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EPC总承包项目管理手册(New)

来源：画鸵萌宠网

EPC总承包项目管理手册

中建八局工业设备安装有限责任公司

二〇〇八年九月十二日

1 编制说明及依据

1.1 编制说明

1.1.1 概述

为提高工程总承包(以下简称总承包)项目管理水平，适应市场经济发展的需要，促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展，特制定《EPC项目总承包管理手册》。

(1) 本手册本着指导性、控制性、实用性原则，以EPC项目总承包为主线，内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包，重点突出项目总承包管理的纲领性作用，并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则)，以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。

(2) 本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划；项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。

1.1.2 本手册和总承包管理方案的关系

(1) 本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据；

(2) 上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主； (3) 投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。 1.1.3 工程总承包基本模式

(1) 项目总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。

设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

1) 设计采购施工(Engineering,Procurement,Construction 简称EPC)/交钥匙总承包交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2) 设计、采购、施工管理总承包( Engineering Procurement Construction Management)简称EPCM

设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工管理，并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。

3) 设计一施工总承包(Design Build 简称 DB)

设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合合约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式.

4) 施工总承包(General Contractor 简称GC) 在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。是工程项目总承包的一种特定的总承包模式，其范围定义于施工项目。

(2) 总承包管理模式分类

表1.1.3 总承包管理模式分类

工程项目建设程序总承包管理模式项目决策初步设计技术设计施工图材料设设计备采购施工试运行交钥匙总承包(Turn - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Key) 设计采购施工总承- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 包(EPC) (EPCM)设计采购施- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 工管理总承包设计—采购总承包 - - - - - - - - - - - - - - - - (EP) 设计—施工总承包 - - - - - - - - - - - - (DB) 采购—施工总承包 - - - - (PC) 1.2 编制依据

编制依据见表1.2。

表1.2 编制依据

序号 1 承包文件 2 3 4 5 工程图纸 6 7 8 管道专业电气专业仪表专业总承包项目管理目标责任书建筑专业结构专业设备专业类别总承包合同名称 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 编号备注 3

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 序号 27 28 29 30 31 32 34 35 类别图纸会审记录建设工程项目管理规范工程测量规范建筑地基基础施工质量验收规范地下防水工程质量验收规范弹性体改性沥青防水卷材试验规范钢筋混凝土用热轧带肋钢筋低碳钢热轧圆盘条混凝土结构工程施工质量验收规范国家有关标准规范钢结构工程施工质量验收规范规程屋面工程质量验收规范机械设备安装工程施工及验收通用规范工业金属管道工程施工及验收规范通风与空调工程施工质量验收规范建筑电气工程施工质量验收规范自动化仪表工程施工质量验收规范压缩机、风机、泵安装工程施工及验收规范工业锅炉安装工程施工及验收规范名称建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范火灾自动报警系统施工及验收规范自动喷水灭火系统施工及验收规范国家有关标准规范建筑工程现场用电安全规范规程建筑防腐工程施工及验收规范石油化工有毒、可燃介质管道施工及验收规范工业设备、管道防腐蚀工程施工及验收规范行业标准工业设备及管道绝热工程施工及验收规范 GB/T 50326-2006 GB 50026-2007 GB 50202-2002 GB 50208-2002 GB 18242-2000 GB 1499-1998 GB/T 701-1997 GB 50204-2002 GB 50205-2001 GB 50207-2002 GB 50231-98 GB 50235-97 GB 50243-2002 GB 50303-2002 GB 50131-2007 GB 50275-98 GB 50273-98 编号 GB 50242-2002 GB 50166-92 GB 50261-2005 GB 50194-93 GB 50212-2002 SH 3501-2002 HGJ 229-91 GBJ 126- 备注 4

36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 规范规程石油化工工程起重施工规范石油化工仪表工程施工规范石油化工管道施工及验收规范 SH/T3536-2002 SH/T3521-2007 SH 3533-2003 石油化工机器设备安装工程施工及验收通用规范 SH/T3538-2005 施工现场临时用电安全技术规程建筑施工安全检查标准建筑施工高处作业安全技术规范标准图集现行的标准图集 ISO9001程序文件 14000环境管理体系文件职业健康安全管理体系文件本企业内部质量文件、管理制度其他有关手册及参考文件资料 JGJ 46-2005 JGJ 59-99 JGJ 80-91 5

2 项目管理目标及实施

2.1 总承包项目管理目标

总目标：以“顾客满意”为总目标，目标范围含总承包项目及专业项目管理的管理目标。围绕业主的投资总目标，实现业主项目的投资效益。

项目目标指项目的整体目标。具体指标包括：总投资、安全、质量、责任成本、进度、工程款回收、环境、文明施工、CI指标、项目达设计额定指标等。

可参考表2.1编制。

表2.1 总承包项目管理目标

工程名称目标名称总投资安全生产工程质量项目进度责任成本成本降低率工程名称工程款回收科技进步收益率环境文明施工 CI指标设计设定负荷 …… 2.2 总承包实施策略

总承包项目管理策略要针对项目的实际情况，依据合同要求，明确项目目标、范围、分析项目的特点以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目实施分析根据项目目标从总承包管理、重难点及实施策划三个方面分析。

2.2.1 总承包项目管理概况

实施策略以完成项目目标为出发点，根据企业内部管理要求及工程项目的自身特点，说明企业对项目的管理模式；明确企业内部各机构、部门、相关人员所承担的管理职责及管理内容；明确总承包项目经理部的责任范围；明确自行完成及拟采购内容的实施范围等。

2.2.2 总承包项目管理重难点分析

重难点分析根据项目实际情况，分析完成项目目标所需要的技术、管理方面的难点与重点，总承包管理尤其注意各专业分包的协调与组织，充分考虑各专业分包实施过程中的交叉与矛盾。

管理目标经济目标 6

一般确定以下9个方面为总承包管理重点：

(1) 总承包设计、采购、施工、试运行各阶段综合协调管理； (2) 深化设计进度与采购及工程总进度计划的协调管理； (3) 采购计划实施与施工进度的协调管理；

(4) 设备器材采购全过程的质量控制及新设备、新材料的使用管理； (5) 工程进度及多工种穿插施工管理，施工质量过程控制及细部做法管理； (6) 安全保卫防火防盗及CI形象的管理； (7) 各专业分包及小成套供货的管理与组织协调；

(8) 设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉的组织协调；

(9) 指定分包/专业设备供应的协调服务，各分包商的交工资料及竣工图交付的协调管理； 2.2.3 总承包实施策划

总承包项目部应简述总承包策划的实施内容概要，一般包括以下内容：

(1) 明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等目标； (2) 确定项目的实施组织形式、管理模式、组织机构和职责分工； (3) 项目阶段的划分； (4) 项目工作分解结构；

(5) 项目各阶段的实施要点。并制定技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标；

(6) 制定资源(人、财、物、技术和信息等)的配置计划； (7) 制定项目沟通的程序和规定； (8) 制定风险管理计划；

(9) 对项目各阶段的工作及其文件的要求； (10) 项目分包计划。

2.3 总承包项目管理工作计划

总承包项目部应根据项目具体特点及实施策略初步的工作计划，从过程及专业角度划分。工程总承包项目管理工作计划参考表2.3编制。

表2.3 总承包项目管理工作计划

序号总承包管理工作具体内容工作要求时间责任部门进度 1 总承包项目管理组织建立 1、项目经理的任命项目管理人员应具备总2、专业技术人员配备承包管理的工作经验 3、职能管理人员配备 7

1、设计规范编制 2、设计任务定义 3、设计工作目标计划定义 4、协议 1、设计单位的设计经验 2、设计任务、范围、目标界定应明确 2 设计招标 3 规范、标准编制 1、设计规范编制规范、标准制定应满足、2、施工规范编制高于国家标准 3、设备采购标准制定 1、分阶段、分专业审查设计成果 2、设计应符合业主项目使用要求，符合规范、标准 3、设计应注意成本优化 1、分标有利于工程实施、风险转移、业主批准 2、分标项目界面、范围明确 3、注意分包合同的协调 4、注意分包合同条件的选择 5、支付条件是协议关键 1、采购设备名称、规格、型号、厂家确定 2、采购设备调查、询价、比选 3、注意设备标准与价格优化 4 设计管理与审查 1、分标策划 2、招标文件 3、招标邀请 4、谈判、协议 5 施工招标 1、分标策划 2、招标文件 3、招标邀请 4、谈判、协议 6 设备采购规范 1、采购清单确定 2、采购计划 3、采购询价 4、采购标书、合同编制 7 设备采购管理规划 1、保证采购工作规范 1、采购管理工作要求 2、确保设备采购满足工2、采购审批程序程进度、质量要求 3、设备进场验收程序 3、确保设备采购不超过4、设备采购审批程序成本目标 1、七通一平 2、临时设施 3、工程队伍进场 4、施工设备进场施工开工行政审批 WBS结构分解、项目单元定义、编码 1、保证施工正常运转 2、满足本工程的要求 8 施工准备 9 10 施工许可申请 WBS编制保证工程正常开工 1、满足工程实际施工管理的要求 8

11 信息管理系统设计 12 总承包方案编制 2、达到施工管理进度、成本控制精度要求 3、定义系统、完备 1、满足项目进度、质1、满足项目进度、质量、量、成本控制要求成本控制要求 2、使工程实施、管理2、使工程实施、管理各各项工作畅通、高效项工作畅通、高效 3、保证信息随时可获3、保证信息随时可获得得与真实与真实 1、上述各种工作内容参与工程实施的各部汇总门、责任人、承包人起2、各种工作机制草自己的责任、工作流 3、总承包管理协调机程、工作机制、报告系、协调责任各专业、分部分项目工程技术方案各专业、分部分项工程质量管理体系 1、能指导工程实施 2、满足计划的要求 3、保证施工质量达到承包保证施工质量达到承包目标 1、确保项目各项设施正常运营 2、运营数据测试符合要求 3、随时解决运营过程中的故障 4、操作人员培训、移交要求 13 技术实施方案 14 质量管理体系 5 试运行 1、项目试运营管理规范 2、项目试运营管理工作流程 3、试运营技术规定 4、试运营管理信息 2.4 总承包项目管理基本流程设计

总承包项目部明确总承包管理的基本流程，至少应包括承包管理总工作流程、总承包管理策划流程、总承包管理日常工作流程、总承包过程控制流程。具体内容可参考图2.4.1～2.4.4实施。

2.4.1 总承包管理总工作流程

中标通知书组建总承包项目部确定总承包管理范围总承包管理策划编制总承包管理方案确定岗位、职能、方法总承包工程管理总结图2.4.1 总承包管理总工作流程

2.4.2 总承包管理日常工作流程

过程控制和实施编制专项方案编制计划、编制交叉施工协调方案、编制分包合同签定计划工程施工及管理编制专业分包招标及进场计划确定分包专业及施工范围雇主及监理审核熟悉总包合同，确定管理范围实施总承包管理制定施工组织总设计编制总进度计划及主项施工方案过程控制及实施工期目标、质量目标安全目标、企业形象目标文明施工目标交付精品工程图2.4.2 总承包管理日常工作流程成本/效益目标雇主满意指标 2.4.3 总承包项目管理策划流程

根据总承包管理办法确定策划内容根据策划内容分别进行策划

根据策划结果编制总承包管理方案 10

图2.4.3 总承包管理策划流程

2.4.4 总承包管理过程控制流程

图2.4.4 总承包管理过程控制流程

3 项目目标(任务)分解

总承包项目经理必须于项目实施规划前完成项目任务分解，并形成分解任务清单及任务详细述表。

项目任务按工程范围和内容进行分解，目的是使项目管理各方对工程项目实体有统一而清晰的认识，并有利于诸如成本计划、资源计划、工期计划等的编制和比较分析工作。

石油化工工程的项目任务一般从四个方面进行初步分解：

(1) 项目生命周期(工期总承包可分为设计、采购、施工、试运行)；

(2) 中间交付品(施工总承包可分为单位工程、子单位工程、分部、分项、检验批)； (3) 组织责任； (4) 人为设置区段。

对于大型项目，在初步分解基础上进行更为详细的划分，直至形成具体的、可行的、可考核的、具有时间的任务体系。参考表3-1。

管理目标定期或不定期专项检查实施日常检查正常或存在偏差制定实施措施或纠正与预防措施分项或专项管理目标 11

表3-1 总承包项目目标(任务)分解表

任务编码任务名称工作范围及工作标准计划成本工作内容责任人时间版次分解后的工作任务由具体责任人进行详细的描述，上报总承包项目经理部审批，同时有利于过程考核。可参考表3-2。

表3-2 总承包项目目标(任务)分解分析表

子项目名称项目单元编码编制日期版次工作说明(包括任务范围及说明) 合同要求[包括位置、工作(程)量、质量标准、技术要求及实施工作的说明] 前提条件(紧前工作) 责任人工序描述(组成任务的工序及子网络) 质量要求资源需求计划实际实际费用(元) 计划工期(天) 安全要求持续时间 13

4 项目组织结构

4.1 部门设置

4.1.1 总承包项目部组织结构

总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包)，根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。

一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。

总总承包项目经理承设计经理施工经理总工程师运营经理包管工程部技术质量部设计部安全部采购部商务部生产准备部综合办公室理层专业管理层设计供应各专业分土建分包钢结构分包安装分包指定分包商分包商包作业层各专业劳务作业层组图5.1.1 总承包项目部组织机构图

4.1.2 专业管理层组织机构设置形式

(1) 专业管理层可采用部门负责制或专业工程师负责制。

(2) 专业管理层与各部门、专业工程师之间的关系可采用直线式、职能部门式、矩阵式组织

模式。

以施工管理为例，可参考图4.1.2执行。

项目经理

工程部

计划分解与协调；实际与计划对比分析；计划调整；综合进度控制；总平面布置协调；分包配合管理。项目副经理分包协调计划管理项目总工质量、技术设计、方案质安总监安全、环境质检、CI 商务经理招标、合同成本、造价安全部

安全、环境、CI、文明施工检查组织；问题报告及处理；督促安全、环境、CI、文明施工的落实；实施奖惩执法。技术质量部

编制质量、安全、文明施工、CI、环境保护等专项方案及措施；督促各项专项方案的实施；设计管理；专业分包技术方案交底、初审及修改；质量检查组织，督促质量整改的落实；实施奖惩执法。商务部

合同分析、交底；变更签证索赔；信息汇总、保存；施工预算、成本核算、财务管理、费用统计；阶段项目效益综合评价。采购部

材料机械信息收集整理；材料、机械收发、保管、使用管理；专业分包水电、机械配合协调管理。综合办公室

日常事务、往来、接纳；对外关系、报建营销；安全、环境保卫、后勤管理；文件收发。图4.1.2 施工管理层组织结构图

各部门设置应随着项目进展进行适当的调整(设计、施工、试运行等)。

4.2 人员配备

人员配备详细叙述项目主要成员情况(项目经理、总工、施工经理、设计经理、采购经理、商务经理等)，其他成员简述。

项目经理及施工经理应具备和项目等级相适应的执业资格，大型项目的总承包项目经理部管理人员中的高级职称人员不应低于10％(《建设工程项目管理规范》6.2.2条)。

4.3 制度建设

项目规章制度建设应符合《建设工程项目管理规范》6.2.3条，包括13项制度。

5 项目设计管理

5.1 概述

工程设计在工程总承包中占有十分重要的地位。设计管理是工程建设项目管理全过程中的一个重要环节。因此，实施工程总承包必须加强设计管理工作，建立一套适应项目特点行之有效的设计、组织机构、运行机制和协作关系。

5.2 工程项目的设计组织机构

5.2.1 设计组织的说明

(1) 项目的设计组织是为完成特定项目的设计任务而建立的临时性组织，由项目设计经理

和专业设计人员组成项目设计组/部，在项目部领导下开展有关工作。

(2) 项目设计经理由设计院派出，专业设计人员由设计院各有关专业室派出。

(3) 项目设计组/部的成员可以集中办公，也可以不集中办公，视项目的规模、性质、复杂程度或其他因素决定。无论集中办公或不集中办公，矩阵管理的原则和项目设计组成员的职责分工不变。

(4) 项目设计组/部中所含的专业应根据合同规定的项目任务范围确定，可以酌情增加或减少。

(5) 项目设计组/部的工作需要有关部门和人员的支持及配合，这些部门的有关人员并不一定列入项目设计组织，由公司或设计院统一管理和提供服务。

5.2.2 项目设计组织图示

项目设计组织的一般示例见图5.2.2。工艺管道项目设计经理公司设计院项目经理项目控制经理总电仪储图气表运给排水采暖通风土建及结构环保及工安业卫全生慨算阵关系，他们的工作目标是一致的，即项目设计经理从项目管理角度保证项目目标的实现。专业室从专业管理的角度保证项目目标的实现。

(2) 专业室是设计院的常设组织，项目设计组/部是为完成特定项目设计任务而建立的临时性组织。参加项目设计的专业和所需人员，由项目设计经理提出计划，经设计院协调、调度并派出。当项目任务完成之后，项目设计组/部即行解散。

(3) 专业室负责专业设计基础工作的制订，如工作手册、工作程序和流程及质量保证程序等，负责项目设计标准、程序和质量的审定；负责专业人员的调度、培训和管理。项目设计经理负责

图5.2.2 项目设计组织图标

5.3 项目设计工作的矩阵式管理

5.3.1 设计工作矩阵式管理

(1) 公司承揽总承包项目的设计工作原则上实行矩阵式管理，即项目管理与专业室管理的矩

项目设计的组织和实施，负责项目设计数据的管理和设计进度计划的编制，并协助项目经理进行设计进度及费用的控制。

(4) 专业设计是设计矩阵式管理的交叉点。具体落实到各专业设计组的项目工作任务，既是项目设计经理管理的目标，也是专业室主任管理的目标。项目专业负责人在设计标准、技术方案、工作程序和设计质量等方面要接受原所属室的规定和指导；在项目任务范围内的工作以及进度和费用等方面要服从项目经理和项目设计经理的领导和安排。

(5) 在项目实施过程中，设计院常设的专业室要对其派出的项目专业设计人员提出关于贯彻执行工作手册、程序、有关规范标准等方面的要求，并对本专业采用的设计和计算表格、设计文件的内容和格式等作出明确详细的规定。

(6) 在项目实施过程中，项目部要提出项目总体进度计划、装置主进度计划、项目标准规范的采用、项目设计数据以及材料的选用等方面的要求，使项目设计人员按照项目合同的要求开展并完成所承担的工作任务。

5.3.2 设计工作矩阵式管理图示

设计工作的矩阵式管理如下图5.3.2所示。

工艺管道室暖通室采暖通风专业总图室总图图5.3.1 设计工作矩阵式管理图

5.4 项目设计工作各岗位的职责和任务

5.4.1 项目设计经理

总图采暖通风专业给排水室给排水给排水储运工程室土建结构室仪表室建筑、混凝土结构、钢结构专业储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等仪表、自动控制建筑、混凝土结构、钢结构专业储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等仪表、自动控制电气室电气、电讯电气、电讯设备室化工设备、机械、设备、材料、机修专业化工设备、机械、设备、材料、机修专业项目设计经理工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业项目设计经理设计院技术质量部项目(1) 项目经理项目(2) 项目经理 18

5.4.1.1 项目设计经理的主要职责

(1) 项目设计经理由项目经理与设计院协商后由设计院派出，并经公司任命。项目设计经理在项目经理领导下负责组织、指导和协调该项目的设计工作。

(2) 受项目经理委托，项目设计经理可直接与用户(业主)、专利商、制造厂(商)洽谈和处理设计问题或技术问题。

(3) 如果项目合同规定公司只承担设计任务，则项目设计经理承担履行合同的全部责任，并直接与用户进行联系。

(4) 项目设计经理应分别向项目经理和设计院报告工作，确保设计工作按项目合同的要求组织实施(包括进度、费用和质量)。

5.4.1.2 项目设计经理的主要任务

(1) 熟悉合同及其附件所确定的工作范围，明确设计分工，按照项目工作分解结构(WBS)提出设计装置(工区)表及进行设计工作分解，并提出设计工作任务清单。

(2) 在设计院的组织下，与各专业室商定各专业负责人，并配备各专业人员。 (3) 审查专利商提供的基础设计或其他形式的工艺包。 (4) 组织审查开展设计所必须的文件和基础资料，主要包括：

1) 设计依据(包括已批准的计划任务书，项目可行性研究报告和厂址选择报告等)； 2) 用户提供的工程地质、水文地质勘察报告、气象、厂区地形测量图等设计所需的项目基础资料；

