案例NEC的跨文化管理团队

案例NEC的跨文化管理团队

案例：NEC的跨文化管理团队 [案例内容]

2004年5月，NEC通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大

胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组

建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支成员来自美国、加拿大、日本、中

国等地的16人管理团队已经正式到位就职。

虽然这种多国式的管理团队架构在公司中并不算是十分稀奇，但是

这类团队构建的过程和其中每个人的感受依然非常令人好奇。

企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队,这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防

止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最

容易的办法就是建立跨文化管理团队。

NEC通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他8位都是中国人。为什么NEC的管理组织会如此构建？已经在NEC工作了13年时间的NEC通讯（中国）公司人力资源总监曹来京这样理解：“这是

市场的需求。”

事实的确如此，NEC在3G领域拥有优秀的技术，目前它在全球3G终端的占有率达52%，网络设备的占有率也有41%，但是处于中国市场2.5G时代的NEC显得光芒不足。“NEC一直也想求变，它在日资企业中是一个比较的企业。”

曹来京说。

由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，最容易

的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构

建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。

这个16人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说，这个规模是NEC在华企业绝无仅有的，“以前都是5、6个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进

行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门

职能细分化、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的

发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行

绩效评估和管理。”

对于这16个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京表示处于商

业竞争的原因不便于全部透露，他笑着说：“据说一些著名的咨询公司都在分析

研究我们这个16人管理团队，也包括竞争对手。”

NEC的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任NEC通讯

（中国）公司总裁。

曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一

个技术主导的公司，也是一个典型的日本文化主导的公司，我进来以后感觉到

NEC是过分谦虚了，如果他们有10只会说5”，他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不

一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的

想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国际化成为卢雷选择管理团队的

标准之一，另外两点则是专业、有抱负。

NEC通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团

队中的切身感受，他于2002年下半年来到中国，一直参与NEC手机产品的开发

工作。

山崎认为，NEC通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。

说是国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，

完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、

日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说它本土化是因为

我们都在按照中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具

有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对他来说是非常宝贵的经

验。

NEC通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在

过去十几年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王

善齐说：“磨合二字给人的开始感觉通常是不配套的东西在一起磨，一起合，其

实我们的磨合并不是这样，我的感触是正面的互相配合。”他认为NEC原有的员

工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样

做，而是积极地参与到这个团队的改革中来。

在NEC工作多年的曹来京这样总结中日文化差异：日本人与中国人有本质的

区别，日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方

面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善

于谋略。他认为这次新公司成立改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完

美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。这样至少在理论上说是一

个完美的组合，因为现阶段处于市场灵活多变的时期，需要快速反应的机制，谋

略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班执行可能更好

一些。

谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观念中认为西方文化与日本文化相对，西方企业注重结果、注重个人、注重创新，而日本企业注重过程、注重

团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作起来的不便利。但是事实相反，由

于实行扁平化管理，分工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与

谁配合，怎样配合。“好像有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合

作的结果是一种互补。”

当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能会面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和不同。沟通在

此显得很重要。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美

知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产

生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些

从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平

稳完成。”作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加设计工作之外

的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽关系。”

[问答部分]