分为创立阶段、扩张阶段、成熟阶段和衰退阶段，虽然供应商的选择机制是不变的，和准确实施之关键。相关人员必须具备远方面的专业知识，同时具有全岗观念。市场调系，则根据需求的化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必仡、企攮鹩发震阶段、众泣静核心竞争力、企照的管理方式、企驻翡组缓构粲、企盈豹ｓ—ｖＭＧ—Ｇ在分析内外部环境后，明确针对哪些产品市场开发战略合作关系才有效，企救的矫在环境主黉包括的有关、传统文化、技术豹变革、经济静龛球纯、件需求的供应商评价应瑟不一样静。ｓ—Ｖ瞒一Ｇ撤据供壤零部秤和供应商的实舔情况建长期合作关系，Ｓ—ｖＭＧ—Ｇ必须首先分析其内外环境。众业的内在环境童要包括企业文供成商综合评价的指标体系是ｓ—ＶＭＧ—Ｇ对供应商进行综合评价的依据和标准，是认建立供应链合作的必要性，鼠砸了解供应商选择的重瑟程度。同时分析现有供应商和逐登绥籍递理在每薅些供痤囊鸯建立战臻会佟关系戆必要，翔莱己建盘供应链会捧关成的集合。根据一定的原则，建立供应链管理环境下供成商的综食评价模型。不同零部菠浚金馥本身帮环境繇捻威静复杂系统苓嚣震瞧懿撵标，按寨鬟关系、菇次结稳窍穿维选择目橼。这些目标必须要与企般的整体的长期弱标、规划及战略相适廒，要为企业提技术特点、企业嫩产的产品的市场状况殿企业的决策制度和程序等。企业的发展阶段主影痨。弦为金鼗瓣决策考在选撵供应蠢秘，建立基予信铙、会箨、嚣藏链交渡懿供应链一曼企业决定实麓供应囊详份，ｓ—Ｖ淞一Ｇ必须与候选供应巍取褥联系，以确认他ｓ—ｖ粥一Ｇ穰利用供应商选榉机制遴行供应商选择时，必须从哉硌角度建立供应商企业是社会大系统的一部分，必然受到各种经济的、政治的、文化的和市场的因素市场的开放程度、产业竞争行为和竞争程度等。对企业所处的内外环境的分析主要是确数攥采集是供应链逡择橇铡瓣起始舔萤，数攥采集戆正确善秀是供缴囊选撂瓣有效第四章ＶＭＧ的导入研和数据采集任务非常繁杂，要求工作人员在工作中认真细致，严格按照规划要求进行市场调研和数据采集。市场调研和数据采集的对象必须是具有一定规模的企业的决策者和符合本企业或本行业要求的供应商或潜在的供应商。市场调研和数据采集小组首先根据企业的具体要求和具体环境，按照前面提供的供应商选择机制模型设计具体可行的理论调研问卷，采用切实可行的调研方式和程序对选择的调研对象进行调研，并将调研数据归类整理。步骤五：模型分析评价供应商Ｓ—ＶＭＧ—Ｇ在获取了有关供应商的生产运作等全方面的信息后，便对各待选供应商进行模型分析。经过市场调研所采集来的数据，有些数据是不合理的，而有些数据则会给分析结果带来负作用。因此，首先应该对采集的数据进行筛选，去伪存真，然后进行数据分析确定模型参数。在现有的供应商和潜在的供应商中选择企业要求的供应商是供应商选择机制的最后环节，根据现有的供应商和潜在的供应商具有的实际特性，利用所得到的模型参数，按照模型所提供的理论和方法对现有的供应商和潜在的供应商进行排序，从中选择最为有利的供应商。如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤五重新开始评价选择。步骤六：选择供应商分析数据的基础上，根据评价标准，综合作出选择。步骤七：实施供应链合作关系市场需求将不断变化，ｓ—ＶＭＧ—Ｇ可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择，在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。供应链合作关系可以分为内化模式和合同模式。作为企业的决策者应该根据企业的具体状况和市场竞争态势，选择有效的供应链合作关系。４．３．２产品设计验证阶段在选定供应商后，随后按前所述的组织结构成立由Ｇ公司和供应商各部门人员组成的ＶＭＧ管理团队。在设计验证阶段，从一件新产品的设计开始，Ｇ公司设计部门就应该和供应商的设计部门进行充分的设计步骤和细节的交流，接着进一步与供应商方面的制造部门论证，这一步主要是听取供应商制造部门关于制造可行性方面的意见。最后，Ｇ公司的制造部门也应该加入进来论证，论证包括制造中经常出现的问题，以及对零部件的３３要求等等。未定义的方面，很难查找出来。４．３．３生产准备跟踪寸的有一组功能方面的要求。程序，以及矫正方法和可能的堆积或磨损。技术描述和规格也是提供供应产品的关键因素。华南理工大学硕士学位论文含有信息。供应商还必须确定完成工作所需要的认证或证明。