3) 用户提供的有关协作协议文件(包括城建、环保、交通运输、供电、给排水、供热、机电仪修、通讯、主要原材料和燃料等)；

(5) 会同项目经理或计划工程师制定项目总体进度计划(一级进度计划)，并据此编制初步的项目设计进度计划

(6) 编制项目设计计划；

(7) 会同项目进度计划工程师编制项目设计进度计划(包括装置主进度计划即二级进度计划、装置设计进度计划即三级进度计划)；

(8) 组织各专业确定设计标准、规范、工程设计规定和重大设计原则；

(9) 主持召开设计开工会议，提出设计指导思想、依据、原则、规范、分工、进度、内外协作关系及其他要求，把各项任务分别落实到各设计专业负责人。

(10) 审核和批准有关的设计文件以及需要用户批准或认可的所有设计文件，并促使用户及时批准这些文件；

(11) 负责处理用户、专利商及设计协作单位的有关函电，并督促各专业及时答复； (12) 组织有关专业研究和确定工程重要技术方案，特别是综合性技术方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的设计条件衔接等；

(13) 协同项目经理、采购经理及其他有关人员协调和处理设计工作中出现的涉及项目控制

方面的问题。

(14) 组织编制并审查完整的设备清单和设备、材料的请购文件；

(15) 主持设计过程中的各项重要会议，包括：工艺发表会、管道仪表流程图(PID)R版审核会、模型审核会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压头(NPSH)审核会等。组织有关专业参加采购部门召开的制造厂(商)协商会(VCM)。督促采购部门催索设备制造厂(商)的先期确认图(ACF)和最终确认图(CF),以保证设计质量和进度。

(16) 定期召开设计计划执行情况检查会，检查和分析设计中存在的主要问题，研究解决办法，并及时向项目经理、设计院及有关部门报告。

(17) 组织处理与设计有关的项目变更和用户变更。 (18) 组织设计文件的汇总、入库和分发。

(19) 工程设计结束后，组织整理和归档有关的工程档案，并编写工程设计完工报告。 (20) 项目施工阶段，组织设计交底，派遣项目设计代表，审查设计修改。

(21) 项目开车阶段，参加开车方案的讨论，派遣项目设计人员参加开车前的施工安装工程检查，组织设计人员参加试车、考核和验收工作。

(22) 组织各专业做好项目设计总结。

(23) 对于大型复杂的工程设计项目，必要时可增设装置设计负责人，协助项目设计经理对装置设计工作进行管理。

5.4.2 专业负责人

5.4.2.1 专业负责人的主要职责

(1) 专业负责人在项目设计经理和专业室的双重领导下，对项目实施中本专业的设计工作及其进度、费用(人工时)和质量负责。

(2) 专业负责人通常由专业工程师(专业设计审核人)担任。 5.4.2.2 专业负责人的主要任务

(1) 协助项目设计经理，收集项目基础资料，落实设计条件，明确专业设计工作范围，编制工程设计规定，估算设计工作量(人工时)，落实设计进度，代表本专业确认设计进度计划。

(2) 组织本专业人员，落实关键技术问题，做好技术经济比较，并在此基础上编制专业设计详细进度计划和设计工作包进度计划。

(3) 组织编制本专业询价技术文件，参加报价技术评审和配合采购工作。 (4) 参加有关专业的技术方案讨论。

(5) 严格执行公司及公司设计院的质量体系文件，按质量保证程序的规定审核本专业的设计文件、设计条件及设计成品。

(6) 代表本专业参加设计文件的汇签和设计交底，注意与其他专业的衔接和协调关系。 (7) 组织对本专业的设计成品、基础资料、计算书、调研报告、文件、函电、设计条件、变更等文件的整理和归档。

(8) 参加设计回访、编写本专业的工程总结和技术总结。 5.4.3 设计、校核、审核人员

(1) 上述人员在项目设计组织和设计院专业室的双重领导下，承担具体的项目设计任务，对设计文件进行设计、校核和审核。

(2) 其主要职责、任务按设计院有关制度和程序执行。

5.5 项目设计与采购、施工等的职责和分工

5.5.1 项目部内设计与采购的职责分工

(1) 设计部门向项目部采购部门提出设备、散装材料的请购文件(询价书中的技术文件)，由项目部采购部门加上商务文件后，汇集成完整的询价文件发出询价。

(2) 设计部门负责对制造厂(商)的报价提出技术评审意见，供项目部采购部门选择或确定供货厂(商)。

(3) 设计部门派员参加厂(商)协调会(ACM)，参与技术协商。

(4) 由采购人员负责催交制造厂(商)返回的先期确认图纸(ACF)和最终确认图纸(CF),转交设计部门审查认可。审查意见应及时返回采购人员。审查确认后的图纸即作为开展详细工程设计的条件图。

(5) 根据项目总体进度计划而编制的装置主进度计划和采购进度计划，由项目设计经理和项目采购经理确认其中的关键控制点(如设计提交请购文件日期、厂商返回图纸日期等)。

(6) 在设备制造过程中，设计部门有责任派员协助采购人员处理有关设计问题或技术问题。 (7) 设备、材料(指散装材料，下同)的检验工作由项目部采购部门负责组织实施，必要时可商请设计人员参加。

5.5.2 项目部内设计与施工的职责分工

(1) 根据项目总体进度计划而编制的施工进度计划，施工经理确认其中的关键控制点(如分专业分阶段的施工图纸交付时间以及施工关键控制点等)。

(2) 由项目设计经理组织各专业向施工管理对口人员进行设计交底。

(3) 现场施工管理和图纸资料的解释由施工经理或项目施工部门的施工管理人员负责。必要时经项目经理提出，由项目设计经理或设计院派项目设计人员赴现场担任设计代表。

(4) 工程设计阶段，施工经理或项目施工部门应在对现场调查的基础上，向设计部门提出合理化建议及重大施工方案，使设计方案更趋优化。

(5) 施工前期准备阶段，涉及部门可向施工经理或项目施工部门提出施工分包方面的建议，以便组织施工分包时考虑。

(6) 无论在现场是否派驻设计代表，涉及部门均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。 (7) 所有的设计变更均应严格按照项目变更和用户变更的程序办理。项目设计部门和施工部门应分别归档。

5.5.3 项目部内设计与开车的职责分工

(1) 项目设计部门负责提出装置开车的操作原则。 (2) 工程设计阶段，项目设计部门提供必要的设计资料。

(3) 由开车部门提出开车主要程序和开车进度计划，交项目计划工程师协调编入项目总体进度计划、装置主进度计划。

(4) 项目开车部门通过审查工艺设计和PID，向设计部门提出设计中应考虑的有关操作和开车需要的意见。

(5) 根据项目开车部门的要求，涉及部门应派员参加开车方案的讨论。

(6) 工程进入试车和投料试车阶段，现场对用户开车服务的组织工作及配合工作由开车部门负责。项目设计部门及施工采购部门应根据需要派员到现场负责处理开车中出现的有关问题。

5.6 设备、材料采购程序中的设计工作

采购纳入设计程序是国际上普遍采用的项目管理方式，有利于提高质量，缩短建设周期。设备、散装材料采购的主要工作程序有：编制采购计划；确定合格投标商；编制询价文件及报价评审；召开供货商协调会议(VCM)及签订合同；供货厂商图纸和资料(ACF/CF)的提供和确认；设备检验和监制；催交、包装和运输等。设备、材料采购中与设计有关的工作程序如下。

5.6.1 推荐供货厂商

在确定设备、材料和各供货厂商(投标商)的采买程序中，设计人员根据下列原则提出推荐的供货厂商：

(1) 根据设备、材料的技术参数和技术特性选择合适的供货厂商

(2) 同类设备投产后对原供货厂商提供的设备、材料运行状况是否良好和安全可靠的信息反馈

(3) 供货厂商的信誉、经营和财务状况是否良好 (4) 产品质量和交货期是否可靠

(5) 该供货厂商是否是某类设备或材料唯一的生产厂商 5.6.2 编制请购文件 (1) 设备请购文件的编制

设备请购文件是设备采购询价文件的重要组成部分，即设备采购询价文件的技术要求部分。设备请购文件由项目设计经理组织项目设计人员完成。

设备请购文件按项目的设备清单进行编制。除非规格完全相同的设备可以共用一份请购文件，否则应每台设备编制一份设备请购文件。

设备请购文件的主要内容有： 1) 数据表； 2) 技术规格说明书； 3) 询价版设备简图；

4) 制造厂提供的数据和图纸的份数及进度要求。

设备请购文件由设计人员完成后，需经项目设计经理、项目控制经理审查，重要设备送交项目经理审批，并送业主确认。

经批准的设备请购文件，由项目经理签发后送项目控制部门和项目采购经理/采购部门，并由其询价和订货。

(2) 散装材料请购文件的编制

需采购的散装材料用量的计算和材料规格要求由设计部门提出，并用表格或计算机传送到项目采购经理、采购部门,并由其汇总整理，完成询价和订货。

5.6.3 报价技术评审

投标商报价的技术评审工作由项目设计经理组织有关专业负责进行。

评审内容有：设备效率、公用工程消耗指标、材料选择、设备允许负荷范围、设计特点、操作费用、售后服务、机械保证期、先期和最终确认图纸的交付日期等。

设计人员对投标商报价进行技术评审后，应按标准格式写出书面评审意见，供项目采购经理/项目采购部门进行报价比选。评审意见中应提出“推荐”、“优先推荐”、或“不推荐”的明确建议。

5.6.4 参加供货厂商协调会议

设计部门对报价技术评审中的问题应在召开供货厂商协调会议(VCM)之前提出。在供货厂商协调会上，设计人员应全面核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。

5.6.5 参加检验工作

必要时由采购部门提请设计人员参加设备、材料的检验工作。 5.6.6 参加试车

项目设计人员根据需要提供试车服务，并参与分析和处理试车过程中可能发生的某些技术问题。

5.7 设计进度计划

5.7.1 装置设计(H1)进度计划

该进度计划属第三级进度计划，用以控制各专业的设计进度。其主要内容： (1) 合同范围内的装置及辅助公用工程各设计专业的工作进度及时序关系。 (2) 各专业主要工作包及其进度安排。 5.7.2 编制依据

(1) 项目总体进度计划(一级进度计划)及装置主进度计划(二级进度计划) (2) 项目工作分解结构(WBS)中该分项下属的主要工作包。 (3) 项目设计计划。

(4) 有关现行的设计人工定额，以往同类或相似特性，规模的设计周期数据等。

5.7.3 编制方法

(1) 根据一级/二级进度计划对设计工作的要求，并参照类似装置设计工作的经验，结合具体装置的条件和采购、施工对设计工作的要求，按照不同的设计阶段，诸如：工艺设计阶段、基础设计阶段、详细设计阶段等，编制装置设计(H1)进度计划。

(2) 装置设计(H1)进度由项目设计经理牵头负责编制。 (3) 装置设计进度计划的确认。

装置设计进度计划经校核和优化，经项目经理主持专题会议确认，或经采购，施工、控制经理确认后，由项目经理签发。

5.8 项目设计质量管理与控制

5.8.1 概述

(1) 工程设计的质量不仅直接关系到工程项目的设备、散装材料采购以及施工和开车，并对投产后的安全、稳定和连续生产也具有十分重要的影响。因此，加强设计质量管理与控制，确保工程设计的质量，是总承包项目部一项重要任务。

(2) 工程设计首先必须满足合同要求，同时还必须严格贯彻执行国家有关方针，、符合国家有关法规和标准。

(3) 为了进一步提高项目管理水平，对设计质量的管理与控制应执行和满足设计院己通过的GB/T19001-ISO9001质量体系(设计、开发、生产、安装和服务)的质量保证模式的要求。

(4) 为达到工程项目所确定的质量目标，设计各阶段中的每个环节必须按规定的质量控制程序的要求完成，使设计全过程都处于受控制状态。

(5) 为保证设计质量，设计质量按质量职责分工，由各专业设计室和项目部设计组/部共同负责工程质量计划的实施和保证。工程项目各级人员应按各自的职责和本专业设计质量保证程序的要求各负其责，并接受项目经理和项目设计经理对设计质量的监督和检查。

5.8.2 设计质量管理的组织

为保证设计质量，总承包项目部应根据工程项目的大小和需要，在项目部内配备一名质量工程师，或由项目设计经理对项目的设计质量进行监督。其组织和业务关系见图5.8.2。

总图室总平面、竖向布置、全厂平面规划、主导设计暖通室采暖通风专业给排水室给排水专业储运工程室储罐、装罐站、及其管道外管等土建结构室建筑、混凝土结构、钢结构专业仪表室仪表、自动控制电气室电气、电讯设备室化工设备、机械、设备、材料、机修专业工艺管道室设计院工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业项目设计经理工程技术管理部项目经理部总工程师公司经理图5.8.2 组织和业务关系图

5.8.3 项目部设计的质量职责与分工 5.8.3.1 项目设计经理的质量职责

(1) 项目设计经理应按公司设计院质量方针和质量目标的要求，在工程项目设计中认真执行质量体系程序文件，以保证质量体系在设计工作中有效地运行。

(2) 对项目的设计质量负有监督检查各专业执行项目质量计划的责任。按设计质量保证程序的规定，对应由项目设计经理负责审查的工作内容的质量负责。

(3) 负责编制项目设计质量计划，经项目经理审批后，由项目设计组/部组织实施. (4) 项目设计经理对设计各阶段进行有效控制，并收集不合格信息(含设计缺陷)，对属于职责范围内的不合格品组织评价、调查和处置，并上报和记录。

(5) 项目设计经理应审查项目设计数据的可靠性。

(6) 审查综合性的设计方案，协调各专业间的设计条件关系。

设计经理对设计质量的监督和检查并不代替设计各岗位的质量保证和质量控制职责。设计各岗位的质量保证和质量控制仍由设计质量保证程序中规定的各岗位(包括设计、校对、校核、审核)的责任者负责。

5.8.3.2 专业设计室/专业设计人员的质量职责

(1) 专业设计室/专业设计人员对工程项目本专业质量全面负责。要认真执行公司设计院的质量方针、质量目标和质量体系程序文件，确保在设计过程中有效地运行。

(2) 专业设计室/专业设计人员在项目矩阵管理中负有本专业的设计职责，要采取措施对本各专业的设计过程实施控制。

(3) 专业设计室/专业设计人员根据设计开工会议的要求，为项目派遣具备资格的各类设计人员。依据项目的进度要求，为项目配备充分的人力资源，并保证随设计进展的需要加以调整。

(4) 专业设计室/专业设计人员在项目中负责保证专业之间在组织上和技术上的接口关系符合规定，并保证接口上信息的质量和文件的传递。

(5) 根据要求，提出/评价有关专业采用的标准和规范，以及评审专业设计规定。 (6) 专业设计室/专业设计人员要评审发放前的设计输出文件，确保满足设计输入的要求。 (7) 专业设计室/专业设计人员应严格遵守设计变更程序。为施工现场派遣经授权的设计代表，采用设计变更通知单的方式处理现场设计变更问题，并收集和整理现场设计变更通知单。

(8) 专业设计室室/专业设计人员负责对其责任范围内的所有文件和资料实施有效控制。 5.8.4 设计输入

设计输入就是对设计的要求，在设计质量控制程序中规定为开展设计工作而由外部正式提供的文件、资料、数据以及有关的规定、标准等。设计输入应尽可能定量化并应形成文件。

设计输入的内容和质量，直接关系设计产品的质量，因此项目设计经理应予以高度重视并切实做好这一工作。所有的设计输入均应由项目设计经理组织评审，以确保设计输入的有效性和完整性。

工艺设计阶段/基础设计阶段；详细工程设计阶段其设计输入的主要内容，以及项目设计数据表的编制，控制程序等，按公司设计院的有关规定实施。

5.8.5 设计输出

在设计过程中，将设计输入转变为设计输出，设计输出必须满足设计输入的要求。设计输出是指设计成品，主要由图纸、规格表、说明书、操作指导书等文件组成。

设计输出文件发放前，由专业负责人协助项目设计经理组织有关人员用汇签方式进行评审，以保证文件的完整性。设计输出文件评审合格后，在“项目设计文件入库及发送通知单”上签署，才能完成复制，并按规定标识后发送各有关方面。

设计输出的有关内容、要求、通知单格式及控制程序等按公司设计院有关规定办理。 5.8.6 设计更改控制

设计更改是在设计过程或设计成品完成后，由于用户变更和项目变更而导致设计更改，这都将对设计进度、质量和费用产生直接的影响。因此，必须根据不同的变更原因，严格的按公司设计院的有关规定及程序办理。

5.9 设计接口

设计接口是为了使设计过程中设计部门和其他部门、以及设计各专业之间能做到协调统一，必须明确规定并切实做好设计部门与其他部门(主要指采购部门)、施工现场、设计内部各专业间以及装置(工区)间的设计接口。

5.9.1 设计与采购的组织接口

(1) 设计部门负责编制设备、材料(指散装材料，下同)采购询价文件的技术部分，内容包括采购请购单、设备/材料技术要求、询价图、技术数据表、采购说明书以及采购数量等。编写好的询价技术文件应按照规定的校审程序进行校审，并送采购部门准备询价。

(2) 采购部门收到询价技术文件后，并将其与采购部门编制的商务文件组成询价文件，向投标厂商发出询价。

(3) 采购部门收到投标厂商的报价书后，将技术报价部分送交设计部门评审，并注明要求完成日期。通常设计部门应于7天内提出意见返回采购部门，说明技术方面推荐或否定的理由。对可以接受投标厂商的报价，应按推荐的次序列出，并将评审意见和结果送交项目采购经理。

(4) 对于重要的关键设备，通常运用召开选定的供货厂商协调会议(VCM)，落实技术和商务问题。其中，设计部门负责落实技术问题，采购部门负责商务问题。

(5) 供货厂商提供的图纸、资料(ACF/CF)由采购部门负责催交并提交给设计部门审查和确认。对于有异议的图纸、资料，由采购部门负责要求供货厂商进行修改，并提供修改版的图纸、资料，以便重新确认。

(6) 设计与采购接口程序控制表见表5.9.1。

表5.9.1 设计与采购接口程序控制表

项目名称装置(工区)名称填表人工序设计人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 采购技术文件(请购单)的编制校核采购技术文件审核采购技术文件采购商务文件的编制、校核向投标厂商发出询价书投标厂商报价的技术评审投标厂商报价的商务评审供货厂商图纸的催交供货厂商图纸的确认 √ √ √ 校核人员 √ 审核人员 √ 采购人员 √ √ √ √ 项目号装置(工区)号日期执行人备注 5.9.2 装置(工区)间的组织接口 (1) 各专业负责人在设计开工会议之前，应在项目设计经理的领导下，参加工程设计统一规定的制订工作，对各专业在合同项目所含各装置的设计中的共性问题作出规定，以保证整个项目所有各装置的设计能协调和统一。

(2) 负责装置布置设计的设计人员，应按工程设计统一规定的要求，作出装置的初步布置图以及地下管线和管架的布置设计，并将确认后的图纸提交总图专业设计人员。

(3) 总图设计人员根据各装置的初步布置图，完成整个项目的总图布置以及地下管线和管架的总体布置设计。经项目设计经理、项目部评审确认后的全厂总图即可提供用户审核。

(4) 审批后的全厂总图及其审核意见作为各专业设计的依据。

(5) 在详细工程设计阶段，装置的布置图和管道及线路应与全厂总体的管道、线路的接口用图纸和“接管表”表示。即由设计人员提出接口图纸和接管表，有关专业设计人员将据此调整并完成详细工程设计。

(6) 装置(工区)间设计条件接口程序控制见表5.9.2。 5.9.3 设计与现场的接口

项目部应根据实际情况，做好设计与现场的结合，其目的是力争将本企业的先进施工方法和高科技优势贯穿于设计过程中，同时使设计能更好地体现技术的先进与合理性，保证能更好的利用企业本身传统优势尽量减少出图后出现大量变更，返工的现象。有效地保证项目进度，工程质

量及造价控制。

为此，项目部应建立设计与现场的有效沟通，形成制度，指导项目成员的行为。 (1) 设计人员应充分掌握项目可以采用的技术装备，施工能力的特点。

(2) 项目总体策划和总平面布置要尽量满足分阶段施工的要求，避免前后期的过程冲突。 (3) 尽量采用通用器材。

(4) 特殊材料、零部件及进口设备物资，应在保证工程质量、满足安全运行有效功能的前提下考虑代用或提前订货。

(5) 设计交底及图纸会审，项目部应制定设计交底及图纸会审的时间，实施过程中应建立定期的设计交流机制，保证设计与现场的紧密结合。

表5.9.2 装置(工区)间设计条件接口程序控制

项目名称装置(工区)名称填表人项目号装置(工区)号日期执行人装置地下线路设计人员全厂总体外管线设计人员工序项目设计经理专业负责人总图运输专业人员布置专业人员管道设计人员全厂总体地下线路设计人员备注 1 制定工程设计统一规定 √ √ 向总图专业人员提交装2 置初步布置图向有关专业设计人员提3 交总图初步布置向总图专业人员提交详4 细布置及接管点表 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 29

向有关专业设计人员提供总图详细5 布置及接合点的调整意见 6 根据总图调整装置设计 √ √ √ √ √ √ 根据装置设7 计调整总图设计 √ √ √ 5.9.4 设计各专业间的组织接口 (1) 专业间的组织接口以及设计条件表的形式使之规范化

(2) 设计条件表的格式，按照公司设计院现行格式，公司设计院负责定期对其进行能效性评审，并不断改进。

5.9.5 设计文件会签

设计文件的会签是保证各专业设计相互配合和正确衔接的必要手段。通过会签，可以消除专业设计人员对设计条件或相互联系中的误解、错误或遗漏，是保证设计质量的重要环节。设计文件会签(包括综合会签和专业会签)按公司设计院的有关规定及程序办理。

5.10 项目部设计文件和资料的管理

设计文件和资料系指工程项目设计过程中涉及的有关内部、外部的文件和资料，其中包括各设计阶段形成的技术文件和图纸、设计任务书、委托书、合同及其附件、选厂报告、项目基础资料、项目设计数据、设备/材料请购文件，以及设计采用的标准、规范、规定和手册等。这些文件和资料是设计工作以及采购、施工和开车等阶段的依据，对于确保工程设计和建设质量以及控制项目费用均有直接的作用。因此，必须对设计文件和资料进行严格的管理和有效的控制。

5.10.1 设计文件和资料的管理职责

按照公司设计院已通过GB/T19001-ISO9001标准的要求对设计文件进行有效的控制。对各类文件的管理与控制职责规定如下：

(1) 项目文件的编制、评审、传递、变更和发送由项目部归口管理，并由项目经理或项目设计经理具体负责在项目建设过程中实施。

(2) 标准、规范及公司设计院的内部通用性技术文件编制、批准和实施由公司设计院有关部门负责归口管理。

(3) 公司设计院所属的档案资料室负责项目设计文件的编目、标识、入库、归挡以及发送、借阅和保管。

(4) 通常情况下大中型项目的总承包项目部应下设文件收发及中间保管的专责/兼责的机构，负责接受设计院档案资料室发送的设计成品文件，并按项目部要求转发有关单位、部门，并

负责项目实施过程中在现场发生的所有设计文件和资料的编目、标识、借阅和保管。

5.10.2 设计文件和资料的管理程序 5.10.2.1 文件输入

由用户(业主)、上级部门、分包方(包括制造厂商)提供的与项目有关的文件，应分别按项目的设计、采购、施工、开车等阶段进行分类，经项目部内有关经理组织评审、编号、标识和登记。由行政系统转来的与项目有关的输入文件，原件存原收文部门，项目部留复印件一份，并按以上程序存档。

5.10.2.2 文件传送

设计输入及设计接口文件(如各专业设计条件)的内部分发应经项目设计经理批准，填写“项目文件内部传送单”。设计、采购、施工、开车等部门相互之间传送的文件需经项目经理批准。

5.10.2.3 文件输出

项目的文件输出，应按公司设计院技术档案的有关规定编号后入库归档，并填写“项目文件发送通知单”，经项目设计经理批准后加以标识发送。文件发送时还应填写“项目文件及设计成品发送单(回执)”与文件一同对口发送给收件单位，并要求收件单位限期内签署确认后返回给项目部/项目设计经理。

5.10.2.4 文件修改和回收

项目文件的修改(不包括现场修改)均以更版文件发表时，同时对旧版文件进行标识、回收或处理。

5.10.2.5 文件标识

(1) 所有内部发放的项目文件在发放时加盖“有效工作版”印章，并对相应旧版文件加盖“作废”印章。

(2) 对输出的咨询类成品文件应视其性质加盖“供审批”或“供用户审查”印章，基础工程设计成品加盖“初步的”印章，详细工程设计成品文件加盖“供施工用”印章。应业主(用户)要求需要在入库前提供的设计文件，经项目部审查后加盖“供参考”印章。

(3) 采购(包括提供业主用作采购)过程中的输出、输入文件，根据工作进展阶段以及文件性质，分别标识“询价版”、“订货版”、或“制造版”印章。

(4) 施工文件标识“供施工用”印章，竣工图加盖“竣工图”印章。标识位置：按公司设计院的有关规定执行。

5.10.2.6 设计更改通知单的管理

在工程建设期间，“更改通知单”由现场指定的专业人员负责保管。工程结束后由现场专业人员填写入库申请书，并将按规定编号的通知单送交设计院档案室，由档案室按装置(工区)、专业分别装入该项原图的档案袋内。

5.10.2.7 设计文件的编码

为提高技术文件的管理水平，便于实现计算机统一管理，设计文件的编码结构应符合WBS编

码系统的要求，以便按规定的编码准确识别特定的设计文件。

项目部可根据项目的大小和复杂程度，资源集合的需要和可能以及按用户的要求确定。但应与项目的WBS向一致。

(1) 项目部所属的管理部门如下所示： M10 项目管理 M20 项目控制 M30 设计管理 M40 采购管理 M50施工管理 M60 开车管理

(2) 设计的码执行公司设计院现行规定。

6 项目采购管理

6.1 工程项目采购岗位设置、职责和任务

6.1.1 岗位设置

项目采购一般设置采购经理、综合管理工程师、采买工程师、催交工程师、检验工程师及运输工程师、仓库保管员等岗位。

6.1.2 岗位职责 6.1.2.1 采购经理

(1) 在项目经理领导下，负责组织、指导和协调项目的采购工作，对项目采购的货物的质量、进度及费用全面负责。

(2) 组织编制采购实施计划，管理和协调采购工作包括采买、催交、检验、分包、运输、安排制造厂商现场服务。

(3) 负责组织采购工作的各岗位工程师贯彻公司质量体系文件及采购手册，并保证其有效实施。

(4) 对采购货物的质量记录完整性负责。

(5) 向业主提供供货商评估报告，并负责获得批准。 (6) 审查询价文件是否能满足询价的要求。

(7) 对采购的全过程进行控制，例如：采购的评标，参加重要设备、关键设备、大宗材料供货商的开工会、催货及检验。

(8) 负责评审与供货商签订的订货合同，并处理与采购有关的各项问题。

(9) 有一定的协调、组织能力，协调好业主、采购、供货商的关系，并在所采购的货物出现问题时具备应急处理能力。

(10) 对不符合订货合同的货物提出纠正方法和措施。 (11) 向项目经理提供装运计划。

(12) 在执行有关标准、规定等采购专业方面，除工程合同特别规定外，要接受工程建设部的领导。

(13) 为人公正、行为廉洁，能在采购工作中起带头作用。 (14) 项目结束后,向项目经理提交项目采购总结报告。 (15) 采购副经理要协助采购经理完成以上逐项工作。 6.1.2.2 综合管理工程师

(1) 在采购经理的领导下，根据项目总计划及施工计划编制采购实施计划和采买、催交、检验、运输等项工作的进度计划。

(2) 数据统计分析和编制采购状态报告。

(3) 根据货物采购情况编写采购月报表交采购经理审批。 (4) 采购订货合同及文件资料管理。

(5) 协助项目经理作好费用控制，每月进行采购费用计划报告。

(6) 如在现场，要参加每周的调度会，了解采购货物的到货情况及安装进度对到货的要求。 (7) 根据订货合同付款条件办理付款申请手续，提出拒付及索赔报告。

(8) 工程结束后，将所保管的文件，整理好后通过采购经理同意，交承包工程项目部，按公司规定交档案管理部门。

6.1.2.3 采买工程师

(1) 接受设计提供的请购单文件，包括：请购单、数据表、采购说明及询价图纸等。 (2) 编制商务询价文件，包括：询价函、报价须知、订货合同、合同基本条款、包装及运输要求等。

(3) 选择合格的货物询价厂商名单。 (4) 发出询价，接收报价。 (5) 组织商务报价评审和技术谈判。 (6) 组织召开厂商协调会。 (7) 确定供货厂商、签订订货合同。

(8) 负责合同、信函及文件的发放、回收整理并交综合管理工程师存档。 (9) 协调付款及售后服务问题。 6.1.2.4 催交工程师

(1) 编制催交计划，特别是对项目中的关键设备、重要设备、复杂设备及特殊散装材料的催交计。

(2) 负责催交供货商应返回的图纸并及时交设计部门确认后，按时返回供货厂商。 (3) 了解并督促供货商的生产进度、外协件的落实情况。

(4) 经常了解施工安装计划，以此协调供货商交货日期，以保证工程进度。 (5) 依据供货商采购合同执行情况，编制货物供货进度报告。 6.1.2.5 检验工程师 (1) 编制货物检验计划。

(2) 组织同供货商和/或分包商的预检验会议。 (3) 校对和审查供货商和/或分包商提交的检验报告。 (4) 根据要求对供货货物进行中间监造及目击试验。 (5) 确认检验报告。

(6) 发布纠正、整改工作结果。

(7) 向项目采购经理提交在供货厂商参与监检的报告。

(8) 进行货物出厂前的检验，对货物的规格、型号、涂漆、包装等进行全面检查，以保证出厂的货物符合合同要求。

(9) 办理委托第三方检验。

6.1.2.6 运输工程师 (1) 编制货物运输计划。

(2) 确定国际或国内运输公司，办理运输委托手续。

(3) 对于超限设备、大件设备运输，应开展沿途路线有关单位的协调工作。 (4) 如有必要，对运输、装车设备的检查与确认。 (5) 清关、运输、保险及商检等手续的办理和委托。 (6) 卸车后的移交工作，协助办理货物交接手续。 6.1.2.7 仓库保管员

(1) 认真学习并严格执行有关物资管理的制度，在采购经理的领导和上级业务部门的监督指导下，搞好本项目材料保管工作。

(2) 在综合管理工程师的协助下运用物资管理软件进行帐务处理, 包括验收入库业务、调拨出库业务、生成料具消耗结存月报表业务(每月20日上报)、每月与施工队进行出库核对业务，以上业务生成资料按要求进行签字、流转和归档。

(3) 按材料类别做好料具保管台账，要求当日发生的当日入帐。

(4) 在综合管理工程师的协助下做好进场物资设备质量证明编号的“三位一体”工作。 (5) 做好材料设备的报验工作。

(6) 物资入库前，保管员应按送货单核对实物名称、型号、规格、材质、数量，必要时辅以检斤、检尺、量方过磅，确认无误后，才能验收入库保管，并在验收单仓库联后附上检斤检尺记录。

(7) 定期进行料具消耗动态和结存情况清查，做到物资的帐、物、卡相符。按月与项目成本员办理材料票据交接签收手续，每月按时做出“材料月耗汇总表”，并与项目成本员核对；工程完工后7天内完成“工程材料耗用汇总一览表”的编制工作，并与项目成本员核对。

(8) 物资保管要做到“三清”：材质清、规格清、数量清；“三齐”：堆放整齐、码垛整齐、排列整齐。保持标识清晰，明码对号入座。物资发放要做到“四不出库”：物资没验收、去向不明、白条子、手续不全的物资不出库。

(9) 根据各种物资的保管要求做好库房温度、湿度控制，做好防雨防晒工作，保持库房清洁卫生，使保管的物资保持应有的质量性能，做好防火防盗工作。

(10) 项目经理、采购经理经理安排的其他工作。

6.2 采购控制

6.2.1 工作内容及工作程序 6.2.1.1 项目采购计划

项目采购计划是在项目初期，根据项目总体计划，由项目的采购经理负责或组织编制的；并应得到项目经理的批准；项目总体计划应由项目经理处或其指定的项目计划部门获得。

项目采购计划的基本内容至少应包括以下内容：

(1) 项目采购的范围； (2) 采购工作计划及工作原则； (3) 货款支付计划及支付原则；

(4) 项目总合同中业主对采购提出的特殊要求； (5) 项目采购组的组成及其职责； (6) 工作的准则说明,工作程序的说明； (7) 费用/进度/质量控制的原则； (8) 采购与各有关部门的协调程序； (9) 境内外采购的划分；

(10) 与分包商的货物分交原则等。 6.2.1.2 确定合格分供方名单

(1) 合格分供方名单指供当前工程采购询价用的合格分供方短名单；原则上每一类货物不少于3个合格分供方；

(2) 当项目合同中对合格分供方的选择有规定时，应按照合同的规定确定合格分供方名单； (3) 当项目合同中对合格分供方的选择未规定时，应按照《货物分供方选择和评价规定》中的规定确定合格分供方名单；

(4) 确定合格分供方名单应在项目的初期根据项目的基础设计等货物的初步数据将主要货物的合格分供方名单确定完成，并提交采购经理批准并存档；在接到正式的请购文件后，当发现原定的合格分供方不能满足技术要求时，可根据要求变更或增加合格分供方名单，但应及时向采购经理提出“合格分供方修改报告”；

(5) 原则上国内采购的主要设备不允许选择没有制造实体的分供方作为合格分供方。 6.2.1.3 接受请购单

为了使项目的采购部门采买的货物符合项目的技术要求，项目的采购部门就需要从项目的设计部门获得工程对所需货物的技术要求，即“请购单”。

请购单是由项目的设计部门负责编制，并提供给项目的采购部门；采购部门的采买工程师负责接收请购单，并对请购单进行审核，看其是否满足采购询价的要求。

请购单应至少包括以下内容： (1) 技术说明书； (2) 数据单； (3) 图纸(如果需要)； (4) 对报价技术文件的要求；

(5) 对报价返回时间的要求(如果需要)。 6.2.1.4 编制及发出询价文件

询价文件的编制是项目采购实质性操作的开始，认真负责的编制好询价文件将为以后的采买

工作打下一个好的基础。

询价文件应至少包括以下内容： (1) 询价函； (2) 项目简介； (3) 报价须知； (4) 请购单；

(5) 尽可能提供的包括商务和技术的报价标准格式。

编制好的询价文件一般以函件的方式发出，并及时与对方取得联系，以确认其确实完整的收到。

简单的询价当时间比较紧张时，可以采用传真的方式。 6.2.1.5 解释询价文件及变更请购单

当被询价的合格分供方收到询价文件后及编制报价文件期间，可能会以书面的形式或口头的形式提出各种问题或请求(如推迟报价截止日期的请求)，这时采买工程师应会同专业设计工程师给予认真及时的书面形式的答复，并本着公平及视其是否具有普遍性的原则，决定是否同时将此答复以书面的形式通知给其它被询价的合格分供方。

在询价文件发出后及报价文件收到之前期间，当应专业设计工程师的要求需要对请购单进行变更时，应及时以书面的形式通知所有被询价的合格分供方；当项目计划允许时，可适当推迟报价截止日期。

6.2.1.6 接收合格分供方报价文件及其澄清

采买工程师在按时收到报价后应对报价文件进行初审，如文件是否清晰、完整、是否按照询价文件要求的格式填写，价格计算是否准确等，并及时向报价商澄清报价文件中的问题.

采买工程师和专业设计工程师在报价评审过程中如发现问题也应及时向报价商澄清。采买工程师向报价商的询问应尽量采用书面形式，而报价商必须以书面形式作出答复。 6.2.1.7 报价评审

报价评审是采买工程师和专业设计工程师对报价商按时提交的报价文件进行商务及技术评估，看其在商务及技术两方面是否满足询价文件的要求，并在报价商之间作出比较，最终确定供货商的过程。

报价评审分为技术评审、商务评审、综合评审三个步骤。

技术评审应由专业设计工程师来完成；采买工程师在收到报价文件并进行必要的澄清后，即将报价文件的技术文件部分通过项目工程师提交给专业设计工程师，专业设计工程师进行完技术评审后，应将技术评审的结果经项目工程师提交给采买工程师。

商务评审应由采买工程师来完成。

综合评审应由采购经理来完成；综合评审是根据技术评审和商务评审的结果进行综合分析，写出综合评语，推选出供货商，对于商务评审及技术评审发生矛盾时应提交项目经理裁决。

6.2.1.8 厂商协调会及合同谈判

经过报价评审确定供货商后，开始进行与供货商的合同谈判及召开厂商协调会，签订合同并为以后的合同执行作出安排。

厂商协调会可分为合同前厂商协调会和合同后厂商协调会。

合同前厂商协调会主要是全面核对询价文件，核对并落实报价评审过程中在商务及技术两方面对报价文件质询，进一步落实在此之前未与厂商协调过的在询价文件基础上作出的技术变更，与会双方应确认完全了解对方的意图或要求，并形成书面备忘录。

合同前厂商协调会可以是在报价综合评审完成后与最终供货商之间双方进行的，此时可以和合同谈判安排在一起进行；也可以是在报价综合评审未完成前与多个报价商之间分别进行的，目的是为更公正合理的选择供货商提供更客观的依据。

合同后厂商协调会可以是合同签订完后立即召开的，此时可以和合同谈判安排在一起进行，主要是对以后合同执行过程中的重要事项经双方协商作出具体安排，包括供货商针对合同货物的生产安排，双方对合同货物检验工作的安排等，并形成书面备忘录；也可以是在合同执行过程中，由于某种原因使合同的实际执行情况与合同的规定出现较大的偏差，如制造进度严重迟后，出现较大的质量问题等，这时就需要及时组织召开厂商协调会，双方共同研究找到解决问题的办法，以使合同的执行回到正常状态。

厂商协调会是否需要召开及召开的时间应根据所采购货物的具体情况作出安排。

合同谈判的主要工作是合同双方讨论并确认合同的各项条款，明确双方的权利和义务，因此在合同谈判前，采买工程师应将合同文件的初稿编制好，主要议题至少应包括：

(1) 确认合同文件包括的内容；

(2) 确认合同订单规定的供货范围及数量； (3) 讨论并确认合同条款中规定的权利和义务； (4) 讨论并确认合同货物的单价及总价； (5) 讨论并确认合同货物的交货时间及地点； (6) 确认合同货物的交货条件； (7) 确认合同货物的运输方式； (8) 确认合同货款的付款方式；

(9) 确认合同货物在交货时同时交付的文件清单；

(10) 涉外合同还应确认法律上的有效解释文字及本合同适用的法律； (11)其它双方商定的特殊事项。

合同谈判一般由采买工程师组织进行；厂商协调会一般由采买工程师或检验工程师负责召集；必要时请采购经理直至项目经理参加。

6.2.1.9 编制合同文件及签订合同

合同文件是买卖双方共同认可的，规定双方在此经济行为中的权利和义务的，涉及双方经济

利益的，具有法律效力的文件；因此，采买工程师在编制合同文件时，应本着认真负责、全面详尽的原则。

合同文件主要应包括以下文件(按解释效力的优先顺序)： (1) 订单； (2) 请购单； (3) 合同基本条款； (4) 供货商报价文件； (5) 厂商协调会形成的备忘录； (6) 其它经双方确认的文件等。

合同的签订是表示双方已认可并接受其中的权利和义务，并使其生效具有法律效力；一般买卖双方在合同文件上签字盖章即表示合同已签订，但合同是否生效要根据双方在合同中的约定而定。

一般买卖双方应在所有合同文件上签字，并在《订单》上加盖公章；如果《订单》中的“供货一览表”是单独页的，也应在“供货一览表” 上加盖公章。

对于初次接触的供货商，应以恰当的方式确认签字人的合法身份；最基本的要求是应具有《法人代表委托书》。

6.2.1.10 调整采购计划

合同签订后，采购综合管理工程师应根据合同的实际情况对采购的计划安排作出适当的调整。

6.2.1.11 催交

催交工作主要是督促供货商能按合同规定的期限提供满足工程设计和施工安装的要求技术文件和货物，所以催交工作将贯穿于合同签订后直到货物具备装运条件的全过程。

催交工作的要点是要及时的发现问题，采取有效的控制和预防措施，有效的防止进度拖延。催交工作的基本步骤： (1) 确认供货商是否接到合同； (2) 向供货商索要制造进度计划； (3) 制订催交计划；