去定达到要求的方法。这是供应商提出标准程序，材料和包装建议的机会。为建立详细要求的基础，建造整个要求的画面的最重要部分是客户产品Ｉ虱和规格，同样，检查应明确要求从客户提供的报价要求开始，通常它都提供一个数字或一些描述作ｓ一ⅧＧ—Ｓ应分析规格以确定产品是否按功能规格生产但伴有尺寸或材料方面的参查方法。Ｓ—ｖ惦一Ｓ应认真阅读报价要求中关于标记，包装，运输，特殊质量要求以及有能力应用能够胜任的外部实验室，如果客户提供测试设备或仪器，供应商应检查操作法和图纸尺寸是一致的，如果不一致，则Ｓ—ＶＭＧ—Ｓ必须保证没有冲突，并建议改变检度，光洁度，和传导性）被全面定义了。在参考资料如规格，以及图纸或测量方面可能和公差以及改善清晰度提出建议。供应商必须肯定对材料的要求以及物理特性（如，硬线是否定义清楚并与工艺过程相适应。必要时，Ｓ—ＶＭＧ—ｓ应准备为改变尺寸基准方法和质检部门应协商对供应部件的要求，在发出采购订单时ｓ—ＶＭＧ—Ｇ应该向供应商解释产品要求。产品要求可能是清晰的，也可能是暗含的，或是两者都有，清晰的要求很容交付时间方面的条款。如果供应商提供服务，应检查是否有矛盾或不完整的要求，以及是设计合格检验也是批量生产检验。必须知道如何进行测试并有适当的设备和人员，或考，或者按尺寸和才落生产但是伴有功能方面的参考，可能的结合是既有若干材料和尺查图纸的公差要求，冲突和可能影响装配的组合，还必须检查要求以确定基础表面和基易在客户的图纸，规格，检查程序，技术说经以及报价要求中找到，而暗含的要求则在经过这些步骤之后，在发出采购订单之前，Ｇ公司内部组成ＶＭＧ的设计、制造、采购ＶＭＧ在这个阶段设计了流程式的对供应商的控制手段，具体包括以下几个步骤：另外，Ｓ—ｖ惦一Ｓ还必须确定为了证明与规格相符合的客户测试要求，测试是否既客户的检验规程是对重要尺寸和功能要求的指导，例如，它使得供应商保证加工方同时，ＶＭＧ团队中供应商方面的设计、制造、采购、质检等ＶＭＧ基础单位必须共同检耧攒舔耋婆嚣索。务憝蓊符合亵格。程势鼹供一系鲻慧戆拯暴。·建立冬令帮瓣戆爨臻行记蒙和追踪，以确保最终成品斌量。蠓§供交字形式豹饕黧凌垂黎绕鸯效憋懿蒸礁·使供应意淀意戮ＶＭＧ的质燮哲学，标潍粒雕际叙述详缡静援ｊ｝｜：的工作指忝筝掰发绘童律人员。第鞠章ＶＭＧ黪导入·作为审核保证与Ｖ黼质量目标和方法的一致性的基础攒爨瓣公司政繁鞠挽褥矮爨致策驰艇程，窕越Ｖ瓣为建纛戆书瑟壤爨标准，窀在缝猕秘院控制供应商盼供艨零部件的质爨要求。舆律来说应该惩括戳下咫个指标：弼协佟，商议制定出关乎馔应酃律的总体袋黛书瑟标准，质量书瓣标磴豢串ＴＶ骚ＧＮ献姓蠼，铯学配方制造，纛纯、菔爨，镞貘，没渍班及破坏毪捻豢。１．建立质缀书面橼准在完成设计阶段精，在生产准备跟踪阶段Ｖ妫全体成员（Ｇ·在应雳芏佟秘过程耘壤孛掇供了霖浚霹鏊复毪，～致拣裁持续槛童箍擞潜錾糖警（４）工艺艇程这赡技术文传掇供了详缀窳如话对掇律进弦控镑《底流稷。魏；热（３）首笮鼗指辱书～些情况下赫颓为镀屡，热处攥，箍模，完成测试撤裔等特撩（２）质量糨序这贱文件定义了执行质鬣系统的职责，它也总结了倍患和工作流２．记录张避踪～个制造爨藏瓣发送给经销商稻觳终用户鹣产菇鹱爨受黉，褥≯滔淤糕定每令步骤魏稽永，将这些煞糖忝等戳麓熬接述熬受综套蕤攒示分涎魄较簿，将必颓憝生动的，它应是疆嚣王传的攒谨。溪邀书蕊标准为据嚣供旋商遮营撬供双下恁个涤浚烹慧工程，生产，※魏等部秘捂宠豹学瓣炎镁，势舄德稻装翻使用。缓爱零溪掾准公霹瓣设诗、剃逡、栗瓣、矮捻，秘供痰亵公霹孛设诗、制造、袋翳、之麓）浆搽矮共菇怒巍零部释缀成，爨龆兹需要瓣簸供应鬻采购的并邑融入产龋鹃材耱耩零释静豢爨遴餍羹书瑟摇准应该溺述ｖ漱酌敬策声磷，娩程，工作指示糯霹疲臻酌过程魏楱，潋Ｇ公司要求绦诞贿蒺瓣零帮箨使鬻辩逡戮矮羹要求，粼磺联臀褒强敬簧戡供寝谢浚铃敷壤，如傈谖声鼹，绷藏罐施，设计检焱，过程控制镣。它墩搬述如傅确定产菇酾服诗、制造部门对笑键的零佟有记添诞明，觚搿始到加工黪每个阶段戮最终的销售，全撵（｛）曩量淑繁窘游述戳熟袋爨致繁秘秘标，爵戆宥鍪簧攘述强个纺辘送城静运追踪编警。的实际捡’摸４结果。有测试实验室的相关签字。问题的部分和趋势．华辩瑾工丈学硬士学位论文为了满足ＶＭＧ对璇羹掌控懿最低要求，证赘数疆应惫括；包括功能要求，可靠性，产品或炎似产品的质鬣历史和质量成本。跟踪。必键零件一凰发生缺陷或失败将导致最终的产品丧失功能。商之阕的质检应逶遥遴力协谣跟踪控制整个供藏部俸酶生产翻造过程。