(4) 督促供货商及时交付应先期交付的技术文件资料； (5) 了解并督促供货商按时完成制造进度计划；

(6) 当发现供货商的制造进度有较大的拖延时，应及时的与供货商协商，找出原因及解决办法，必要时应访问供货商的工厂并召开厂商协调会。

6.2.1.12 监造及工厂检验

监造及工厂检验是检验工程师按照监造及工厂检验计划，定期的访问供货商的工厂，监督及检验货物的制造是否符合合同的规定及制造标准的要求。

监造及工厂检验的范围：

(1) 重要的设备应有专人进行全过程监造；

(2) 比较重要的设备应进行重点工序的监造，其他工序可设置停止点进行定期的检验； (3) 一般设备可按设置好的停止点进行定期的检验；或按时参加制造商的检验；监造及工厂检验的基本程序：

(1) 合同签订后立即与供货商召开协调会，索要供货商的制造计划，协商监造及检验计划； (2) 编制监造及检验计划并提供给供货商； (3) 熟悉合同中的技术文件及相关的制造标准；

(4) 当需要监造及检验的货物比较集中时，应制定月检验计划； (5) 提前通知制造商做好检验的准备工作； (6) 按要求进行监造或检验； (7) 必要时召开厂商协调会；

(8) 写出监造及检验报告；报告中应包括制造商整改措施报告及厂商协调会备忘录。 6.2.1.13 运输

货物的运输是指从制造商的工厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等事项。货物运输是运输工程师的职责。运输基本程序： (1) 编制运输计划； (2) 落实或审核运输单位；

(3) 检查供货商的运输计划和货运文件的准备情况； (4) 检查供货商对货物的包装是否符合运输条件的要求；

(5) 督促供货商向现场及时提供接货通知书；说明货物到达现场时的状态及装卸要求； (6) 大型设备比较复杂的运输还应考虑制定货物运输追踪程序； (7) 通知现场接货的确切时间。附1：国内贸易通常交货方式：工厂交货；现场交货；工厂交货代办运输；发运港(站)交货；目的港(站)交货。

附2：国际贸易通常交货方式： EXW：EX WORKS 工厂交货 FCA：货交承运人

FAS：FREE ALONGSIDE SHIP 船边交货

FOB：FREE ON BOARD 装运港船上交货 CFR：COST AND FREIGHT 成本加运费

CIF：COST，INSURANCE AND FREIGHT 成本加保险费加运费 CPT：运费付至 CIP：运费保险费付至 DAF：边境交货 DES：目的港船上交货 DEQ：目的港码头交货 DDU：未完税交货 DDP：完税后交货

6.2.1.14 现场接收、检验及移交

现场接收、检验及移交的工作应由采购经理派住现场的采购现场代表、住现场的仓储工程师、业主的现场工程师及供货商的代表等共同进行。

现场接收、检验及移交工作包括： (1) 货物到场之前的准备； (2) 运输车辆的进场安排； (3) 货物的装卸； (4) 送货清单的核对； (5) 货物的清点； (6) 交货文件的清点； (7) 包装箱及货物的外观检查； (8) 对货物进行合理的储存或暂存； (9) 向供货商开出收货单； (10) 填写货物验收检验记录； (11) 填写不合格品控制记录； (12) 填写货物入库单。

现场接收、检验及移交的准备工作应包括： (1) 根据订单填写预收货物的收货清单； (2) 准备预收货物的相关数据单；

(3) 准备货物验收检验记录、不合格品控制记录及货物入库单； (4) 准备符合预收货物装卸条件的卸货及搬运机具； (5) 准备符合预收货物储存条件的储存或暂存场地； (6) 准备符合预收货物条件的开箱检验机具及人员；

(7) 现场的接收、检验及仓储人员在接到运输工程师的到货通知后，应及时的与运输工程师

保持联系，随时掌握货物运输的进展情况，并做好相应的准备工作。

6.2.1.15 供货商的现场服务

供货商的现场服务，首先在签订采购合同时应尽可能详尽在合同条款中给出明确的说明；包括服务范围，服务时限，服务费用等。

供货商的现场服务的协调由采购现场代表负责。

采购现场代表应及时了解工程进度，并根据供货商提供现场服务的难易程度，供货商接到现场服务通知的反应时间等因素，制订供货商现场服务计划，及时通知供货商做好准备工作。

采购现场代表应在及时了解工程进度的基础上，及时的预见工程可能需要的服务，并准备在急需情况下的应急措施。

采购现场代表应或通过项目的施工管理部门负责供货商的现场服务人员与施工分包商之间的协调，从工程的全局出发，有责任帮助供货商的现场服务人员解决实际困难，以使其顺利完成服务工作。

供货商的现场服务完成后或阶段性的完成后，应填写服务记录。 6.2.1.16 供货商的后续评价报告

供货商的后续评价是项目的采购部门对供货商在采购过程中的各个环节的表现作出评价，包括在询报价过程中的表现；并作出综合评价，为以后工程中供货商的采用及评审提供依据。

供货商的后续评价的主要内容至少应包括： (1) 报价的工作质量； (2) 合同价格；

(3) 工厂的质量管理体系； (4) 提供货物的质量；

(5) 在质量出现问题时的处理能力； (6) 交货是否及时；

(7) 合同外事物协助处理的能力； (8) 现场服务的能力。 6.2.1.17 项目(采购)总结报告

项目采购总结报告是项目的采购部门对项目采购工作的经验及教训的总结，在项目结束时，由各专业工程师向采购经理提交自己负责范围内的工作的总结报告，采购经理应向项目经理及工程建设部提交整个项目采购工作的全面总结报告。

6.2.2 采购文件及质量记录

采购文件和质量记录是采购跟踪及控制的依据，因此采购工作的每个环节均应做好相应的记录或报告，并且这些文件应由采购综合管理工程师或采购经理指派专人进行管理。这些文件应在相应的工作结束后，原件不作任何取舍的、原封不动的上交。

这些文件一般包括：

(1) 设计提供的请购文件； (2) 完整的询价文件； (3) 完整的报价文件； (4) 评审记录； (5) 合同谈判记录； (6) 完整的合同文件；

(7) 请购文件变更单及合同修改议定书； (8) 厂商协调会记录； (9) 催交记录； (10) 检验记录； (11) 不合格品控制记录； (12) 供货商的现场服务记录。

6.3 采购与设计协调

6.3.1 请购单的编制提交、询价文件的编制和发出

6.3.1.1 设计专业负责人组织本专业人员根据《货物请购单编制规定》和项目工程计划编制本专业的货物请购单。

采购经理收到请购单后，将请购单分发给采购采买工程师，采买工程师汇总请购单并根据《采购询价文件编制规定》编制技术询价文件和商务询价文件，商务询价文件和技术询价文件组成采购询价文件，按照本项目确定的合格供货商清单，向合格供货商发出询价文件。

6.3.1.2 合同有要求时请购单还应交业主确认审批。 6.3.2 合格供货商清单的编制与确定

6.3.2.1 采购专业依据公司发布的《年度合格供方名册》编制具体项目的合格供货商清单，经采购经理审核后传递给设计经理会签，最终由项目经理批准。同一类型的材料或设备一般不少于3家，向合格供货商询价少于3家时，报项目经理批准。

6.3.2.2 如果选择的合格供货商不在《年度合格供方名册》中，则必须按照《货物分供方选择和评价规定》进行评审。

6.3.3 供货商投标书的评审

6.3.3.1 合格供货商投标书的评审包括商务评审、技术评审和综合评审，评审结论分三级：优先推荐、推荐、不推荐。技术评审否定的合格供货商不能参加综合评审。

6.3.3.2 商务评审人为采购组的采买工程师，技术评审人为设计专业负责人，综合评审人为采购经理，重要设备和特殊材料的综合评审应经过设计经理会签，项目经理批准。

6.3.3.3 项目采购组收到合格供货商发送的投标书后，采购经理根据开标的有关规定及时组织有关采买工程师进行商务评审，并将技术投标文件传递给设计经理。设计经理组织相关的设计专业负责人进行技术评审，并将经其批准签字后的技术评审结果传递给采购经理，采购经理组织

采购有关人员进行综合评审，若发现商务评审结果与技术评审结果分歧较大时，采购经理应及时与设计经理沟通协商，仍不能达成一致时，请项目经理做最终裁决。

6.3.3.4 合同有要求时，综合评审结果还应交业主确认审批。

6.3.3.5 对业主推荐或确定的合格供货商进行综合评审后，如果评审结果与业主的意愿不一致，采购经理应向项目经理报告，并与业主进一步协商解决，若业主坚持其确认意见，则以备忘录的形式提出。

6.3.4 合格供货商协调会

6.3.4.1 与合格供货商的协调会由采买工程师组织有关人员召开，有关的设计专业工程师参加，采购经理、设计经理和项目经理参加重要设备的协调会。

6.3.4.2 协调会上，设计专业工程师负责向合格供货商解释询价文件的技术要求。采买工程师负责向合格供货商解释询价文件的商务要求。

6.3.4.3 采买工程师负责主持采购合同谈判，确认并落实合同谈判过程中以及标书评审时提出的所有问题。重要或大型成套设备的合同谈判，采购经理应参加或主持谈判。

6.3.4.4 采买工程师编制协调会会议纪要，纪要应经双方授权人员签字，并作为合同附件。 6.3.4.5 采购合同由采购采买工程师编制，采购经理最终会签后为有效，重要的设备合同由项目经理会签为有效。

6.3.5 供货商提供资料的提交与确认

6.3.5.1 采购催交工程师根据采购合同要求，按时向合格供货商催要有关的技术资料，采购经理按照采购订单对其进行检查后传递给设计经理签收。

6.3.5.2 设计经理接到供货商的技术资料后，应及时组织各设计专业工程师对合格供货商的技术资料进行审查，审查意见经设计经理签字批准后，交采购经理，采购经理责成采买工程师发送给供货商。

6.3.5.3 最终审查确认后的供货商技术资料，作为各设计专业开展详细设计的依据，也作为供货商制造设备的正式依据。

6.3.6 进度

供货商未按照进度提交有关的技术资料，耽误工程进度由采购负责。供货商按进度提交技术资料后，设计未及时进行审查，耽误工程进度由设计负责。

6.3.7 报价评审表

商务报价评审表、技术报价评审表和报价综合评审表应执行公司的统一规定。表中评审内容不全时，可以根据具体情况增加。

6.3.8 设备制造

在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。 6.3.9 检验

根据订货合同规定，需由买卖双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派有关专业检验

工程师参加，必要时可请专业设计工程师参加。

6.3.10 变更

设计变更应以请购单变更的形式由设计工程师提出，包括数量的变更及汇总。由于设计变更而引起的采购变更，均应按变更程序办理。

6.3.11 采购与设计接口关系采购与设计接口关系见图6.3.11。

商务评审综合评审签定订单其他图6.3.11 采购与设计接口关系

6.4 采购与供货商协调

6.4.1 正常情况下的供货商协调 6.4.1.1 订货合同签订前厂商协调会

其他详细设计合格供货商报价书技术评审询价文件请购单项目合格供货商清单会签采购计划设计计划采购

工程项目计划设计

供货商资料 45

经过商务报价评审、技术报价评审、综合报价评审确定了中标供货厂商后，由采购经理或指派采买工程师，组织召开厂商协调会。

(1) 协调会内容

1) 由设计部门提出的有关中标供货商的报价文件中《偏差表》的技术问题的议题。 2) 由采购部门提出的有关中标供货商的报价文件中《偏差表》中商务部分的议题。 3) 会议上全面核对询价文件，核对并落实报价评审，对报价表中提出的要求，中标厂商应确认。

4) 经过双方协商，使中标厂商完全了解需方的意图，并对中标厂商提出的正确意见将在再版设计中修改，最终双方达成一致意见。

5) 协调会结束后，采购经理或指定人编制协调会会议纪要，纪要应经双方授权人签字，并作为合同附件或纳入合同条款。

(2) 协调会参加人员

会议应由采购经理组织，采买工程师、综合管理工程师、有关设计专业负责人及设计人员参加。供货厂商应派合同签署负责人及有关技术人员参加，业主是否参加可由其自行决定。

6.4.1.2 监造及检验前供货商协调会

为确保采购的货物的质量符合订货合同要求，需采购检验工程师对供货商进行自原材料进厂至设备制造完毕装箱前进行监造、检验，在检验工程师赴供货商检验前，应召开供货商协调会。

(1) 协调会内容

1) 由设计人员向供货厂商解答、澄清设备材料的技术问题。

2) 审查供货厂商的合同实施计划方案，包括供货厂商的设计进度，加工制造和其他有关质量控制程序。

3) 了解供货厂商主要原材料采购进展情况。 4) 了解供货商配套的辅机和主要外协件采购情况。 5) 明确检验的具体内容及检验时间。

6) 协调会结束后，由采购经理或指定的检验工程师，编制协调会会议纪要，并经双方确认签字。

(2) 协调会参加人员

协调会应由采购经理或指派主管检验工程师组织采买工程师、综合管理工程师和有关设计专业负责人参加，供货商应派质检人员及有关技术人员参加，业主是否参加，可由其自行决定。

6.4.1.3 监造、检验过程中厂商协调会

在监造、检验过程中，往往会出现由于重大变化引起进度变更或合同变更，并在监造过程中出现了产品不合格问题，影响了合同的正常进行，所以在监造过程中，当有问题时应随时召开厂商协调会。

(1) 协调会内容

1) 对于设计提供的最终图纸、技术文件、制造厂在制造过程中出现的问题及解决办法。 2) 设备的制造、组装、试验、检验各关键工序，厂商是否按生产计划进行，在某一环节出现了问题，如何解决，是否要进行合同变更，应采取哪种有效的补救措施。

3) 涉及到影响质量或交货期的任何问题，要求供货商采取纠正措施，并将此情况及时通知项目采购经理。

4) 由于设计的重大变更而引起交货期变更及合同价变更，应及时进行合同变更或增补，并及时通知项目采购经理。

5) 会议作好纪录，并形成会议纪要，交综合管理工程师存档备查。 (2) 协调会参加人员

协调会主要由检验工程师组织，一般在制造厂召开，制造厂商合同管理工程师、技术人员及有关厂方负责人参加，必要时请采购经理参加，会议后的结论应用纪要形式通知采买工程师及综合管理工程师。

(3) 合同变更处理

经过协调会双方确认应进行合同变更，该变更由采买工程师负责签订，技术内容变更应由设计签字，作为变更合同的附件，合同中明确阐明变更内容，双方签字盖章生效。

6.4.1.4交运前厂商协调会

交运前是指货物制造完毕，经检验合格后，即将运往施工现场阶段，为了保证包装、运输能顺利进行，必须召开厂商协调会。

(1) 协调会内容

1) 了解厂商运输计划编制情况，包括运输前的准备工作、运输时间、运输方式、人员安排等。

2) 重点要提出大型设备、关键设备、大批散装材料的运输安排、超限设备路运措施。 3) 装箱发运前检查、落实运输单位情况。 4) 检查供货商运输计划和货运文件的准备情况。 5) 了解办理海关、保险等业务情况。

6) 协调会结束后，由检验工程师或运输工程师编制会议纪要，经双方签字后，交综合管理工程师存档备查。

(2) 协调会议参加人员

该协调会应由检验工程师或运输工程师组织，供货商的项目负责人及运输部门负责人参加。 6.4.1.5 现场服务阶段厂商协调会

为了保证工程进度及工程质量，在现场安装、试车及合同规定需供货商现场安装服务时，在安装、试车或质保期内，供货商所供的货物出现故障，均需要及时解决，必须召开厂商协调会。

(1) 协调会内容

1) 对于开箱检验出现的质量问题，除在检验记录中详细记载外，要求供货厂商给予及时解

决，涉及索赔问题，经出具证明后在协调会上双方确认。

2) 在安装试车过程中，出现与制造质量有关的问题，应及时通知制造厂或召开会议，找出问题原因，采取措施，及时处理。

3) 根据合同条款需供货厂商进行现场安装时，在安装前应召开厂商协调会，明确服务内容及时间，并要求对安装质量负责。

4) 协调会内容及结论均应有记录，会后由现场施工经理或采购经理，根据记录编制会议纪要，一式两份，一份交现场项目部存档，一份交采购综合管理工程师存档备查。

(2) 会议参加人员

现场服务阶段的厂商协调会，一般情况在施工现场召开，由项目组质量管理工程师组织，采购经理、采购检验工程师、供货商质检工程师、售后服务人员参加，业主是否参加由其自行决定。

6.4.2 不正常情况下的供货商协调

当出现制造过程或现场试车过程中出现了质量事故，且影响了工程的进度，必须及时召开供货商协调会。

6.4.2.1 协调会内容

(1) 采购现场工程师代表，应负责将质量不合格产品进行标识、记录、评价、隔离和处置，并以书面形式向有关部门报告。

(2) 要求供货商填写“不合格品单”并对不合格品做出标记。 (3) 双方共同分析出现质量事故的原因，并记录调查研究结果。

(4) 研究对不合格品的处理意见，并由检验工程师填写不合格处理报告，经双方签字交采购经理、质量管理工程师，并通过他们上报项目经理。

(5) 对于从国外采购的货物，发现质量问题，应由商检部门出具证明，作为对外谈判、索赔的依据。

6.4.2.2 协调会参加人员

会议应由采购经理、采购现场工程师代表、质量管理工程师组织，采购检验工程师、仓储管理工程师、综合管理工程师、供货商质检工程师、采买工程师参加，对于重大的质量事故应由项目经理组织，业主是否参加，由其自行决定。

6.5 不合格品控制

6.5.1 职责分工

(1) 采购经理负责组织对不合格品的处置和协调工作。采买工程师执行最终处置决定。采购经理在收到不合格品报告后，应尽快招集采买工程师和检验工程师(或请技术专家)共同分析并提出初步处置意见。

(2) 采买工程师负责将公司项目部采购组提出的对不合格品的初步处置意见通知供货商，并与供货商商定出双方共同接受同时符合工程要求的最佳处置方案。

(3) 公司项目部采购组负责对不合格品处理的协调工作。需要时，供货商在不合格品修复前

应提交修复方案，经公司项目部采购组同意后实施修复工作。

(4) 检验工程师负责不合格品实施修复后的检验工作。检验中作好记录，为采购经理做出最终处置决定提供依据。

(5) 对于不合格品采用让步接收、降级使用和换货或退货处理，涉及到一些重要的货物时，采购经理须向项目经理报告，并获得项目经理同意。

(6) 对于不合格品采用让步接收、降级使用和换货或退货处理时，采买工程师应根据损失程度向供货商提出索赔要求。

6.5.2 工作程序 6.5.2.1 不合格品的鉴别

(1) 在开箱检验中发现货物在型号、规格、材质、尺寸、制造质量、表观质量、主辅机(件)间的符合性等各方面，存在与合同技术要求和相关标准规范不符合时，应视为不合格品。

(2) 对于公司项目组采购部委托的第三方检验机构确认为不合格的货物，应视为不合格品。 6.5.2.2 不合格品的处置

(1) 对于不合格品的不合格项应做好记录，记录内容应准确、完整。

(2) 对于存在轻微缺陷的不合格品。经相关人员复核后，确认此缺陷既不影响工艺性能又不影响安全生产和使用寿命。此类货物可不修理(或经过修理、复检后)作为让步接收(修理次数应符合相关标准规范的要求)。

(3) 对于经过修理后达到合同技术文件要求的全部指标的不合格品。可在修理、复检达标后按合格品接收(修理次数应符合相关标准规范的要求)。

(4) 对于经过修理不能达到原设计指标，在降级后用于同一工程其它部位时并不影响系统生产、系统安全和系统使用寿命的不合格品。可在修理、复检合格后作为让步接收，降级使用(修理次数应符合相关标准规范的要求)。但是，作出让步接收、降级使用的事前必须获得设计经理和顾客代表的文字确认。

(5) 对于存在影响工艺性能、安全生产和使用寿命的缺陷，且该缺陷已不允许修理或修理后仍不能达到合同技术文件要求的不合格品，应做出判废结论，并对该货物作换货或退货处理。

6.6 清关结算

6.6.1 职责分工 6.6.1.1 采购经理

采购经理负责进口货物清关结算工作的协调和控制。 6.6.1.2 清关运输工程师

清关运输工程师全面负责进口货物的清关结算工作。 6.6.2 工作程序

工作程序可参见图6.6.2。 6.6.2.1 海关备案

清关运输工程师应从业主处获取以下文件交海关备案： (1) 企业批准证书

(2) 外经贸委的项目批文(3000万美圆以上) 地方外经贸局的项目批文(3000万美圆以下) (3) 引进货物征免税货物清单 (4) 企业税务登记证书 (5) 企业章程 (6) 企业法人编码证书办理企业所在地海关注册手续在当地海关及口岸海关清关海关审单查验海关放行核发结汇核销联委托货运代理单位运货到现场办理进口货物征免税手续收到正本提货文件(快递) 当地海关通过并报上级海关备案办理转关手续 (当地清关) 口岸海关清单办理财产鉴定报验单填写进口报关单当地海关审批并报上级海关备案办理异地备案手续非异地口岸到货收到提货文件传真件委托货运代理单位或报关行做好清关准备图6.6.2 清关程序

6.6.2.2 异地清关

有些货物需要在非企业注册海关口岸进口或在外地保税区加工时，需要在异地清关。办理异地清关所需文件如下：

(1) 企业税务登记证书 (2) 企业批准证书 (3) 企业法人编码证书

海关依据上述文件，由企业填写异地备案申请表，并提供企业自理报关注册登记证书及报关专用章拷贝件，海关通过联网电脑核对底帐无误后方可出具异地备案关封，持此关封可到外地海关办理异地备案手续。

6.6.2.3 办理免税证明

由于办理免税证明需在每批货物到货前，持货物及装箱单办理，故要求国外生产厂家提前将和装箱单传真买方，并确认到货港口。

6.6.2.4 办理免税证明关封

凭货物及装箱单填写进出口货物征免税申请表到海关征统科办理免税证明关封。海关要与备案的货物清单仔细核对，并查出与之对应的商品编码，有时需要多次修改，有时还要向海关提供货物说明、图纸及货物合同等。当免税申请在当地海关通过后，并报上级海关审批，才可出具免税关封。

6.6.2.5 获取正本提货文件

在货物发出后，如果是海运，供货商和/或运输商应在5日内将正本提货文件通过特快专递寄送收货人，正本提货文件主要包括：提货单、、装箱单、原产地证书、合格证书、保险单，如果是空运，供货商和/或运输商应在发货当天先将上述文件传真给收货人，再将正本文件通过特快专递寄送收货人。不能免税的货物，需办理征税证明，交纳税金后方能提货。

6.6.2.6 填写报关单

报关单应采用海关无碳复写专用报关单填写，需逐项填写二份并加盖企业报关章和企业条码章。

6.6.2.7 办理转关手续

如企业所在地海关不是口岸海关而又需要在当地海关清关时，则需要办理转关手续，以第6.6.2.5项文件的复印件在当地海关办理转关联系函关封，持此关封到口岸海关办理转关手续，货物运输需海关监管。

6.6.2.8 进口货物财产鉴定

对于外资企业的进口货物，要求做财产鉴定，所需文件如下： (1) 报关单 (2) 提单(复印件) (3) (复印件) (4) 装箱单(复印件) (5) 合同(复印件)

(6) 外经贸委(局)批文(复印件) (7) 免税证明(复印件)

填写进口货物财产鉴定申请表，到企业所在地商检局办理财产鉴定手续，交纳2.5%的手续费。商检局出具进出口商品财产鉴定报验单，并在报关单上盖章，作为清关文件。

6.6.2.9 委托代理报关行

委托具有一定实力的报关行做好清关准备，向报关行提供所需报关文件正本，并填写代理报关委托书，协助报关行办理清关。

6.6.2.10 签订内陆运输合同，办理或委托办理运输保险 6.6.2.11 办理进口货物商检

进口货物需在项目合同签订后即在当地商检部门备案，货物到货后通知商检部门进行商品检验。由商检部门出具商品检验证和财产鉴定报验单。

6.6.2.12 结汇核销及索赔

收到海关结汇核销联后交财务部门付汇。如货物出现丢失及损坏等情况，应由商检局出具证明，及时向保险公司和供货商提出索赔。

6.7 采购计划编制

6.7.1 项目概况

项目概况应主要包括下列内容： (1) 项目名称： (2) 业主名称： (3) 项目性质： (4) 生产规模： (5) 工厂地址：

(6) 项目简介和生产工艺特点： 6.7.2 采购岗位设置和岗位职责 6.7.2.1 采购岗位设置

采购岗位一般设置采购经理、综合管理工程师、采买工程师、催交工程师、检验工程师、运输工程师、保管员。采购人员的配备可根据项目的具体情况进行增减或兼职使用。采购各岗位应明确到人。

6.7.2.2 采购岗位职责

根据项目情况，明确各岗位的职责，做到责任到人。各岗位的详细职责请参见“项目采购岗位设置、职责和任务”。

6.7.3 采购范围

采购计划中应根据与业主签订的主合同和与施工单位签订的分包合同的要求，明确哪些货物由八安采购，哪些货物由业主提供以及哪些货物由施工单位或第三方提供，同时还应明确哪些货物需进口，哪些货物可国内采购。对于由业主、施工单位或第三方提供的货物，应明确质量责任和控制原则。

6.7.4 采购原则

采购计划中应根据项目的具体情况，给出项目货物采购的基本原则。 6.7.5 采购进度计划

采购进度计划应根据项目总体进度计划来制定,计划中应给出每类货物的请购单接收时间、询价发出时间、技术及商务谈判和评审时间、合同签定时间及到货时间等，所做计划必须满足项

目总体进度计划的要求。

6.7.6 采购质量计划

采购质量计划应包括下列主要内容： (1) 推荐的供货厂商清单及供货厂商的评审

采购经理应根据项目货物的种类推荐供货厂商名单,每类货物至少应推荐两家厂商以上(业主指定的厂商或特殊情况者除外)。推荐厂商名单原则上应从八安合格分供方名单中选取，不在八安合格分供方名单之内的厂商，应按八安“合格分供方评审规定”进行评审，评审合格后方能列入推荐供货厂商名单。推荐的厂商名单需提交项目经理和业主审核，批准后方能实施。

(2) 与采购有关并要执行的主合同条款。 (3) 根据项目特点明确主要控制的货物。 (4) 明确采购文件的编制与审批权限。 (5) 明确采购订单的审批权限。 (6) 供货商确定原则。 (7) 采购订单的特殊说明。 (8) 检验要求

制定检验计划,明确重要货物及一般货物的检验要求。 (9) 催交要求

制定催交计划,明确需重点催交的厂商资料和货物。 (10) 包装、运输及清关要求

根据项目特点,制定包装、运输及清关方案。 6.7.7 采购文件管理

采购文件管理应根据项目合同和项目文件管理的要求而制定，一般应包括如下内容： (1) 采购文件的发放及保管。 (2) 订单的变更及往来函件的保管。 (3) 支付凭证、单据的传递及保存。 (4) 供货厂商提供的有关文件的发放及保管。 (5) 质量记录的保管。

6.8 货物分供方选择和评价

6.8.1 评价分供方的原则

(1) 分供方应是具有法人资格的经济实体。

(2) 分供方应具有相应产品的法定生产许可证(和进口/或出口许可证)。 (3) 分供方应具有健全的运行良好的质量保证体系。 (4) 分供方具有的装备能力应能为其生产合格产品提供保证。 (5) 分供方具有的技术能力应能为其生产合格产品提供保证。

(6) 分供方的产品应有已被使用和运转良好的业绩。 (7) 分供方的经济能力应能够承担合同风险。 (8) 分供方应为用户提供良好的售后服务。 6.8.2 选择、评价公司采购分供方 6.8.2.1 公司采购分供方的提出

(1) 公司采购分供方主要来源于公司总承包项目中合格的供货商和市场中具备本规定第6.8.1 款所述资格的知名厂商。

(2) 公司采购部门和设计部门负责推荐公司采购分供方。 6.8.2.2 公司采购分供方的评价

(1) 由公司采购部门组织专业人员，按“分供方调查及评价表”的内容要求，对采购分供方进行调查(需要时应进行现场考察)。

(2) 将调查结果对照本规定第6.8.1条原则，做出单项符合或不符合的评价意见。 (3) 评价结果按承担风险的能力将分供方分为三类(其中财务状况、经营状况、质量体系、应用标准能力是主要分类依据)：

A类：大型企业、财务状况和经营状况良好、取得ISO/9000体系认证、取得应用国家标准和国际标准生产产品的资质。

B类：中型企业、财务状况和经营状况正常、取得ISO/9000体系认证(或未取得ISO/9000体系认证，但是有健全的质量体系)、有应用国家标准和国际标准生产产品的资质。

C类：中小型企业、财务状况和经营状况正常、有健全的质量体系、有应用国家标准生产产品的资质。

6.8.2.3 评价公司采购分供方的职责分工

(1) 评价工作由公司技术质量部统一协调，公司采购部门组织实施。

(2) 各专业采购工程师实施评价工作，采购部门主任审核，公司技术质量部批准并发布公司采购分供方长名单。

6.8.2.4 公司采购分供方长名单的动态管理

(1) 列入公司采购分供方长名单的分供方的有效资料，如：经营执照、法定许可证、质量认证、产品样本、产品业绩、使用产品厂商的返馈意见(如有)等，是公司采购分供方长名单的档案资料。

(2) “供货商的后续评价报告”是公司采购分供方长名单中，采购分供方的变更和补充的依据。

(3) 对于公司中型以上项目中首次选用的公司采购分供方长名单以外的供货商，项目中做出“供货商的后续评价报告”结果是良好时，经采购部门主任复审、技术质量部批准后，该供货商可进入公司采购分供方长名单。

(4) 对于公司采购分供方长名单中的采购分供方，项目中做出“供货商的后续评价报告”的

结果为差时，该采购分供方应被清离公司采购分供方长名单。

(5) 公司采购分供方长名单的日常管理工作，由采购部门负责。采购部门资料员负责资料的管理和调整。

6.8.3 选择项目采购分供方 6.8.3.1 项目采购分供方的提出

(1) 项目采购分供方应由项目组专业采购工程师从公司采购分供方长名单中选择。当长名单内容不能满足项目需求时，项目采购经理可在长名单之外选择分供方，但应按本规定第6.8.3.2项的第(2)条要求操作。

(2) 对业主推荐的分供方项目组应接收。但应按本规定第6.8.3.2项的第(3)条要求操作。 6.8.3.2 项目采购分供方的评价

(1) 对公司采购分供方长名单中选择的分供方，当其有近两年“供货商的后续评价报告”时项目中可不作评价。但是，在询价阶段项目采购经理应组织专业采购工程师通过询价文件对所选分供方的经营状况、财务状况和近一年产品业绩进行复查。当其没有近两年“供货商的后续评价报告”时，项目采购经理应组织专业采购工程师按“分供方调查及评价表”的内容要求对其进行评价。新“分供方调查及评价表”交公司采购部门替换旧表。

(2) 当项目组在公司采购分供方长名单之外选择采购分供方时，项目采购经理应组织对所选分供方按本规定第6.8.1项和6.8.2.2项的内容进行评价。同时，项目采购经理应申明原因，经项目经理和主管该项目的公司经理批准后，报公司技术质量部和公司采购部门备案，具体操作执行“项目补选分供方备查表”的要求。

(3) 对业主推荐的分供方，项目采购经理应组织对其按本规定第6.8.1条和6.8.2.2款的内容进行评价。经评价认定其能力与合同产品要求不符时，由项目经理与业主协商调整其推荐的分供方。当业主坚持其推荐意见时，项目组应尊重业主意见，但须提出书面意见(备忘录)。

(4) 上述(1)、(2)、(3)条的各项评价工作由项目组专业采购工程师实施，项目采购经理审核。

6.8.3.3 项目采购分供方名单的批准

(1) 项目采购经理汇集的项目采购分供方名单由项目经理批准生效。

(2) 当业主有要求时, 项目经理(或项目采购经理)应对项目采购分供方名单的组成与业主进行协商。双方达成一致后共同签字批准。

(3) 项目采购经理发布已获得批准的项目采购分供方短名单。 (4) 项目采购分供方的最终确定，执行公司的相关规定。 6.8.4 项目采购分供方的后续评价

(1) 项目采购组应分阶段按“供货商的后续评价报告”的内容要求，对供货商执行合同的情况进行评价。

(2) 项目采购工程师执行评价工作，项目采购经理审核，项目经理批准。

(3) 项目结束后，采购经理应将“供货商的后续评价报告”及时交公司采购部门。 (4) 采购部门资料员负责整理和保存“供货商的后续评价报告”。 6.8.5 项目设备、材料运输承运商的评价

项目设备、材料运输承运商的评价工作，可参照上述适用内容进行操作。。

6.9 采购询价文件编制

6.9.1 询价基本文件 6.9.1.1 询价函

询价函即是向报价商发出的参与指定项目、指定货物报价的邀请。

此文件为规定使用的固定格式文件，空白处由使用者填写。文件格式见《采购询价文件范本》。 6.9.1.2 询价文件目录

询价文件目录是提供给报价商的所有文件的文件清单。

此文件为规定使用的固定格式文件，文件内容由使用者填写。文件格式见《采购询价文件范本》。

6.9.1.3 报价须知

报价须知为报价商规定了报价中应注意的基本事项。

此文件为参考格式文件，使用时可根据项目具体情况及业主的要求进行合理的增删，文件格式见《采购询价文件范本》。

6.9.1.4 项目简介

项目简介为报价商提供工程项目的基本情况，为报价商选择合理的报价策略提供参考。此文件提供的信息范围应注意不可违反与业主签订的保密协议。

此文件为参考格式文件，使用时根据项目具体情况编写。文件格式见《采购询价文件范本》。 6.9.1.5 请购单

请购单是询价的基础，应遵循设计部门的规定由专业设计工程师编写。请购单一般应包括：技术说明书，数据单，图纸等。典型的请购单的样式见《采购询价文件范本》。 6.9.1.6 特殊的报价要点说明

特殊的报价要点说明将提醒报价商针对指定的货物，在技术及商务方面我们将关注的关键问题。此文件应根据具体货物，由采买工程师与专业设计工程师视需要共同编制。参考文件见《采购询价文件范本》。

6.9.1.7 商务报价单

商务报价单是要求报价商必须严格按格式填写且必须包括在报价文件中的文件。此文件为规定使用的固定格式文件，文件格式见《采购询价文件范本》。 6.9.1.8 分供方调查及评价表

由于某种原因准备向其询价的厂商不是本公司合格分供方长名单中的厂商，则在向其发出询

价的同时应发出本“分供方调查及评价表”，并应要求将其随报价返回。应要求报价厂商提供相应的资质文件。“分供方调查及评价表”及资质文件。

清单见《采购询价文件范本》和《报价须知》。 6.9.1.9 偏差表

任何厂商的任何报价货物都有可能与请购单的要求有偏差，或报价的商务条件与询价文件的商务条件有可能不同，因此所有的询价均应包括“偏差表”，除非所询价的货物简单到可以肯定在技术及商务上不可能出现偏差。

此文件为规定使用的固定格式文件，文件格式见《采购询价文件范本》之《报价须知》。 6.9.1.10 合同基本条款

合同基本条款提供给报价商的目的是告知报价商，将来一旦合同签订，此合同基本条款既为合同的重要组成部分，它规定了双方应履行的基本义务和享有的基本权利。

此文件为规定使用的固定格式文件，文件格式见《采购询价文件范本》。 6.9.1.11 检验要求

对于检验项目比较复杂或超出常规的货物，询价文件中应包括“检验要求”。此文件应根据具体项目及设备的情况编制；参考格式见《采购询价文件范本》。 6.9.1.12 涂漆说明

对于涂漆要求比较复杂或超出常规的货物，询价文件中应包括“涂漆说明”。此文件应根据具体项目及设备的情况编制；参考格式见《采购询价文件范本》。 6.9.1.13 包装、运输要求

对于包装、运输要求比较复杂或超出常规的货物，询价文件中应包括“包装、运输要求”。此文件应根据具体项目及设备的情况编制；参考格式见《采购询价文件范本》。 6.9.1.14 询价接收回执

询价接收回执是确认报价商是否完整无缺的收到询价文件并决定参与报价。此文件为规定使用的固定格式文件，文件内容由使用者填写。 6.9.2 询价的文件组成

6.9.2.1 询价的文件应根据货物的价值及其技术复杂程度确定6.9.1款所列文件的加入范围。

6.9.2.2 最简单的询价文件原则上不应少于下列文件组成： (1) 询价函 (2) 询价文件目录 (3) 请购单 (4) 商务报价单 (5) 询价接收回执

6.9.2.3 标准的询价文件原则上不应少于下列文件组成：

(1) 询价函 (2) 项目简介 (3) 询价文件目录 (4) 报价须知 (5) 偏差表 (6) 请购单 (7) 商务报价单 (8) 询价接收回执

6.9.2.4 当询价厂商不是本公司合格分供方时，询价文件中必须包括“分供方调查及评价表”并在“报价须知”明确报价商应提供的有关资质文件。

6.9.2.5 大额订单或技术复杂设备，应根据具体情况在询价文件中加入下列全部或部分文件：

(1) 合同基本条款 (2) 检验要求 (3) 涂漆说明 (4) 包装、运输要求 6.9.3 记录和表格 (1) 询价函 (2) 询价文件目录 (3) 报价须知 (4) 偏差表 (5) 工作进度表

(6) 报价货物的详细一览表 (7) 合格分供方调查表 (8) 报价商的分供方一览表 (9) 项目简介 (10) 报价要点说明 (11) 商务报价单 (12) 合同基本条款 (13) 涂漆说明 (14) 包装、运输要求 (15) 询价接收回执

6.10 采购询价文件范本

6.10.1 询价函

询价函

编码询价货物项目发出日期公司：

本公司正在进行的项目(EPC/EPCM)，根据项目要求需要采购特邀请贵方参与报价，并希望得到贵方的真诚合作。

本询价包括《询价函》及《询价目录》中所列出的其它询价文件。在收到本询价函后，请首先详细阅读《询价目录》、《报价须知》、《特殊的报价要点说明》；并核对所收到的询价文件是否齐全，及时将《询价回执》以传真的方式传回本公司。

报价截止日期(以邮戳日期为准)：报价书份数：希望的交货期：

在寄送报价书的同时，请将本询价文件一并退回本公司。如果您决定放弃本次报价，亦请将本询价文件退回本公司。报价书请寄至本公司下列地址：

中建八局工业设备安装有限责任公司 XXXXX项目采购组地址：邮编：电话：传真：联系人：

6.10.2 询价文件目录

询价文件目录

编码：序号文件名称文件编号页数分类 59

6.10.3 报价须知

报价须知

1. 总则

1.1 该询价的目的是请求提供如请购单所规定的货物的固定价格。

1.2 在规定的报价截止日期之前，将你们所完成的报价书寄达询价函中所规定的地址。 1.3 若报价商放弃报价，请将全套询价文件退回。 2. 符合询价文件的声明

2.1 如果报价书中不含有下列声明之一，将视为报价无效：

2.1.1 报价商保证：我们的报价完全符合询价文件的要求并没有异议。

2.1.2 报价商保证：我们的报价除本文件2.2条外，完全符合询价文件的要求。 2.2 异议

若报价商对报价文件及其附件中某些条款有异议，应在4.4节“报价偏差表”中逐条列出。 2.3 报价商还应保证：我们已收到了文件目录中所列的全部询价文件。 3. 详细技术说明

报价商在报价书中报出的货物应满足于请购单中所阐明的技术要求。为了能对报出的货物有准确详细的了解，报价商应以足够详细的数据资料加以说明。 4. 货物请购单及其附件

包括在本询价文件中的货物请购单及其附件，如需报价商填写，必须填写完整并作为报

价书的一部分。

5. 价格

报价书中的价格应为报价商负责将货物包装、运输到指定交货地点为止的不变价格(固定价格)，并应按商务报价表的要求分项列出。

6. 报价费用

报价商不得以任何理由索取报价费用。

7. 报价货物的选用

本公司有权部分采用或完全不采用报价设备。

8. 报价有效期

报价有效期由报价商指定，但它将作为报价评审的一个因素予以考虑。 9. 报价截止日期

报价商应在报价截止日期之前(以邮戳为准)提交报价，若在报价截止日期之前不能提交报价而需延期时，必须提前将延期时间通知本项目询价人，并征得本项目的同意，否则，超过报价截止日期的报价将被视为无效。 10.询价及报价文件