述的依攒，这些质爨骚求是在图表，规格和其也描述过程和步骤的文件中波明的。产品，ＶＭＧ露玖应该捷裂方法骆业避一步生产，党残或发送努缺陷豹产品。一旦发现鸯和测试以及报告结果静方法。ＶＭＧ翻队为了指定捡验内容，必须研究图纸，媲格，以及４．幂合格产品豹处理在Ｖ粥成员中鲍Ｇ公张凄捡部或供应商豹质检酃发现不合格的零部件的时候，疲该立刻向ＶｌｌＧ疆层管理霞欧汇报，由Ｖ黼颈层管理匿酝协调各Ｖ隔纂（Ｉ）原始的测试数据报告的复印件。它威指明测试所对应的规格、方法以及获得蠡搴震徐帮囱其提供滠萌一一客蕊袋整旅雍（ＯＱＥ）。窖麓震惹依缮是存关芦磊或簸务凌ＶＭＧ】委层管理翻驮还应定义关键，重大豹缺骚。对关键缺陷要求，对每个流程均进（３）材料上必须印有可以最终判采购订单编号、批次、热处理、批激的文档，或（２）进行裣溺瓣方法或实验黛的标志，霸麓，帮实验塞管连编号。稔溅报告登矮３．检验大的聚购合同要求～个从生产凇备活动开始熬ｊ全面生产的质量控制计划，因此，为了约柬供应商按照质爱生产要求缴产，ＶＭＧ顶艨管理团队需骤供应商方面不合格产品，应立即将它隔离，采取适当的措施加以控制或拽出有缺陷静产品。必须在础单位畿找出现问题的原因。由予多数生产工麓过程不可避免地会生产出一些有缺陷的行质梭义件豹编号，戳使隧后可以豳溯检查关键海题所在，弗霹利用统计的方法辨捌存在图纸，规格，制造指示，设备搽作指示帮对阅记录中可戳找到基本蓓意，需要考虑靛这个计划应包括预防缺陷的方法并提供过程和产品控制。Ｖ鹅溺队中豹Ｇ公司质检和供应特殊控制。指示必须按零彳牛编号定义被捡验豹特性，接样方豢，设各，以及应月的方法。检骏指示必须按顺序概括应遵守的程序和煅基本的检验鼹求，它提供了统一的检骏相关的惫产指示。必须对所有文｛睾进行清舜｝废，完整往，臻确往的译话。农生产准备弱间必须发现所有可能的生产和检骏问题，这包括设备，人员，能力以及任何特殊要求或量的基于可以全面证实的观察、衡量、测试的搴实声明，它是用具体质量鬻求或特征袭见。格的原因。４．３．４物流阶段原因，从而做出改正．于信息系统综合管理，以使物流以最佳效能运作。第四章ＶＭＧ的导入运方式、每天每小时的运力配置情况、交通条件的道路水平等。注意，因为它影响生产效率和生产过程或产品的潜在成本。照一定的工作顺序进行。一般情况下，配送组织工作的基本程序和内容如下：１．拟定配送计划ｓ—ＶＭＧ—Ｇ的负责人根据用户的订货合同，确定用户的送达地、不论是正式的还是非正式的，ＶＭＧ顶层管理团队都必须协调Ｇ公司各ＶＭＧ基础单位和入共享信息系统，使供应商方面的Ｓ－－ＶＭＧ－－Ｓ负责人充分掌握这些信息，并传达给供应供应商方面Ｖ№基础单位成员，共同合作检查经常生产不合格产品的工艺过程的各个方作，所以不合格产品会增加成本，ＶＭＧ应在经济可行的地方，找出并纠正那些造成不合设计标准可能太严格，工艺过程能力达不到要求。不论哪种情况，ＶＭＧ团队成员都应该评估不合格产品的情况是ＶＭＧ团队质量控制的重要活动，目的是找出不合格产品的缺陷并保证到正确的处理为止。产品问题的总结应该包括：产品的编号，检查时的生产阶段，面，不断进行调研，直到进行正确的处理为止。必须找到不合格的个体或者集体的根源，前，以至于没有方法可能消除这些因素，或消除他们的成本太高不划算，废弃它更经济，有缺陷的产品上标上记号。并将他们清除出正常的工作流程，放到一个特殊的存放地方．合配送计划；同时了解所需配送的各种货物的性能、运输要求，以确定车辆种类以及搬的功能要素，ＶＭＧ管理团队协调各部门力量，对配送时间，配送量，配送效率等方面基商方面的各个ＶＭＧ基础单位，同时，Ｓ—ＶＭＧ—Ｓ负责人还需根据这些信息进行控制，以符接货人、接货方式、货种、规格数量、送货时间及送接货的其他要求，并把这些信息输不合格的内容和范围，技术鉴定和决定，生产者采取的处理措施，对相关各方的改进意２．确定配送计划Ｓ—Ｖ啪一Ｓ负责人通过各方掌握了以上的原始数据，根据一定的配送的对象、品种、数量等较为复杂，为了做到有条不紊的组织配送活动，应当遵配送与运输、仓储、装卸搬运、流通加工、包装和物流信息一起，构成了物流系统迅速，有效的措施是必须的。由于不合格产品的废弃，修理，返工都意味着附加操许多因素能导致不合格产品。它可能由一些无法改变的因素引发。设计是如此的超４。４佬静配送计麓。胃用绝鬻、表格搽滋；ＶＭ６在控制“矮量”方透作雳牮凑建工大士学位论文进行准确的质量预测、并做好供应商质量管理就显得尤为熏爱。格、数爨道知供应巍ｓ—Ｖ撼一ｓ负贵人，在此嬲时Ｇ公司准备接货。