本询价的〈询价文件目录〉中所列询价文件及报价商寄送的报价文件均有可能成为以后合同文件的组成部分； 11.报价文件的编制

报价商提交的报价文件至少应包括以下内容：(为要求提交项) □由法人代表签发的报价批准书； □报价文件目录；

□报价货物的详细一览表； □经过报价商完善的《数据单》；

□完全响应询价《技术要求》的技术说明书；

□完全响应询价《特殊的报价要点说明》的要点说明书；

□《技术要求》和《特殊的报价要点说明》要求的有关图纸及资料； □商务说明书；

□偏差表(格式见6.10.4节)；

□商务报价单((格式见6.10.11节)； □工作进度表(格式见6.10.5节)； □分供方一览表(格式见6.10.7节)； □分供方资质文件； □相应产品的产品样本； □相应产品的销售业绩； □企业简介； □营业执照；

□相应产品的制造许可证； □质量体系认证； □信誉等级证书；

□合格分供方调查表(格式见6.10.6节)； □企业上两年的财务状况说明； □售后服务承诺； □优惠条件；

6.10.4 偏差表

偏差表

□ 商务 □ 技术序号编码：询价货物：版次询价文件原说明审核变更理由确认日期签字日期编制备注偏差项目偏差说明 61

6.10.5 工作进度表

工作进度表

编码询价货物 1 设计主要图纸发送日期主要图纸确认日期主要外购件采购焊接工艺试验制造组装检验试验包装发运说明： 6.10.6 合格分供方调查表

分供方调查及评价表

编号：年月日企业名称企业性质法人代表企业国别联系人上级公司电话/传真企业地址邮政编码调查内容评价意见 2 3 4 工作周数 5 6 7 8 9 10 11 12 62

企业资质质量保证技术能力装备能力生产能力运营状况价格水平近两年与天辰合作记录 □ 企业法人营业执照， □ 当年年检记 □符合 □不符合录。 □符合 □不符合 □ 法定生产许可证， □ 当年复检记 □符合 □不符合录。 □ 进口/出口许可证， □ 当年复检记录。 □ 有质量保证体系 □ 通过 □符合 □不符合 ISO/9000认证 □ 未认证认证编号：主要技术人员：高级工程师：工程师：技师：专利技术来源： □ 自行研究 □ 外购应用中国标准： □ 作产品设计 □ 产品 □符合 □不符合制造应用国际标准： □ 作产品设计 □ 产品制造应用标准名称：获得准证的编码：有效期：主要装备能力： □符合 □不符合企业年生产能力：主要产品： □符合 □不符合其它产品：财务状况：固定资产净值：速动资产： □良好 □正常资产负债率：经营状况：上年签约值：上年完成产值：上年利税额： □良好 □正常售后服务：□ 有专职部门 □ 在其它部门中 □符合 □不符合设专人 □符合 □不符合产品使用业绩：□ 有产品业绩简介与同类厂商价格比较： □ 偏高 □ 居中 □ 偏低合作项目名称：主要供货品种：备注：评价结果： □ A类 □ B类 □ C类评价人审核人批准人

6.10.7 报价商的分供方一览表

报价商的分供方一览表序号说明： 6.10.目简介

项目简介

项目名称：XXXXXXXXXXXXXXX

本公司承包方式：EPC(设计，采购，施工总承包)

项目概况：XXXXXXXXXXXXXXX项目为XXXXXX公司与中国XXXXXX公司合资兴建，项目建成后可年产XXXXXX(主要产品)XXXXXX万吨，项目总投资约为XXX万元，项目建设地点在XXX市。

本项目所需的货物，凡是由本公司发出询价的，合同的直接买方为中建八局工业设备安装有限责任公司。

6.10.9 请购单

请购单由设计各专业提供。 6.10.10 特殊的报价要点说明

本公司在对本设备作报价评审时将下列项目给予特别关注，特提醒贵公司应在报价时给出尽可能详细的说明：

(1) 此类设备的使用经验；

(2) 相对于《数据单》中给定介质的材质选用说明； (3) 控制系统原理图； (4) 设备总装图； (5) 本设备的进口途径；

(6) 如果贵方可以代办进口免税清关，我们将给予优先考虑，并请说明操作程序； (7) 技术报价和商务报价请分册提供；

(8) 推荐的带分项价格的试车备件及一年备件清单，但不计入总价；

(9) 当《商务报价单》中的某项服务是免费提供的，请明确注明“免费提供”；

(10) 当报价设备与询价文件的技术要求有偏差时，请认真填写《偏差表》，并详细说明有偏差的部分如何满足技术要求。

外供部分名称规格型号分供方

6.10.11 商务报价单

商务报价单编码报价日期报价人货物名称币种报价有效期到年月日货币兑换率序号报价内容 1 供货范围 2 交货地点或状态 3 货物单价另见单价表 4 货物总价其中：材料费制造费税金 5 杂项费用其中：随机备品备件两年备品备件专用工具填充和包装图纸和资料代理手续费检验费现场服务费延长服务的单位费率运输商检 6 保证期交货之日起设备正常运转之日起 7 支付条件第一次第二次第三次第四次(保证金) 8 交货期从合同签订之日起天 9 先期图纸交付日期从合同签订之日起天 10 最终图纸交付日期从合同签订之日起天 11 估计外形尺寸 12 估计装运重量 13 推荐的备品备件清单另附 14 对询价文件商务条款有异议的说明说明：1.此表加盖公章有效。2.单价表应另附。3.如对询价文件商务条款有异议，应另附说明。4.所有项均应填写，空缺无效。 65

6.10.12 合同基本条款

合同基本条款

1、定义 2、适应范围 3、采购

4、质量、数量及规格 5、价格 6、付款 7、所有权 8、装运 9、包装 10、交货 11、保证 12、质量保证 13、检验 14、违约罚金 15、不可抗力 16、税费 17、合同终止 18、破产终止合同 19、转让与分包 20、变更指示 21、通知 22、服务 23、适用法律 24、商业道德 25、利益冲突

26、安全, 酒精及药物管理制度27、合同语言 28、仲裁定义

本文件中的下列术语应解释为:

1. 1.1 “订单”系指买卖双方签署的供货合同及双方协议，包括订单所附的各附件及其它参照文件及构成订单的所有文件。

1.2 “采购价”系指根据采购订单规定, 在卖方完全履行合同义务后应支付给卖方的费用。 1.3 “货物”系指卖方根据采购订单规定须向买方提供的一切设备、材料、备件、工具、手册和其它技术资料及其它所需材料。

1.4 “服务”系指根据采购订单规定卖方承担与供货有关的辅助服务，如运输、保险以及其它的服务，如安装、调试、提供技术援助、培训和其它类似的服务。

1.5 “现场”系指买方所采购的货物安装和使用的地点，也指卖方依据订单所服务的地点。 1.6 “验收”系指买方根据合同规定的程序和条件进行验证及接受所供货物。 1.7 “买方”系指中建八局工业设备安装有限责任公司(以下简称八安)。 1.8 “卖方”系指提供订单货物和服务的具有法人资格的公司或实体。 1.9 “业主”系指XXXXXX公司(以下简称“XXXX”) 。 2. 适应范围

本订单条款适用于八安在“XXXX工程”工程执行期间买卖双方为完成订单所规定的义务和责任，包括提供的货物，服务及相关技术和商务的所有工作。 3. 采购

八安愿意购买并且卖方同意出售符合各项条款的采购订单中列出的货物和服务。 4. 质量、数量及规格

所交付的货物不得多于或少于采购订单上载明的数量，同时该货物必须符合订货质量且应完全符合在该采购订单附件上载明的技术条件。否则，该货物将被退还给卖方，费用由卖方承担；同时卖方必须退还八安采购价格和全部的运费以及赔偿由八安重新采购发生的一切与采购、运输、交付有关的其他费用。 5. 价格

采购价为固定价格且不得以任何理由提高采购价格。采购价包括出厂价、包装运输费用、必要的安装及服务费用以及其它必须的费用，其中出厂价包括材料费、加工费、、测试与检验费以及文件费等。 6. 付款

卖方应按照双方签订的订单交货，同时卖方用特快专递的方式将下列单据邮寄给买方，买方在检验供货货物和下列单据完全符合订单要求后方能付款(预付款除外)：

A、商业；

B、装箱单一式三份(其中二份随箱)； C、卖方出具的质量证书一式六份； D、卖方出具的检验报告一式六份； E、安装, 操作及维护手册各一式六份； F、其他技术文件, 图纸一式六份(如有)； G、提货单一份(如有)。 7. 所有权

根据采购订单提交的货物，进入八安的施工现场或其授权代表的场所按订单规定被接收后，其所有权将移交给八安。在目的地收到货物之后的一段合理时间内，八安或其检验代表有权检验或拒收货物。 8. 装运

8.1 在货物装运时，须向八安发出装运通知，并注明采购订单的编号，货物的种类，卖方的名称及运送经由的路线。卖方提单所包含的货物清单须按最低合理运费的要求填写。若因货物清单不适当而导致的任何罚款以及额外的费用将由卖方向八安偿付。

8.2 采购订单编号及装运唛头须出现在所有的、提单以及与采购订单相关的信件和其它

文件上。

8.3 在采购订单上所示的货物数量及货物代码须出现在所有及包装清单上。每一包装的净皮重和总重都须以公斤为单位记录在每份和包装清单上。各包装应由1开始顺序编号。每份必须打印上所有货物的全称,不得使用缩写。

8.4 每一交货包装须附入一份包装清单的副本以便于在目的地对货物的验收。 9. 包装与唛头

除订单另有规定外，卖方提供的全部货物均应采取有效的保护措施进行包装。该包装应适于海运和内陆运输，并有良好的防潮、防湿、防震、防锈和防粗野装卸等保护措施，以确保货物安全无损运抵现场而不因上述原因使货物受损。由于包装不善所引起的货物锈蚀，损坏和丢失均由卖方承担。 10. 交货

10.1 所购货物须由卖方按规定日期及地点交付八安。如果由于卖方原因使货物不能按时交货时，八安保留取消该采购订单的权利，且不对这样的取消而导致卖方的损失负任何责任。

10.2 八安有权要求卖方当出现如罢工、意外事故、偶发性事件等八安控制之外的因素而导致不能接货时，暂停本采购订单的货物交付。

10.3 如果卖方在规定的时间内或规定的条款期限内不能交货或不能提交指定的数量或质量的货物，八安可以任意取消该订单，并拒绝接收和支付任何已装运或未装运的货物。在行使这一权利时，八安可在其他任何地方购买该材料，而卖方须赔偿八安由此而造成的损失和额外的费用。 11. 保证

11.1 卖方保证该货物在八安接收时符合附件给出的技术条件并且完好无损。

11.2 卖方保证该货物不涉及任何留置权和债权，卖方对其拥有完全的可销售的所有权。卖方同意，当有债权人提出对该货物有债权利时，保证八安不受牵连并不受损害。

11.3 卖方保证采购订单上所指的货物及其购买使用、消耗和转手不侵犯任何专利权、商标权和版权。卖方将支付费用使八安免受由于上述的侵权而引致的任何索赔、要求、损失和债务，以及由此而引致的一切费用。 12. 质量保证

12.1 货物的质量保证期为八安“XXXXXX工程”投料试车验收合格后12个月或至XXXX年XX月XX日，以先到期之日为准。

12.2 卖方应保证货物是全新的、未使用过的、是用一流的工艺和最佳材料制造而成，并完全符合订单规定的质量、规格和性能要求。卖方并保证其货物业经正确安装、正常运转和保养在其使用寿命内应具有满意的性能。在质量保证期内，卖方应对由于设计、工艺或材料的错误和缺陷而引起的任何问题负责。

12.3 在质量保证期内，如发现货物有缺陷，八安将书面通知卖方，卖方应在收到买方书面通知后 7 天内免费维修或更换有缺陷货物。更换货物的质保期为自更换货物试车验收后12个月。

12.4 如果卖方在收到买方书面通知后没有按照12.3 条款和13.3条款弥补缺陷，八安可采取必要的补救措施,但风险和费用将由卖方承担，并且不损害八安在采购订单下对卖方所拥有的任何其它权利。 13. 检验

13.1 在发货前，卖方应对货物的质量、规格、性能、数量和重量等进行准确而全面的检验，并出具证明货物符合采购订单规定的质量证书。该证书将作为提交付款单据的一部分，但有关质量、规格、性能、数量和重量的检验不应视为最终检验。卖方应在其检验报告中详细载明检验的结果和要求。

13.2 八安有权在卖方车间对货物进行监造和检验，但该检验并未解除卖方对所供货物在采购订单下的一切责任。

13.3 货物运抵现场后，八安或八安委托的第三方将对货物的有关质量、规格、数量和重量进行检验，如发现货物的规格、质量、数量和重量等与订单规定不符时，八安有权向卖方提出索

赔。

14. 违约罚金

除本条款第15条规定外，如果卖方没有按照订单规定的时间交货和提供服务，八安将课以罚款，罚金将从货款中扣除，每迟交货物一周或迟提供服务一周罚金应按采购价的 1%计收，但罚金的最高限额为采购价的 5%，不满一周时按一周计算。如果达到最高限额，八安将考虑终止订单并要求卖方赔偿采购价的30%作为工期延误赔偿费。 15. 不可抗力

15.1 如果订单双方任何一方由于不可抗力，致使影响订单履行时，则履行订单的期限应予延长，延长的期限应相当于事故所影响的时间。不可抗力事故系指订单双方在签署订单时所不能预见的, 并且它的发生及其后果是无法避免和克服的。它包括但不限于天灾、的行动、资产被征用或没收、适用法律的变更、战争、叛乱、、洪水、火灾、爆炸、工人罢工及其他类似事件，但资金的短缺属于可控制范围。

15.2 受事故影响的一方应在不可抗力发生后五天内尽快以传真通知另一方，并在事故发生后 14 天内，将不可抗力及预期的影响书面报告给另一方。并将有关部门出具的证明文件用特快专递寄给另一方。如不可抗力影响时间延续时间超过60天，另一方可终止订单。 16. 税费

16.1 中国根据现行税法和条例对买方征收的与本订单有关的一切税费均由买方承担。 16.2 中国根据现行税法和条例对卖方征收的与本订单有关的一切税费均由卖方承担。 16.3 在中国以外发生的与执行本订单有关的一切费用均由卖方承担。 17. 订单终止

八安有权在卖方违反本订单的任何条款时或卖方提供的货物的质量或服务水平不能使八安满意时，不作事先通知而立即终止本订单。 18. 破产终止订单

当卖方破产或无清偿能力时，八安可在任何时候书面通知卖方终止订单且对卖方无需补偿，该终止订单以不损害或影响买方已采取或将采取补救措施的任何权利为条件。 19. 转让与分包

除八安事先书面同意外，卖方不得全部或部分地转让其应履行的订单义务。 20. 变更指示

20.1 八安在任何时候可以按本条款第 21条向卖方发出书面指示，在订单总体范围内提出变更。卖方在无八安书面认可的前提下不得对订单做出任何变更。

20.2 若上述任何变更导致了卖方履行订单款项下任何部分义务的费用或所需时间的增减，应对合同价格和/或交货进度进行合理的调整，同时相应地修改订单。卖方必须在接到八安的变更指示后 7 天内根据变更指示提出调整的要求。 21．通知

本订单任何一方给另一方的通知都应以书面或传真的形式发送，而另一方应以书面形式确认并发送到对方明确的地址。 22．服务

卖方须按订单规定向八安提供与合同项下货物有关的技术服务、培训及其他相关服务。 23. 适用法律

本订单应按中华人民共和国的法律进行解释。 24. 商业道德

24.1 卖方不应在订单的执行过程中，以任何方式代表八安，使买卖双方的一方成为负债人或违反任何部门法律、法令而被处罚。

24.2 卖方在执行本订单时始终坚持必要的商业标准、程序及监控以避免八安及其相关公司的利益受到任何不利的影响。卖方应指派其正式的职员担任与供应商建立敏感的商业关系的职务，上述条款特别适用于 (但不限于)签署及管理本订单的职员。

24.3 卖方应保证所有卖方向八安开具的、财务决算、报告及票据应准确而清楚地以适当的细节为其相关的帐目反映有关本次交易活动的事实。卖方应向其与订单有关的供应商提出类似的要求。

24.4 卖方当发现自己未能遵循24.3款要求时，应马上通知八安。此外，任何八安雇员或代表无权免除在此罗列的要求。

24.5 所有由八安支付给卖方的款项须直接由卖方自己的帐号接收，不允许卖方直接或间接地将其提供给任何机构、政治团体或办事处，或政治候选机构。 25. 利益冲突

25.1 卖方应努力防范在执行本订单过程中发生与八安利益冲突的行为或情况。这一义务应适用于卖方雇员、代理商与八安的雇员及其家人、业务代表、供应商及任何第三方有关的活动中。

25.2 卖方对这一要求的遵循包括：但不限于，建立防范措施以防止它的及其供应商的雇员或代理商，为求某些人损害八安利益而制造、收受、提供实质性的礼物、娱乐、酬金及贷款等。

25.3 卖方一旦知悉八安雇员或代表在卖方的业务或金融上以任何方式取得实质性的利益时，应马上将其身份告知八安的代表。 26. 安全、酒精及药物管理制度

26.1当在八安基地时，卖方雇员、代理及其分包商应了解并遵守八安制订的防火及安全制度，尤其是八安对其分包商安全保卫制度。卖方雇员、代理及其分包商应在订单工作开始之前获得此防火安全制度。卖方应通知其雇员、代理及分包商此类制度并保证他们遵循此类规章制度.

26.2 卖方应保证其雇员、代理及分包商不在酒精或其它控制性物质的影响状态下为八安提供服务，卖方及其雇员、代理及分包商在其履行与八安订单业务或在八安的基地上不应滥用合法的品或拥用、使用、分发或出售非法的或未指定的控制性物质或品。卖方及其雇员、代理及分包商不应在无高级管理的书面批准下以八安的名义占用、使用、分发或出售含酒精的饮料。卖方应制订加强措施确保其雇员、代理及分包商遵守这些规定。八安有权但无义务检查卖方的这些措施是可行的。 27. 订单语言

27.1 本订单以中文书就正本两份，双方各执一份为凭。 27.2 本订单有效语言为中文。 28. 仲裁

28.1 在执行本订单中发生的或与本订单有关的争端，合同双方应通过友好协商解决。经协商在14天内不能达成协议时，该争端应提交仲裁。

28.2 仲裁应根据中国国际经济和贸易仲裁委员会的仲裁规则在天津进行仲裁。 28.3 仲裁裁决应为终局裁决，对订单双方均有约束力。 28.4 除仲裁委员会另有裁决外，仲裁费用应由败诉方承担。

28.5 在仲裁期间，除正在进行仲裁部分外，订单其它部分继续执行。

6.10.13 检验要求

检验要求由检验工程师根据项目要求和货物类型进行编制。 6.10.14 涂漆说明

涂漆说明

1、范围 2、定义 3、参考 4、涂漆限度 5、总则 6、表面处理 7、涂漆使用 8、涂漆使用种类

9、地下和地下水管的外部保护

10、涂漆工作的检验方法、验收原则和施工 11、保证 12、色标附件：

表1：外部碳钢涂漆系统表2：外部混凝土结构涂漆系统表3：防火钢结构涂漆系统表4：地下钢表面的涂漆系统 1. 范围

1.1 本规定包括了对表面处理和涂漆应用选择的最低要求。

1.2 涂层系统的设计应能提供最大限度的防海水和潮汛环境的保护，特别是应能抗异在基醇种苯的有机溶剂的腐蚀。

1.3 遵循国际质量的涂漆系统是可接受的。 2. 定义

2.1 裸露的金属表面层确定为非保温或非防火的设备或结构的钢表面。

2.2 工艺温度至少在10%的时间内降至2500%F(1210C)可视为非连续或间歇操作，包括计划的操作但不包括停车或这些管线的蒸汽吹出，使用非正常的高压蒸汽和金属温度超过2500%F(1210C)的除外，备用设备在超过10%的时间内处于环境条件中也可视为间歇操作。

2.3 埋管应确定为所有埋地的管道或管段。在承载区使用管套(如道路)的情况下，管套和穿管套的管子都被认为是埋管。而穿管套的管子要保温的，则只有管套被认为是埋管。

2.4 混凝土结构及消防指的是单元中混凝土结构，设备的混凝土消防以及如炉子、压力容器、换热器等设备的混凝土底座和基础。而混凝土厂房(如仓库、变电所等)，混凝土楼板、仓、池子及混凝土烟囱不包括在这一范围内。这些项的涂漆系统应由业主确定。

2.5 DFT为干胶厚度的缩写。 3. 参考

3.1 以下标准用于钢表面的表面处理：

1) 钢结构涂漆协会规定或/及瑞典标准SIS“涂漆钢表面的表面处理标准”； 2) 防腐工程师标准的国家协会；

3.2 下列ASTM标准可采用本规定修改的除外：

1) ASTM D2563玻璃钢层压部件内的分类目测缺陷。 2) ASTM D2583 巴氏检测法硬塑硬度指示 3) ASTM D3359 纸带试验的检测粘接剂 4) ASTM D3363 铅笔试验的膜硬度

3.3 下列中国规范可采用，本标准修改的除外： 1) 化工设备和管道外部防腐的设计规范(HGJ 34) 2) 工艺设备和管道防腐施工和检验规范(HGJ 2291) 3.4 应采用上述所有规范的最新版本

3.5 结构和设备的涂层系统，选自Exxon Chemical ITB 第7篇 4. 涂漆限度

4.1 涂漆项

1) 所有低合金钢、铸铁、碳钢包括埋管，现场制造的设备、钢结构(如钢梯、围栏、扶手、平台、操作台、支撑钢、管架等)的所有表面。

2) 地上混凝土结构(见2.4) 4.2 非涂漆项

1) 制造厂已涂漆的设备(见4.3) 2) 不锈钢管道和设备

3) 电机和其它电气或电子设备 4) 木结构

5) 地下混凝土结构

4.3 用于采购设备的厂家标准油漆应附和下列要求：

1) 仪表：电机、变压器及开关柜的外壳可以使用厂家的标准油漆，但应向制造厂家提出环境要求。

2) 限定于由设备厂商供货的机械转动设备和附件及阀门范围内的采购设备应在制造厂车间根据表1进行表面处理并完成底漆。根据采购商的要求面漆也应在车间完成。

3) 对于损坏的涂层应按上述说明的表面处理和涂漆系统要求进行修复。 5. 总则

5.1 对于工艺和贮存设备而言，本规定中所指的所有温度指的是工艺介质或贮存介质的操作温度。

5.2 所有制造厂的涂漆和涂层应用说明应得到遵守。

5.3 底漆、粘接层、顶层及面漆应由同一制造厂制造以保证一致性。

5.4 为满足消防设计的要求，涂层系统应按相关的防火规定至少能抵抗1.5小时。 5.5 工艺结构的梁和柱子(至地面10米)应防火，危险区域内的管架及热油炉和泵P-5142A/B以内的管架、梁和柱(高至4.5米)应防火。

5.6 防火涂漆的使用应得到消防部门的认可。 6. 表面处理

6.1 处理所有钢表面使用的步骤应附和钢结构涂漆协会规定(SSPC SP1-SP10)或/和瑞典标准(SIS 055900)，本标准另外规定的除外。

6.2 混凝土表面的处理应满足下列要求： 1) 在涂漆前混凝土的护养至少要30天。

2) 用适当的溶剂除去油、脂和其它污物，以保证涂漆前表面完全清洁、干燥 3) 轻轻打磨混凝土表面以除去所有的松的粘上的混凝土。 4) 表面的损坏处应补上以内涂漆提供一个适当的光滑表面。 5) 用10%～15%的盐酸浸渍混凝土表面，然后再用新鲜水清洗。 6.3 钢表面处理的其它要求

1) 在可见锈形成之前对喷砂情况表面涂漆，如果有锈形成，表面应再次进行喷砂清洁处理。 2) 喷砂处理应满足瑞典标准要求(SIS 055900)的要求，见2.5。 3) 喷砂后，清除所有污物，在涂漆前保持清洁干燥。

7. 涂漆应用

7.1 表面处理后经承包商检验员检查并认可应立即涂底漆。

7.2 涂漆的使用应附和SSPC-PAI的要求，本规范特别规定的除外。 7.3 所有工作应由合格的技工完成。

7.4 在涂下一层之前必须使所有已涂的漆层彻底干燥。涂漆厂商数据表中提供的所有涂漆的最小和最大保护层间隔应严格遵守。 8. 涂漆使用种类

8.1 外部碳钢涂漆系统，见附表1；

8.2 外部混凝土结构涂漆系统，见附表2； 8.3 防火钢结构涂漆系统，见附表3； 8.4 地下钢表面涂漆系统，见附表4； 9. 地下和地下水管的外部保护

9.1 根据所附表4的要求使用高质的煤沥青环氧漆； 9.2 管道表面保护应达到S+3或S+2.5的要求；

9.3 油漆总的干膜厚度不应小于0.7mm，油漆和包封应按下列步骤进行：

底层 → 面层 → 玻璃钢布 → 面层 → 玻璃钢布 → 面层 → 玻璃钢布 → 面层。 9.4 地下管道接头(包括焊接接头)应在现场试压结束后进行涂漆、涂层或包封。 10. 涂漆工作的检验方法、验收原则和施工

10.1 在油漆系统的使用过程中应进行下列的检验和试验，表面处理的目测应按ISO标准进行：

(1) 曲线检查应用适合的曲线检测仪； (2) 厚度检查(验收标准按SSPC-PA2)； (3) 粘接力检查； (4) 孔隙率检查。 10.1.1 厚度检查

干漆厚度应用磁式超声探头检测，根据制造厂的建议设备至少每天检验两次。正常干膜厚度和正常厚度的80%之前检测值不应超过20%。为达到规定的干膜厚度，建议冷膜厚度的检查应在油漆使用过程中用冷膜厚度仪(如Elcometer 轮或格式)进行。如果干膜厚度未达到确定的值，应再涂上一层。

10.1.2 粘接力检查

对于涂层之间的粘接力以及第一层与衬层之间粘接力应进行检查，无机乙基硅酸锌底漆除外，此项的检查是护养检查，根据AS 4752标准试验方法进行。应在任何有迹象表明涂漆失败的地方进行粘接脱拉试验，包括但不限于涂层之间的层凸起或粘接力损失。粘接力脱拉试验层根据ASTM D41脱拉试验进行。涂层粘接力脱拉试验结果小于30kg/cm2则被认为是失败的。如果检测但20%失败，涂漆承包商应编写详细的修复计划供总包商审查和认可。

10.1.3 孔隙率检查

对于膜的连续性应做以下检查：所有外表面应进行目测、无孔。已发现涂刷不好的区域应根据这一规定进行修复(详细的修复计划由涂漆承包商编写，提供给总包商审查或认可)。

10.2 缺陷或破损的修复

对任何可能有缺陷或破损的地方应在涂下一层油漆之前进行修复。被涂刷的区域应彻底清洗干净、无脂、无油及其它污物，并维持干燥。然后将表面按附件的规定标准进行处理。修复区域周围涂好油漆的边缘应倾斜以便平滑过渡，如有必要，可用真空喷砂设备处理表面。另外，还应涂刷兼容的漆层，直到满足规定的要求为止。那些增加的涂层应在临近的区域与面层混合。温度达到800C时被损坏的未降温/保温的表面区域应在清洗后再涂一层至两层抗固化的环氧漆，并与前面涂刷的油漆性能相兼容。修复的涂层应遮盖住涂好的油漆。温度超过800C时，应使用抗高温油漆进行修整。

10.3 涂漆工作的施工

涂漆工作的施工应根据中国规范进行：HGJ224(工业设备和管道防腐的施工和检验规范)。如

果厂家有施工能力，应由提供油漆的厂家进行油漆的施工以保证油漆的质量，总包商规定的除外。 11. 保证

油漆承包商应对其在施工和安装或安装过程中使用的油漆系统质量及油漆的耐久性进行保证。 12. 色标

色标应按BS规范和或Ral规范进行。 12.1 钢结构

1) 管架浅绿 BS221 平台浅绿 BS221 楼梯浅绿 BS221 地板浅绿 BS221 管道支撑浅绿 BS221 2) 爬梯

扶手、栏栅、柱子浅绿 BS221 3) (梯子用)护栏浅绿 BS221 4) 控制厂房门浅绿 BS221 5) 提升设施绿/黄 BS221/BS356 防护栏栅黄/黑 BS356/BS00E53 6) 门浅绿 BS221 门框浅绿 BS221 护墙壁浅绿 BS221 挡雨蓬白 BS00E55 12.2 设备

1) 设备号码黑 BS00E53

设备号码黑/白 BS00E53/BS00E55 保温设备(白色矩形上)

2) 压缩机绿 BS267

压缩机、驱动器绿 BS267 转槽 <950℃ 白 B00E55

>950℃ 耐热铝板 Ral 9006 消防(泡沫)

换热器 <950℃ 白 BS00E53 >950℃ 耐热铝板 Ral 9006 翅压风机灰 BS9094 风机(烟道气) 耐热铝板 Ral 9006 风机驱动器绿 BS267 炉子灰 BS9094 炉子风管耐热铝板 Ral 9006 过滤器 <950℃ 白 BS00E53 >950℃ 耐热铝板 Ral 9006 其它白 BS00E53 混合器绿 BS00E53 泵绿 BS00E53 泵驱动器绿 BS00E53 耦合器保护罩橘黄 BS592 反应器 <950℃ 白 BS00E53 >950℃ 耐热铝板 Ral 9006 分离器白 BS00E53 塔 <950℃ 白 BS00E53

>950℃ 耐热铝板 Ral 9006 普通白 BS00E53

酸紫/灰 Ral 4001/BS9094 12.3 非保温管线(50C <0.T.<1500C)

所有管线为白色BS标准BS00E53，下列各项除外。酸和烧碱紫 Ral4001 冷却水绿 BS267 消防

消防水红 BS538 泡沫红 BS538 消防栓红 BS538 水泡红 BS538 喷射器红 BS538 蒸汽红/耐热铝板 BS538/Ral9006 氮气黄 BS536 蒸汽耐热铝板 Ral9006 镀锌管 Rustbar/EM-6600或相当的 12.4 保温管线

保温管线应有流动标记，流动标记及流动方向应为黑色。 12.5 标记要求 1) 设备

字母应清晰，易于辨别，至少： 20米 -------- 设备和容器 5 米 --------- 控制阀 2) 贮出

贮出上坐标出字母，符和下列要求：出号：400mm高，以至底处3m；涂漆日期：40mm高，以至底处2m; 涂漆标记：40mm高。表1

外部碳钢油漆系统

用途一般保护 (室内用) 一般保护 (室外用) 碳钢保温热表面适合的温度表面处理涂层油漆名称 DFT 涂刷(um/coa次数 t) 1 1 1 1 1 1 2 75 125 50 50 125 50 30 实际覆盖(m2/l/coat) 7.6 2.33～4.65 10 8.8 2.33～4.65 10.4 9.4 环境温度 Sa2.5 环境温度 Sa2.5 底漆环氧磷酸锌粘接层环氧面漆顶层环氧多层陶瓷面漆底漆环氧富锌底漆粘接层环氧面漆顶层聚氨酯(与前面漆层漆配套) 底漆耐热无机硅 151 to 400 Sa2.5 注：中间涂层应按厂商规格涂刷。表2

外部混凝土结构涂漆系统

DFT 用途适合的温度表面处理涂层油漆名称涂刷次数 (um/coat) 溶剂基漆底漆 1 25 封剂一般保护环境温度粘接层溶剂基丙顶漆 2 50 烯酸油漆注：中间涂层应按厂商规格涂刷。表3

防火钢结构油漆系统

用途适合温度表面处理涂层底漆粘接层顶层油漆名称膨胀型防火底漆膨胀型防火面漆涂刷次数 3 2 DFT (um/coat) 2.0 0.5 实际覆盖 2.0 0.5 实际覆盖一般保护环境温度 Sa2.5 注：中间涂层应按厂商规格涂刷。表4

地下钢表面油漆系统

用途 DFT 适合的温度表面处理涂层油漆名称涂刷次数 (um/coat) HB煤焦环底漆 2 80 氧底漆环境温度 Sa3 粘接层 HB煤焦环顶层 5 80 氧面漆实际覆盖 0.16 0.16 一般保护注：1)中间涂层应按厂商规格涂刷。 2)涂漆步骤按第9部分。

6.10.15 包装、运输要求

包装、运输要求

1. 定义

买方：中建八局工业设备安装有限责任公司(八安) 卖方：业主：

现场：系指将要进行合同货物安装和运转的地点。

超限设备或超重设备：所装箱的设备尺寸超过由中国铁路局所规定的内陆运输的尺寸或超过下列标准：

长：12.00米

宽： 2.50米高： 2.50米重：20.00公吨 2. 总则

(1) 卖方在包装、加唛头和装运时，除应遵守本文件有关规定外，尚应符合中国的标准及规范。

(2) 设备突出部分不符合正常运输标准时，如若可行，供货商必须尽量通过拆装来减少运输体积，拆装必须事先得到八安的批准。

(3) 如采用集装箱运输，为了充分利用集装箱的空间，在可能的情况下，每个箱子应尽可能遵照下列尺寸：

长：2.90米或其整约数(1.45或0.70) 宽：2.20米或其整约数(1.10或0.55) 高：2.00米或其整约数(1.00或0.50)

原则上，包装不得小于1.0立方米或500公斤。

(4) 供货商自行承担由于不遵守本文件要求所招致的任何费用、损失，包括(但并不限于)：不恰当包装导致的货物损失或损坏、滞留费、空仓费及根据合同延期交货所导致的罚款。

(5) 供货商有责任根据现场具体条件，对所供设备/材料的储存方式提出意见。

(6) 如果供货商未能提供装箱文件及未能按规定开具，则供货商无权向八安或业主要求对延期付款的索赔。

(7) 八安或业主保留随时检查包装、唛头的权力，当包装或唛头不符合要求时，有权拒收。 (8) 在安装现场开箱时，八安或业主有权核实装箱清单上所示的数量，确保与箱内货物数量确切相符。

(9) 若八安或业主最终判断并及时正式书面通知供货商其供货数量及/或种类有差异，供货商应根据合同有关条款立即予以弥补。 3. 包装

(1) 包装是指由供货商负责的、能在从工厂交货开始计算的12个月内对货物提供的有效保护。包装必须能经受得起在装卸运输过程中的粗重搬运以及在运输和室外储存过程中不适当的搬运。根据货物的不同种类，包装必须能保护货物免受机械损害(震动、断裂、破坏、遗失和被盗)和腐蚀(雨水、含盐的空气等)。

(2) 订单所规定的包装标准是经过供货商确认的，但这丝毫不能免除供货商对货物的有效保护所应承担的采用最有效包装的任何责任。

(3) 对于运往海外的货物的包装，必须满足国际公约的适航性要求。

(4) 供货商必须收到八安或业主的检验工程师所发出的正式通知授权包装运输，或收到八安或业主的放弃检验权通知后方可包装装运货物。

(5) 货物的内外都必须干燥、洁净，无任何焊接喷溅物、垢、铁锈、焊接切割片及配件等，同时无任何异物。包装时还应注意由于极度潮湿、水珠、雨水、灰尘、沙、含盐的空气及海水泼溅所造成的环境腐蚀，并对此提供保护措施。易损表面、高压部件、高度磨光面应蘸取适当的溶剂，如石油精、碱性混合清洗剂进行清洗或外包耐油的材料。

(6) 拆零运输的设备应注有现场装配安装所要求的适当的标记。

(7) 对于大型设备，供货商必须负责提供内部足够的可拆卸支撑物以防止在装载和运输途中造成设备变形。此外，供货商还应控制支撑物和/或鞍座的数量及位置，以确保装运量负荷分配，使之符合海陆货物运输的要求。

(8) 小型散件应加上标签，用结实的木盒包装。木箱应和主设备同时运输，或安全稳固的附于主设备的垫木上，或装在主要的箱子或集装箱内。紧固装置可采用钢件或螺栓紧固件，禁止使用金属丝绑扎。

(9) 专用工具、试车及调试备件、两年运转备件应单独包装，包装外表面应标有合适的标记。 (10) 供货商提供的单程集装箱须得到有资格的海运管理当局的批准。装箱清单的复印件应装在一防水信封内附加在每个包装箱朝外的一侧。信封应用金属薄片保护，金属薄片可以钉在包装箱上。装箱清单应另复印一份与详细装配图、长期储存说明一起放入包装箱内。

4. 唛头

(1) 唛头必须用不褪色的黑色印刷字标于每件包装相对的两侧，如果包装箱是深色表面，则使用白色印刷字，字高50mm。对小于1.5立方米的包装，字的高度应为20或30mm，具体情况视包装大小而定。

(2) 包装的尺寸需用cm表示，重量用kg表示，不可用其它计量单位。

(3) 在绑扎的情况下，唛头应印在金属标签上，焊接或铆接在包装的两侧。

(4) 唛头必须标明合同的全称(项目号和项目名称)，收货人和最后目的地，合同号，设备位号，货物清单编号，属于一批货物的每件包装的编号(即如果该批货物的包装件数是10件，则应标明每件包装编号为1,2,3,„10)，外形尺寸，净重及毛重。

下列储存代码应标于每件包装相对的两侧： x 能在露天储存的包装。 xx 在露天货棚下储存的包装。

xxx 在封闭仓库储存且需特别谨慎的包装。

(5) 国际标准符号如“小心轻放、请勿倒置、防潮”以及吊装点、支撑点、重心都应标在所需处。对所有偏重心的货物或毛重大于2000kg的包装，重心符号必须注明。

(6) 危险货物包装必须按IMDG/ADR/RID/IATA规则标注。 5. 装运

(1) 对于国内货物，既国内生产制造的货物或在国外生产制造但已运至国内且关税已付清的货物：

1) 供货商应至少在装运前两个月向八安提交初步装箱清单，告知根据IMDG/ADR/RID/IATA规则有否货物属于“危险货物”，有否包装属于超限和或超重包装。在八安或其委托的检验机构至供货商处实际检验之前，八安应收到下列文件：最终装箱清单；指定运输商的名称；形式。

2) 供货商应至少在货物到达交货地之前7天将货物的交货状态通知八安，包括将到达的货物的件数、尺寸、重量、货物名称、包装情况、储存建议等。此项确认是具有约束力的，因为供货商须对其未能在规定的期限内交货而可能导致的空仓费和滞期费负全部责任。

(2) 对于在国外制造并进口到中国的货物：

1) 供货商在接到合同订单的同时，应告知八安其所供货物的任何部分是否需要办理出口许可证。

2) 供货商应至少在装运前两个月向八安提交初步装箱清单，告知根据IMDG/ADR/RID/IATA规则有否货物属于“危险货物”，有否包装属于超限和或超重包装。在八安或其委托的检验机构至供货商处实际检验之前，八安应收到下列文件：

――最终装箱清单 ――指定运输商的名称 ――形式

――由地方商会正式在法律上认可的在中国境外制造的设备原产地证书

――如合同要求以CIP或CIF方式交货，供货上应在实际发货前，将装运文件、货物即将装船的通知、船名及预计到达到货港的时间(ETA)传真给八安；所有必须的发运文件和可转让提单，一经得到，应尽早提交八安。此程序同样适用于空运。

――如合同要求以FOB方式交货，供货商必须把文件和确认书传真给指定的运输商。 ――在国外的出口手续须以供货商的名义，由供货商自行办理，并承担费用。

3) 供货商应至少在货物到达交货地之前7天将货物的交货状态通知八安，包括将到达的货物的件数、尺寸、重量、货物名称、包装情况、储存建议等。此项确认是具有约束力的，因为供货商须对其未能在规定的期限内交货而可能导致的空仓费和滞期费负全部责任。

6.10.16 询价接收回

当您收到本询价后，请立即填写本回执，并传真回本公司。编码询价发出日期询价收到日期询价设备/材料编码 78

 所有文件与《询价文件目录》相附。  询价文件中以下文件不完整：序询价文件名称号 1 2 3 报价商的其它说明：接收单位页数不完整说明收件人 6.11 供货商报价评审

6.11.1 职责

(1) 设计专业负责人：在设计经理的领导下代表本专业参加或组织有关的技术评审，并对技术评审的结果负责。

(2) 设计经理：组织各设计专业参加有关的技术评审，必要时，参加综合评审。 (3) 采买专业负责人：负责所订购设备、材料的商务评审，并对商务评审结果负责。 (4) 采购经理：组织商务评审和综合评审，对综合评审结果负责。如果商务评审与技术评审发生矛盾，提交项目经理裁决。