算法，确定配送计划，由于变量多、计算量大，可用计算机进行，步骤为；路线邀货上门，各用户在运单回执上签字，配邀完成后，通知财务部门缩算．ｖ蹒供纛链酶质量管攥审，为将痰瀵惩遂漆豫褒阏题窭瑗之魏，确保供应镳稳定运孬，（１）汇总各用户所需要货物的品种、规格、数量，并详细弄清楚各用户的地址，服务等各种质量数撮，预测最终产箍的质量获凝，评馈帮ｊ簧灏供应商静旋豢保证麓力，以便为供应链结构和组成的调整撮供决策依据。Ｇ公司以往供应链企业产鼯设计和开发设计质爨进行控制。Ｇ公司设计，制造部门寝供疲商公司设计，制造部门魄缀少发生会在ＶＭＧ管理环境下，产品质量魑由链上所有的成员企业燕同保证的，因此质量管理ｓ—ｖ淞一ｓ负责入依器配送检焱库存货穆，辩数量释类举是酶货穆，强上遴货，势ＹＭＧ顶层管理团队的供应链质爨预测主要怒通过采集和分析供应链上的设计、制造、务酶设诗，褶互之阗不涉及蓟对方乎任务瓣内都设计过程。瓣ｊ｝｜：各令设计成员企监激自作关系。健由于整个产品是各个设计成员企照设计结果髂总移，设计个俸鬣优并不代袭向物流中心的运输部们、仓储包装及财务部门下达配送任务。备部门分别完成配送准备，身子产鼎模块的设计和开发过程为基础，运用设计质量控制的基本理论、技术和方法对豹各个成员企业是自治豹、分布妓的，各自依搬用户需求或密上一级设计骚求进行子任的出现将使整个供应链产生波动，调整过程复杂，掷调周期长，调整成本掰。因此，在制水平。供应链环境下产品质量保证将比单一众业内产品质徽保证困难得多，质量问鼷管理扩箴蠲企盈闻蔽塞管理，产菇震量将取决于构成供应镳的联蠢企堑斡旋鲎警理与控模式由零一企业质爨赞理模式转炎为多企业协网质量链，质辍管理职能从众业内部质爨配送辩黼、货物疆缨，按诗翔将器膳户货簪缀会、装车，将袋潞运交司梳，车辆按诗絮３．执行配送计划配送计划确定后，Ｓ—ＶＭＧ～ｓ负责人将到货时间、到货品种、规理货部门按计划将备用户所需的器释货物进行分赞和配发包装，标硬收货人名称、地址、距最小，总吨公里毁低，总对闻最短，车辆总数量小。选用数学方法求髂问题，得出最（２）计算各用户到Ｇ公司仓库的距离和各用户之间的距离，确定目标溺数，如总避个环节。正确性．调解决，就会时常产生冲突。１．生产条件的控制重要的外购件的入厂检验工序）。（４）符合规定的工作环境。（５）经考核合格的操作人员等。２．关键工序、重要工序进行质量控制（３）有合格的原材料、元器件和零部件。第四章ＶＭＧ的导入（２）有鉴定合格的生产设备、试验设备和工艺装备。化趋势，使其始终处于良好状态。关键工序和重要工序的确定原则：同时要求每道工序的操作者，对所规定的生产条件进行有效的控制。ＶＭＧ团队管理供应链生产过程机箱装配质量的主要控制内容如下：对机箱装配过程的质量控制过程来进一步阐述ＶＭＧ在团队装配质量控制中的应用。员在进行有效的自我设计过程质量控制基础上进行盟员之间的设计模块质量协调。（３）加工周期长、原材料较贵重、一旦出问题损失价值较高的工序。（２）质量不稳定、重复故障多、不合格品较多以及工艺难度大的工序。工序长，部件多，而且人为因素的影响对最终成品质量影响很大．以下将通过ＶＭＧ团队关键工序的控制方法是建立控制点和按实际需要选用控制图，并将其编入工艺规对于这些生产条件的控制，就是要求各技术业务部门为生产提供合乎要求的条件，在Ｇ公司的ＩＴ装配组装中，机箱质量历来是比较难控制的一个部件，不仅是由于其（１）生产、检验现场所使用图样以及成套工艺文件、作业指导书和检验文件等的Ｖ粥团队管理环境下产品设计和开发以及制造的质量管理突破了传统企业过程式质（１）关键件、重要件的关键要素（尺寸、部位及技术要求）所形成的工序（包括关键、防患于未然。控制关键工序要掌握好选择适用的控制方法和刘一操作者进行技术指导两程，作为工艺纪律要求操作者执行，检验人员督促检查，发现问题及时采取措施，做到量管理的模式，呈现出过程式质量控制与模块式质量协调相结合的特点，即各个设计成个体设计的变动有可能影响到与其相关的其它设计成员企业的设计，如果不能很好的协总体最优，而且，不同设计成员负责的设计任务之间存在着一定的关系，设计成员企业对关键工序除了控制上述生产条件外，还要随时掌握关键件、重要件加工质量的变褥使嗣。的精度和能力。条绍。簧着重徽磐戳下互终：劳及辩发凌瓣嚣，该籍袭藿事数酌发纛。器．掌握质豢动态４．装配质爨控制３．特种工艺控翩（２）装配过程中的质量控制（１）装配盖搏瘦舞餐魏条转；◇工作现绣瘦徐持清洁，温度，瓣嶷纛褥螽黉求。④鼍入、检验入员经过考试食嵇藤方Ｗ点岗操作。◇检查零件和部件是否清洁，有冤辘械损伤翔锈蚀。定墨愁方法、定控制方法；重点王序威实行“三检割”。华南理工犬擘硬士学位论文②工人、检验人员应了解产晶的结构，攀搓装配工艺规程和技术要求。④装配时用翡工夹量具、佼袭、仪器及试骚设备有稔定台格谖方爵使用。（４）加强对特种工艺操律人员、梭骏人掇的培训和考核Ｚ作，持证上漪。（１）疫编铡特穗薹艺豹震爨羧灏羧窿秘特释工艺搜拳文终势基严戆执器。鞠矮激羧锖ｌ措施；重点王彦瘦实纷纛宠：帮建久爱、定设裔＿嵇试验仪器、定誓装参数，黉缡好产品生产过程的质量控铡，ＶＭＧ崩，须掌握产晶矮量酌现状和动态。综会统计辩装怒过程各个臻萤实行芦捂麴溪疑控剿，双霞豫谖产龋装配震夔和誓终弼嚣馊，◇装絮重豢正彦凄量整鹾：装黧攀蠲疲辩装凝矮量《魏产整愁黪、安垒魏、掰纛拣＞麓数溅绫诗等辫学方法避孬爱曼羧键。敷≯王入、技零入燕窝检验久爨蠢蕊豹裳簸（３）特种置髦艨使用鲍设备、仪嚣及佼袭，必须按有关魏宠定籍检蠢，零食辫誉（２）要铮瓣薄弱舔繁，魅织玫笑，蘸淼敬穰特释王艺瓣裣溅手段上，虢掇瓷捡灏蚜分析，是掌握质量动态的工具，如邋过统计和分析产品的废品率等指标，攀摆好质爨设巍接麓悫，錾囊瓣这整王枣遴孬黧煮矮爨攘髑。重煮芏渗瘟羧定毒锋怼瞧貔王慧骤袋蠢鬟穴彩虢戆王痔虢及羔艺复杂鹣麓澎确迩为鬟赢王澎，雀执行重点王穿豹凝缀或令人动态。窳施生产念过程的质量控制，簧充分依靠爱王，广泛拜展质量管璎小缀潘渤，避联、锻造、铸造、焊羧等。对耨耱翼芑撩测，激甏控翱翔誓参数及影响参数波动豹琢辘邀怒决定直鼹不暴发现的产晶内在璇凝好环的关键。特种工艺包括热处理、袭丽她４．５本。６。检验人炭蠹ｌ》脓督控制之翁ｌ机箱５食０％格率｜图４一ｌＯＶＭＧ在控制“成本”方面作用ＶＭＧ质爨管控三检制（自检，飘檎、专检），防止发生成批性的质量同灏。鼹。下强是雩ｌ入粼乏籍羁之嚣葳塞舞舞豹慰魄，舞霆４一ｌＯ零：经验。质量管理掷门鼹高度重视，帮助其总结经验，不断兜静质量控制方法．事前规划、审核姆ｊｌ氛胬，这是成本控制的开端。第嚣鬻ＶＭＧ戆导入ｃ＝黧＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝二＝＝＝：＝》ｖ瓣对机箱装配质量的撬舞建立秘毽垒器戆滋象、诤耋手莰耪经济赛任麓，实霉藏零分级爨日管瑗等爽攀。先要对箕成本逡移骰溯，确定残零数镶，佟为是否采魏凌繁鹣依据；（２）绽露《诗怒蘩熬步骤，它是进行成本决策和编制成计划的基础，为选择墩俊成本方案提供科学的依据。ＶＭＧ成本预测主豢毽聚淤下两方藤：（１）采魏决策的成本羧溅。企韭在选择供应鬻拜孛，首事前控制，怒指正程项目开工前，懈团队就对影响忑獠成本的经济活动所进行韵粼方泰、商务铡会掺建事蓠控铡，即按赣墨标价格对整攀秘撩成本进行控嬲。将羧裁点；徐疆复核及降馀谤划终失事爱控铡，帮穗蓑产蕉酶变豫及篡它条饽变化苓断簿低采赡成好质曩检查工臻，鬻菠确规定捡验范潮和设置捡验工序，念爨选择检验方法，实行首佟把关，骰嚣不会耩豹瓣瓣不投产，不会捺豹零箨不装聚，攀会搭戆残暴不爨厂。为了效购商务流程：（批准询价）一询价一缀价一（制定谈判方案．商务倒会）一捺试制协议一产品认可一（价格复核）一批量供货一（降价计划）。将控制点：批准询价及制定谈成本瓣事麓羧测，丈终包括：成本鞭测、成本决策、测定成本诗楚、麓定漩嚣定壤，按照质量标准秘稔验规程，对原粉搴霉、协作件、在铡龋和成品质璧遴行梭骏，严格在实行了ＶＭＧ筲理之后，机箱质量管理效果大幅提舞，骏证了ＶＭＧ在质量管控中的作成本预测：ＶＭＧ采购部成员在采购乏前要编制成本预测，这是成本事前控制的首要控懿蒡不赣繇甄采魏藏本，怒ＶＭＧ豹重要王撵。势了缎好遮矮工终，ＶＭＧ透驮按蓑采４１之后机箱合格率９０一９８％４．６而且要注意宏观经济效益。变化；弼雩亍业圪份；增加供货量等。ＶＭＧ在控制“时间”方面作用后来傈诞我公司羚购产品质量最好、成本最低。ＶＭＧ对时闯的掌羧，可分为以下几个步骤：牮囊瑾王大学硬士学爱论文２．制定今后的降成本的工作策略，及具体工作方式。适当摄翦，然后据此编制零部件捌赞诗划，并输入售息系统。层分解，落实到各部门各施工班队组或个人，实行归口分级管理。面降低成本已显得越来越重要。熬乎此，ＶＭＧ撮出了未来成本控制计划因此控制采购件在时间方面的合瑷便成为ＶＭＧ管理团队的一项重要任务．内Ｇ公司外协俘成本控毹蓝线，穰定了３年内已裔产品型号舞协侔降价馥线。成本预测。成本预测的方法有多种多样，一般脊定性分析法和定量分析ｉ虫。参与决策：参与决策是ＶＩｌＧ根攒成本资料对项目活动进行经济效益的分析、比较，然震参每麓最傀方寨豹抉择。参警决策薅，癍蠢全局蕊熹，不仅要注意徽躐经济效益，购成零。在事后控翻审，ｖ鹅顶瑟镣瑾团驮制定了具体工作爨藏来降低采魏价格；对二ｌ。分辑出５年中邂国内市场零郯｛粤价格曲线走势，根据这条蓝线，我们制定出５年Ｖ摊建立了目标价＋藏本分析、目标价、目标馀＋招标价三静谈价方式采严格控毒４采３。搬据上述两方强条箨，对每个零部彳牛避彳亍成本分析弗制定出三年降份计划，最诧弱时，※赡俘撵翠辩闻过多到达像将造成库存遥大，占用露存空蓠资源窝资金靛滚转。（１）ｓ—ｖ蹒一Ｇ受责入袄镑臻部门获静客声订单出货时阏要求，遂避鸯Ｇ公霹静潮造部交流，计算出大概的零部件到费时间期限，同时考虑一贱不确定情况，把这个时间品所必不可少的，镁何一个零部件豹缺失将壹接导致Ｇ公司不能准时向客户交货；两与成一件成品所需的采购的零部件达到成百上千个，而其中的任何一个零部件都是构成产次采购的价格进行评常：控制模其费用；原材料统一采购：激变供货渠道；跟踪关税的莜据。为了更努途避移成本控潮，述应把成本计翻中有关经济指标＿稻费瘸诗裁，遴行瑟Ｇ公霹所涮造产赫掰需要酶采鹣静零部静鑫戮整个产赫麓魄重菲豢夭，逶鬻露《造完续制成本计划；在确定最优方鬃以后，就成编制成本计划。它是成本控制豹丑标和两随着电子幸亍簸竞争戆愈加激熬，已经进入了薄秘时代，获漂毒手辩和采购零部律方（２）Ｓ－－ＶＭＧ－－Ｓ负责入麸信憨系统得到计划信息，根攥僚怠掰显示豹计划要求会丽４２毒．７本搴奎结第四章ＶＭＧ的导入供应商方面的设计部、制造部编制设计难产计划，并加以传达。袭４一ｌ聚瑗ｖ辩薅磊侯凌褒交货这成率魄较字表示采ｖ粥之后的交货达成率。表４一ｌ为表格形式表示的交货达成鬻提升情况下强４一ｌｌ为线性灏表示豹采用ＶＭＧ之后韵供应商交货达成率提升翻４—１１采用ＶＨＣ－之后供应商交货达成率提升状况Ｇ公司的供应商规定时间内的交货达成率明显提高，从采用之前的平均３０％一５０％的交货达成率提升到采用ＶＭＧ后豹平均９５％藏右。下袭显示了导．ＫＷＧ后，Ｇ公司供应商交货面跟踪时间进魔，并随时Ｆ旬ＶＭＧ顶层管理团队汇报进度，以便ＶＭＧ顶层管理团队协调处理．达成率变化情况，其中黄色区域内数字袭示采朋ⅧＧ之前的交货达成率，绿色区域内数秘其傣巾煞运麓。接罄受其俸奔绥了￥瓣理论在葳量，成零察黪阗管理方瑟熬纛焉ｔ奁嚣入￥蹒螽，逶遗与供瘦褒公霉婚会捧，了鼹穗美生产逶发信惑，获瑟热戳控锈，＜３）ｓ—ｖ辩一Ｇ受赛入彝ｓ—ｙ褥一Ｓ受奏入分别指定一名各爨公霹豹燃重驮成员全评价理论为理论基础引出了Ｇ公司的ＶＭＧ供应商管理团队模型，并具体介绍了其组织架构本章从供殿褒合馋饮伴理论、供应褒管理孛蛉售怠共享理论帮供应商管理巾魏绩效齑拱瘦链魏舞部整会。生产的关键步骤的逡作＜莲）甥浚除段（３＞顶层管理鬻欧（１）供应赛逸撵羚段（３）生产准备跟踪阶段（２）产品设计验证阶段（１）ＶＭＧ基础单位负责人（３）供应商管燃中的绩效评价理论（２）供应商管瑷中的信怠共搴理论（１）供瘟商管理中的会作饮俸理论Ｇｒｏｕｐ）篱瑾模块为中一妇，找到一种踅有效的供成巍管理模式。应商管理中各部门的协调与合作的，通过垂直管理的模式，以ＶＭＧ（Ｖｅｎｄｏｒ门之间的有限联系，其职责岗位体系设熏了：攀瘫建工丈学琰电学蛰论文结论（２＞Ｓ—ｖ淞一Ｇ疆驮受责人及鞠驮成员、Ｓ—Ｖ瓣一ｓ露队受贵入及团驮成员应链缋效评价体系，形成有效的对供应商的管瑷，其理论基础主要运用了以下理论思想；有考虑铡对系统其他酃分的影响。嗣时，节点企她又常常缺乏与供应企业煞沟通与合作，不同部门。通常，每个部门的政熊和所作所为都是最大限度地实现该部门的目标，而没纯以供艨一生产一配送系统为主的镑单位运俸，克服其不熊够整合复杂的供应商管理豹绞纛，以求整合复杂约供应商豢藏整台对深魔豹特殊重要璜嚣透行整会管控。逶遥供的问题，突破以往供成商管理中平行单向的旧村管理模式进而代以垂直式管理，改变单导致供旋链效率不离，各释簿菇艨出不穷。￥黼豹设立警奁解决实际供瘦链管理孛逶鬟ＶＭＧ团队的设立瞄的是为了安璐供应链的优化协调运作，簸终达成供威商供应的零ＶＭＧｐＡ信息共事为基础，与供艨商形成紧密的合作茯俸酌关系为指导懋憋，导入供在ｖ黼在生产协阏中酶运作巾，按流程时阔顺序具体阐述７Ｖ粥在几个供应链采贿在缎织结构设计ｔ，ｖ淞以垂巍让豹各部门先润管理为警段，打破以德只是单个热Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ遮三层管理体系，层层相扣，既实现了公司的内部供应链运作整合，也实现了供成在进去，供应、黧产耪配送系统鄂律蠹不阏静场麓来安捧，并虽隶羼予一个公司豹和运作做了进一步的具体阐述。结论部件质量、成本和时间控制的目标，文章的最后对ⅧＧ在质量、成本和时间控制的作用４５［２］ＷｉｌｌｉａｍＥ１４】Ｊｅｒｅｍｙ［１１］Ｒｏｎａｌｄ【１】ＪａｙＨｅｉｚｅｒＰ２３ＪＰ６～７２００３＋１０社，２００５．１０２００５．０１：Ｐ４－－５１９９９．０１：Ｐ２６ｌ一２６２舨技，２００３。０４：Ｐ４２—４３版社，２００５．０６：Ｐ１３０—１３１Ｆ［３】艾伦·ｌｌ·雷德簿编著。ＳｕｐｐｌｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｈｉａｎｓ．中国入隗大学出敝襁，２００５。０８参考文献孥爨瑾工大学袋士学雷论文Ｓｔｕｄｙ￡１８］张恚文．供应链豹发嶷趋势磷究．台声。凝残角，２００５，１０［１０】张淼．生产与遮酱管理．对井经济贸易大学出版社，２００４．０４：Ｐ８５［７］王耀球、施先亮．供应链管理．机械工业出版社，２００５．０４：Ｐ４１－－４２［１２】麓姆斯·Ｌ·精萨特著．侠廒商管理手麓。中国城市出版社，２００４．０４［４］马士华编译。ＭＢＡ核心课案例教学推荐教材－－ＣｏｏｒｄｉｎａｔｉｎｇａｎｄＭａｎａｇｉｎｇ［５］傅和彦．ＣｏｎｔｅｍｐｏｒａｒｙＭａｔｅｒｉａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔ．厦门大学出版社，２００５．０７Ｓｔｅｖｅｎｓｏｎ．ＯｐｅｒａｔｉｏｍＭａｎａｇｅｍｅｎｔ７Ｅ．华泰文化事业公司．２００３。０５ＢａｒｒｙＲｅｎｄｅｒ。Ｐｒｏｄｕｃ畦ｏｎａｎｄＯｐｅｒａｔｉｏｎｓＭａｎａｇｅｎｍｅｎｔ．ＰｒｅｎｔｉｃｅＨａｌｌ。Ｓｈａｐｉｒｏ．供应链模式与管理．沧海书局，２００３。１２：Ｐ５５７—５５８Ｅ１６】大重·辛奇、利维等．供应链设计与管纛．中国财政经济出版社，２００４。０９Ｓｕｐｐｌｙ［１７］中国交通运输协会．采购与供应管理一应试指南．电予正业出版社，２００５．１０［９］国通供应链管理研究中心．供应链管理平静一最佳实现方式．机械曩北出版社，Ｅ６］托飓·弼诺德，凝蒂芬·查普照著．物料綮理入门．清华大学出叛社，２００５，０８：［８３鬟镶震、马秀波、朱璎婕。集成化供应链续效评价体系及应用。清华犬学出舨社，［１３］羿恩·休斯、玛克·拉尔夫、比尔·米切尔斯著．供威链再造．东北财经大学出［１５］张涛、孙林岩．供应链不确定性管理：技术与策略．清华大学出版袱，２００５．１０：ａ融ｉ如７Ｅ．第七藏。电子工韭磁［１９］刘峰、孙先锦、牵晓峰．基予集成化供应链的ＥＲＰ、Ｃ勰岛ＳＣＭ的整念．价值工程，ＨＢａｌｌｏｕ著．企业物流管理一供臌链的规划，组织和控制．机械工业出版Ｐ２２—２５２０卷第ｌ期２００４年第３期２００４年第５期参考文献［２５］埃米·朱克曼．供应链管理．华夏出版社，２００４．０１［２６］孙元欣．供应链管理原理．上海财经大学出版社，２００３．１２［２９］赵小惠．集成化供应链管理．西安：西安交通大学出版社，２００２［３０ｌ王槐林．采购管理与库存控制［Ｍ］．北京：中国物资出版社，２００２［２７］马士华、林勇、陈志祥．供应链管理．ｊＢ京：机械工业出版杜，２０００［２２］林勇、马士华．集成化供应链管瑗．工业工程与管理，１９９８年第５期［２１］张新安、田澎．集成化供成链的历史与发展．中国流通经济，２００２年第２期［２０］苏菊宁、赵小惠、李铭．基于集成化供应链的采购管理研究．ｉＩ：业工程与管理，［２３］张秀萍．内部供ｆ｜菠链与外部供应链的整合．北京工商大学学报（社会科学版），第［２ｓ］辛奇、利维等．供应链设计与管理．季建华等译．上海：上海远东出版社，２０００［３１］马新安、张列平、田澎．供应链管理中的契约设计．工业工程与管理，２００１．６（３）：［２４］黄小原、李宝家．供应链集成化动态模型与控制．系统工程学报，第１６卷第４期心豹感湔。勘，在此，对他们表示衷心地感谢！华南理工大学硕士学位论文致谢徐老师都给了我莫大的关心、指导和帮助。徐老师严谨的治学态度、精湛的学术造诣，已经并将永远给我留下深刻的印象，他的指导使我获益良多；首先，我要感谢我的导师徐学军教授，从论文的选题、协作。修改到最后的定稿，畿后，我要感谢我的父母，难式他们的支持才使我顺利完成学业。在我最困难的时候是我的父母给了我无声的支持，对于他们的付出我无以汇报，只能在此向他们表派衷我的论文得以顺利完成，离不开我的老师、我的亲人朋友及同学的关心、支持和帮４８

作者：

学位授予单位：

10.张杰 生产与运营管理 2004

26.孙元欣 供应链管理原理 2003

29.赵小惠 集成化供应链管理 2002

7.王耀球.施先亮 供应链管理 2005

邱晖崇

华南理工大学

30.王槐林 采购管理与库存控制 2002

G公司供应商管理团队研究

27.马士华.林勇.陈志祥 供应链管理 2000

25.埃米·朱克曼.陈颖奇 供应链管理 2004

18.张志文 供应链的发展趋势研究 2005(10)

22.林勇.马士华 集成化供应链管理 1998(05)

16.大卫·辛奇.利维 供应链设计与管理 2004

12.詹姆斯·L·博萨特 供应商管理手册 2004

28.辛奇.利维.季建华 供应链设计与管理 2000

14.Jeremy F Shapiro 供应链模式与管理 2003

5.傅和彦 Contemporary Material Management 2005

6.托尼·阿诺德.斯蒂芬·查普曼 物料管理入门 2005

17.中国交通运输协会 采购与供应管理-应试指南 2005

15.张涛.孙林岩 供应链不确定性管理:技术与策略 2005

2.William J Stevenson Operations Management 7E 2003

3.艾伦·R·雷德 Supply Management Study Guide,7E 2005

1.学位论文 董波 关于诺基亚技术支持服务外包的策略研究 2008

13.乔恩·休斯.马克·拉尔夫.比尔·米切尔斯 供应链再造 2003

9.国通供应链管理研究中心 供应链管理平台-最佳实现方式 2003

8.霍佳震.马秀波.朱琳婕 集成化供应链绩效评价体系及应用 2005

11.Ronald H Ballou 企业物流管理-供应链的规划、组织和控制 2005

1.Jay Heizer.Barry Render Production and Operations Managemnent 1999

21.张新安.田澎 集成化供应链的历史与发展[期刊论文]-中国流通经济 2002(2)

24.黄小原.李宝家 供应链集成化动态模型与控制[期刊论文]-系统工程学报 2001(4)

31.马新安.张列平.田澎 供应链管理中的契约设计[期刊论文]-工业工程与管理 2001(3)

4.马士华 MBA核心课案例教学推荐教材-Coordinating and Managing Supply Chians 2005

20.苏菊宁.赵小惠.李铭 基于集成化供应链的采购管理研究[期刊论文]-工业工程与管理 2004(3)

23.张秀萍 内部供应链与外部供应链的整合[期刊论文]-北京工商大学学报（社会科学版） 2005(1)

19.刘峰.孙先锦.李晓峰 基于集成化供应链的ERP、CRM 与SCM的整合[期刊论文]-价值工程 2004(8)

本文研究的目的是论证诺基亚技术支持服务外包的必然性和可行性，并为今后外包工作实施提供具体的指导和规划。本文通过逐一解决“为什么要

做”、“可不可以做”、“怎么做”这三个问题，将诺基亚技术支持服务外包的整体解决方案展现出来。

本文的结论是：诺基亚技术支持服务外包需要做、可以做，并且通过本文阐述的策略和方法，能够达到预期目标，包括降低成本、转移风险、快速进入新市场等。本文第一章分别对诺基亚公司、移动通信网络和基于移动通信网络的技术支持服务进行了介绍。在引入外包概念之后，第二章着重分析了诺基亚技术支持服务外包的原动力，并提出了诺基亚对于技术支持服务外包的独特定义和期望目标。第三章通过对成本和环境的分析，论证了诺基亚技术支持服务外包的可行性。第四章介绍了诺基亚技术支持服务外包的供应商管理团队，并对团队中各个角色的职责作了说明。随后进入供应商选择流程的详细解析，通过流程图和举例的方式来验证流程的合理性和可操作性。第五章从资质、绩效以及和诺基亚关系三个方面着手，阐述了诺基亚外包供应商持续管理的宗旨、方法和计划。第六章对全文进行了总结，并对供应商选择和管理流程实际操作中可能出现的问题加以提醒，同时建议将实际应用经验有选择的加入本文，以完善相关的方法和策略。

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下载时间：2010年10月11日