(5) 项目经理：负责审查项目重要关键设备和特殊材料的技术及商务评审，负责协调商务评审和技术评审之间的矛盾，并做出裁决。

6.11.2 供货商报价的评审

(1) 供货商报价的评审包括商务评审、技术评审和综合评审，评审结论分三级：优先推荐、推荐、不推荐。技术评审否定的合格供货商不能参加综合评审。

(2) 商务评审人为采买专业负责人，技术评审人为设计专业负责人，综合评审人为采购经理，重要设备和特殊材料的综合评审应经过设计经理会签、项目经理批准。

(3) 项目采购组收到供货商发送的报价后，采购经理根据开标的有关规定及时组织有关采买专业人员进行商务评审，并将技术投标文件传递给设计经理。设计经理组织相关的设计专业负责人进行技术评审，并将经其批准签字后的技术评审结果传递给采购经理，采购经理组织采买有关人员进行综合评审，若发现商务评审结果与技术评审结果分歧较大时，采购经理应及时与设计经理沟通协商，仍不能达成一致时，请项目经理做最终裁决。

(4) 合同有要求时，项目经理批准后的综合评审结果交顾客确认审批。

(5) 对顾客推荐或确定的供货商进行综合评审后，如果评审结果与顾客的意愿不一致，采购经理应向项目经理报告，并与顾客进一步协商解决，若顾客坚持其确认意见，则以备忘录的形式提出。

6.11.3 评审表格

报价评审表、商务报价评审表、技术报价评审表和报价综合评审表应执行公司的统一规定(见表6.11.3-1～3)，表中评审内容不全时，可以根据具体情况增加。

表6.11.3-1 商务报价评审表

项目名称：评审人/日期：

设备/材料名称：商务评审表编号：合格供货商评审项目 A 1、概况厂商名称报价文件完整性是否超过报价有效期同类产品制造经验同类产品使用经验 2、供货范围 3、交货地点或交货状态 4、基本价 5、杂项费用现场服务费运输费 6、备件费 7、总价 (基本价与杂项费之和) 8、质保期 9、付款条件第一次(预付款) 第二次第三次第四次(质量保证金) 10、设备/材料交货日期前期图纸交付日期最终图纸交付日期 11、推荐意见 B C 80

注：1、报价书完整性分A、B、C三级，A：完整齐全，明确清晰。B：较完整齐全，基本明确清晰。C：不完整齐全，多处模糊不清。 2、推荐意见：优先推荐、推荐、不推荐。 3、商务评审表编号：xxxxBR – 001。 xxxx为工程代号、BR为商务评审表类别号(BUSINESS REVIEW)、001为顺序号 81

表6.11.3-2 技术报价评审表

项目名称：评审人/日期：

设备/材料名称：技术评审表编号：合格供货商评审项目 1、概况厂商名称 2、主机性能 3、材质 4、结构参数 5、驱动装置 6、主要外购件 7、设计规范 8、外型尺寸 9、总重 10、文件(布置图、数据表、部件表、推荐的备件表、试验曲线、操作手册、图纸交付日期) 11、检验和试验 12、操作数据操作时间(小时/年) 使用年限公用工程消耗指标 13、备品备件名称/换修周期技术要求 A B C 14、推荐意见注：1、报价书完整性分A、B、C三级，A：完整齐全，明确清晰。B：较完整齐全，基本明确清晰。C：不完整齐全，多处模糊不清。 2、推荐意见：优先推荐、推荐、不推荐。 3、技术评审表编号：xxxxTR – 001，xxxx为工程代号、TR为技术评审表类别号(TECHNICAL REVIEW)、001为顺序号 82

表6.11.3-3 报价综合评审表

项目名称：综合评审表编号：设备/材料名称综合评审结果：采购经理签字：日期：设计经理会签意见：设计经理签字：日期：项目经理审批意见：项目经理签字：日期：注：综合评审表编号：xxxxIR – 001，xxxx为工程代号、IR为综合评审表类别号(INTEGRATING REVIEW)、001为顺序号

6.12 采购合同编制

6.12.1 合同文件包括的内容合同文件应包括的如下内容: (1) 订单及特殊条款 (2) 供货清单 (3) 议价记录 (4) 技术附件 (5) 合同基本条款 (6) 供货商报价文件 (7) 包装运输要求 (8) 涂漆要求

6.12.2 订单及特殊条款

主要列明买卖双方的详细信息、订单签订时间及地点、供货的范围及技术要求、订单价格及支付条款、货物的包装运输的具体要求及交货要求等。

6.12.3 供货清单

订单下所供货物的详细清单。 6.12.4 议价记录技术、商务谈判的纪要。 6.12.5 技术附件

主要包括设备材料请购单、数据表等对所供货物的技术要求。 6.12.6 合同基本条款

适用于中建八局工业设备安装有限责任公司在工程项目执行过程中的采购作业，它规定的订单中所用术语的定义、条款的适用范围、所采购货物质量、数量及规格的基本要求、订单价格及支付条款、包装运输要求、质量保证及检验要求；规定了订单执行过程的不可抗力、税费分摊、订单终止、订单的转让与分包、变更、订单适用的法律、语言及纠纷的仲裁等。

6.12.7 供货商报价文件

包括卖方的技术报价书及商务报价书。 6.12.8 包装运输要求

订单所供货物统一的包装运输要求。

6.13 采购合同签订及合同文件管理

6.13.1 合同文件的组成 6.13.1.1 完整的合同文件

完整的合同文件应由以下文件组成： (1) 订单及其条款；

(2) 供货一览表； (3) 请购单； (4) 议价记录； (5) 合同基本条款； (6) 报价文件；

(7) 其它说明；如包装、唛头、装运、涂漆说明及检验要求等。以上文件的基本格式参见《采购合同编制规定》。 6.13.1.2 一般货物的合同文件

工程中的一般货物可以使用合同文件的简单格式，只包括6.13.1.1项的1～6条内容。使用简单格式的范围由项目的具体情况及业主的要求而定。

6.13.2 合同的签订 6.13.2.1 确定供货商

按照采购手册中《货物分供方选择和评价规定》、《供货商报价评审规定》及各项目有关规定，确定项目中货物的最终供货商。

6.13.2.2 合同谈判

经过报价评审，最终确定中标厂商后，在合同正式签订前，应由采买工程师组织双方进行合同谈判。

合同谈判主要对合同基本条款、检验要求、包装要求、运输要求、合同总价款、交货时间、交货地点、付款条件、合同范围和条件等，经双方确认，方可转作正式合同文件条款。当有异议时，应根据双方协商结果进行修改后作为合同文件。

6.13.2.3 合同校审

为了保证订货合同的质量，采买工程师在合同签订前，需经过校核审核等程序，以确保采购质量。

采买工程师应将双方确认的完整的合同文件连同合同审批记录单一同提交校审及批准人。合同审批记录单见附件1 (1) 校核

1) 对于一般的订货合同需经校核。 2) 校核人员为采买负责人或工程采购经理。 3) 校核内容：

 检查合同文件是否齐全；  检查合同各栏是否填写完整明确；  检查是否有遗漏的合同条款。 (2) 审核

1) 大型复杂货物的订货合同，应在校核的基础上，交项目采购经理或项目经理审核。

2) 审核内容：

 供货范围数量是否明确合理；  合同价格是否合理；  支付条款是否明确合理；

 制造范围和验收标准是否明确合理；

 供货商提供的技术文件的内容、数量、日期是否符合要求；  交货条件、交货状态、交货地点是否明确合理；  配套辅机、备品备件供应情况是否符合要求。 6.13.2.4 合同批准

项目中的一般货物采购合同经校审后，提交采购经理批准。对于工程中的主要及关键货物的订货合同，应提交项目经理批准。批准人应在合同审批记录单上签字。

6.13.2.5 合同的签订及合同生效 (1) 合同的签订

通常经批准的合同，先以电话、传真形式或信函方式通知中标厂商，随后要尽快发出正式的经双方确认的完整的合同文件，为了保证合同的正确性，一般情况下，在供货商收到上述合同文件签字盖章后，一式两份返回需方，需方审查无误在合同文件上签字盖章，然后其中一份发送供货商，一份交综合管理工程师存档。

(2) 合同生效

当合同双方在确认合同文件无误，并在文件上签字盖章后，该合同即为依法成立的合同，自成立时生效。

6.13.2.6 供货商协调会

(1) 经过报价评审确定中标厂商后，项目采购组根据需要召开厂商协调会。

(2) 项目设计组和采购组应分别制定会议议程，与会议通知一起发往中标厂商。会议主要是全面核对询价文件，核对并落实报价评审，对报价书提出的要求，中标厂商应确认，完全了解并同意需方的意图和要求。

(3) 协调会会议结束后，采购经理或指定人编制厂商协调会会议纪要，纪要应经双方授权人签字，并作为合同附件或纳入合同条款。

6.13.3 合同文件的管理

合同文件及资料是指工程项目采购过程中，与合同有关的内部、外部的文件资料。包括：合同文件、设计提供的货物请购文件、图纸资料、供货商提供的图纸资料及从询价到合同签订的有关过程记录文件，对于确保工程建设质量以及控制项目费用均有直接的作用，因此必须对合同文件进行严格的管理和有效的控制。

6.13.3.1 建立合同文件台帐 (1) 合格供货商台帐

根据批准的询价厂商名单，按专业及货物类型编制供货商台帐，并附有厂商简介、业绩、产品样本等资料，提供项目选用。

(2) 合同管理台帐

合同管理台帐上，按类别，将设备订货合同、散装材料订货合同、直接材料相关费用合同、采购分包合同、备品备件合同，记入管理台帐，按合同编码查询，是订货状报告的依据。

(3) 采购工作文件台帐

采购工作文件包括：请购文件、询价文件、报价文件、评审文件、各类协议书、会议纪要等，按类别记入台帐，按类别、编码查询。

(4) 采购联络函件目录

采购联络函件包括：采购部门与业主或供货商之间工作来往的函件、电话记录、传真、特快专递等，按类别、按时间编写目录，以便查询。

(5) 采购变更台帐

采购变更台帐包括：业主要求的变更、设计变更、供货商要求的变更，按类别、文件编码记入台帐，以便查询。

(6) 采购费用执行情况台帐

采购费用包括：货物直接费用、直接材料的相关费用、采购分包费用，应按或批件记入台帐，并输入计算机中，是费用状态报告的依据。

(7) 风险备忘录台帐

风险备忘录包括项目采购经理发给业主的采购风险备忘录及项目采购经理收到的来自业主的风险备忘录，风险备忘录应按发生和收到分类记入风险备忘录台帐。

(8) 到货台帐

货物运抵现场，按类别记入台帐，是货物到货状态报告的依据。 (9) 安装及试车阶段货物异常情况台帐

在安装和试车阶段，由于货物本身的问题出现了异常情况，根据记录凭证记入台帐，并记录对问题的处理结果。

6.13.3.2 合同文件的保密

合同文件必须保密，均不得向无关人员或有关制造厂商透漏，保密资料要妥善保管、严防泄密。

6.13.3.3 合同文件编号

合同文件编号应按项目编号程序及信函程序的有关规定执行。 6.13.3.4 文件管理

(1) 同一订货合同的所有文件，包括询价文件、请购单、报价文件、技术评审、商务评审、综合评审、设计变更、来往信函及催交检验报告，均应由综合计划工程师集中保管，其它文件也需分类进行集中保管。

(2) 对外发放的文件应有回执及取件人签字。 (3) 存档文件资料借阅应办理借阅手续。

(4) 所有入档资料不得丢失或私自更改或销毁。当项目结束后，应根据公司规定移交公司有关部门存档，有保存价值的资料应加以整理，交部门资料室存档。

6.13.3.5 设计变更管理

(1) 各专业与采购有关的设计变更由采购经理签字接收后，转交采购综合管理工程师，然后拷贝两份，一份交采买工程师落实办理，一份存档备查。

(2) 凡金额大、制造周期长、直接会影响工程进度和费用控制的设计变更，必须先与采购经理及施工经理商议，并经项目经理认可后方能执行。

(3) 由设计变更引起的设备费用增加，要归入设备费用中去。 6.13.4 合同变更 6.13.4.1 合同变更原因

(1) 业主要求的变更：由于业主要求修改合同内容而导致已批准的费用及进度计划发生了变化。

(2) 设计要求的变更：由于设计变更要求修改合同内容而导致已批准的费用及进度计划发生了变化。

6.13.4.2 合同变更内容

(1) 详细说明变更的原因及内容，以便有关部门对费用估算及变更执行情况进行分析。 (2) 说明变更引起的进度变化情况。(即交货期的变更) (3) 说明变更引起的费用变化情况。(即合同价的变更) 6.13.4.3 合同变更批准程序

(1) 业主或设计提出的变更，必须经项目部审阅。 (2) 审阅后的变更，经项目工程师交采购经理。 (3) 采购经理批准后，交采买工程师签订变更合同。

(4) 对于变更价格或变更进度与原合同差异较大时，应经过项目经理批准。

6.14 采购进度及费用控制

6.14.1 进度控制

依据项目总的进度计划编制切实可行的采购进度计划，并依据总进度计划的调整修正采购进度计划。

(1) 选择合格的供货商进行询价；

(2) 商务评标时充分考虑供货商商务报价中的交货周期； (3) 商务谈判时，强调供货的进度要求； (4) 订单中详细地列明交货时间要求；

(5) 与供货商的开工会议上强调货物的交货进度要求；

(6) 做好催交工作。催交工作是货物按时交货的关键，要充分了解所催交货物的制造状态，预测可能发生延期交货的因素，并在延误发生前采取适当的补救措施尽可能使货物按时交货；

(7) 严格监造、检验，以避免为赶进度而影响货物的质量从而造成对工程质量的影响； (8) 选择有能力的专业的代理商帮助工作以加快采购进度，如国际、国内运输代理，报关代理等；

(9) 加强包装检验及运输监控，以避免运输过程中造成货物的损伤而影响工程进度及质量； (10) 现场仓储管理：安全稳妥地卸货，及时的开箱检验，如有质量问题及早发现处理以避免对施工的影响；

(11) 货物在仓储期间应采取合理的保护措施以避免货物的锈蚀或机械损伤从而影响施工进度；

(12) 及时安全的出库控制，以保证施工按计划执行。 6.14.2 费用控制

依据项目总的费用控制目标及货物的预算价格确定采购费用控制目标，并通过以下措施控制采购费用。

(1) 依据项目性质、业主的要求、货物的关键性及预算价格选择询价厂商； (2) 采用招标的方式进行采购；

(3) 对不能以招标方式进行采购的货物，充分了解所采购货物的国内外市场行情，制定恰当的谈判策略从而以合理的价格、安全的支付条款签署采购订单；

(4) 严谨公正的技术及商务评审；

(5) 制定恰当的商务谈判策略，以合理的价格、安全的支付条款签署订单； (6) 依据项目总的进度计划确定合理的交货期，合理使用采购资金；

(7) 积极催交，严格进行货物的监造及检验，以确保所采购的货物按时按质交货； (8) 根据货物的类别确定合理的包装方式； (9) 根据施工进度要求选择合理的运输方式；

(10) 选择有能力的专业运输代理和报关代理，降低运输及通关费用；

(11) 安全稳妥地卸货以避免卸货造成的货物损伤；及时地开箱验货，发现问题及时索赔； (12) 货物在仓储及安装期间应采取妥善的保护措施以避免货物的丢失、锈蚀及机械损伤等； (13) 现场设计变更增补货物采购费用的控制。

6.15 货物催交

6.15.1 控制级别

货物的催交按下列控制级别进行： (1) AA级

此级别要求催交工程师每两周与供货商联系一次，在装运前一个月应更频繁与供货商联系； (2) A级

此级别要求催交工程师每三周与供货商联系一次，在装运前一个月应更频繁与供货商联系； (3) B级

此级别要求催交工程师每五周与供货商联系一次，在装运前一个月应更频繁与供货商联系； (4) C级

此级别不需要访问供货商，但需要定期的桌面催交。 6.15.2 催交 6.15.2.1 催交范围 (1) 催交内容

催交应包括从订单签署到最后一批货物装运期间以下所有内容：  催促供货商确保货物按时到货以满足施工进度要求；

 预测可能发生延期交货的因素并在延期发生前采取适当的措施，以确保满足工程的进度

要求；

 经常性地检查所采购货物的制造状态；  报告目前催交状态及结论；  协调检验计划安排。 (2) 催交人员工作内容

催交工程师将尽力阻止货物的延期交货。另外，催交工程师将依据工程进度计划检查供货商图纸状态，制造状态，催交工程师还将进行如下工作：

 与订单的供货商负责人接触；  了解供货商对此订单的组织机构图；  了解供货商文件进度；

 证实供货商明确了解订单的技术要求及订单其他文件要求；  了解供货商生产程序；  获得分供方一览表；  催促文件的准备及提交；  催促供货商与分供方订单的签署；  与供货商的催交工程师一起催促分供方；  催促制造；  提前了解检验计划；  协调检验；  协调装运；  其它工作。 6.15.2.2 催交方法 (1) 概要

催交工程师访问供货商频率当然取决于订单的重要性以及供货商在产品质量及交货方面的可靠程度。如催交工程师预料到或发现延期，所有可促进交货的方法都需使用，如催促分供方及给供货商的顶层管理者施加压力等。当发生重大问题时，催交工程师应立即访问供货商以讨论此问题可能对产品质量及交货产生的影响。

(2) 设计阶段

在设计阶段，催交工程师应访问供货商以催促文件的提交及子订单的签署。此次访问应落实分供方材料的交货期，证实该交货期可满足制造进度。

(3) 子订单

催促分供货商，催交工程师要与供货商的催交工程师一起访问分供货商以证实此分供货商所许诺的交货日期是可信的；否则，催交工程师应与供货商协商修正措施。

(4) 制造阶段

在制造阶段，催交工程师根据需要与负责设备制造的工程师一起访问供货商。 (5) 日常联系与紧急访问

除访问供货商外，催交工程师必须定期通过电话、电传、传真或信件与供货商保持联系以便监控产品的制造。当任何麻烦或问题出现时，催交工程师必须访问供货商并尽快解决问题。

6.15.3 报告

成功催交的一个关键就是规范、正确的催交状态报告，催交报告由催交工程师填写并经由采购经理提交项目经理。

6.15.3.1 供货商的月进度报告

供货商应每月提交进度报告，催交工程师审查此报告并确定是否需要访问供货商或关注订单的某部分。此报告应立即通过采购经理提交项目经理。

6.15.3.2 催交工程师月报告

催交工程师应依据每一订单的催交报告汇总主要设备目前状态编制月报告。一旦催交报告显示任何将对施工进度产生显著影响的延误时，催交工程师必须在此月报中描述、分析延误的原因、可能造成的影响及将要采取的措施等。此报告应备份给业主项目经理。

6.16 采购质量控制

6.16.1 采购质量控制计划

采购质量控制计划由采购经理负责编制，项目经理审批。 6.16.1.2 采购质量控制计划编制依据 (1) 八安与业主签订的合同、协议； (2) 工程项目质量要求及总体计划； (3) 八安有关的质量文件； (4) 业主要求(会议纪要)；

(5) 与采购有关的法律、法规及文件等。

6.16.1.3 采购质量控制计划的要点 (1) 与采购有关的主要合同条款及要求 1) 八安采购的范围；

2) 业主推荐的供货商名单及特殊要求。 (2) 项目采购人员组成及职责

(3) 根据项目特点明确主要控制的设备和材料 (4) 采购的审批权限

1) 采购文件的编制与审批权限； 2) 采购订单的审批权限。 (5) 检验要求 (6) 采购文件的管理

采购文件的管理应根据业主意见、合同条款以及公司档案《文件资料管理》规定制定。 (7) 包装、运输要求 6.16.2 质量控制

为了保证采购质量,我们对采购过程各环节的工作都做了明确的规定.为避免采购失控,杜绝有法不依的情况发生,采购经理、项目质量控制工程师要经常对规定执行情况进行监控。参加项目的采购人员，在自觉遵循有关规定的同时，要对自己与其它接口工作进行监督。人人都遵守规定，采购各环节的工作都得到了有效控制，采购质量就有了保证。

6.16.2.1 询价

询价工作应按照采购手册中《询价文件编制规定》执行。询价厂商(分供方)的选择应严格按照公司《货物分供方选择和评价规定》进行。

6.16.2.2 报价评审、确定中标厂商

报价返回后，评审工作应按照采购手册中《供货商报价评审规定》执行。对于由业主确定的中标厂商而八安持有异议，重大问题上意见无法统一时，应向业主提出风险备忘录。

6.16.2.3 合同签订

采购合同签订前，采购工程师应组织召开设计、厂商协调会，对报价中技术问题进行进一步澄清和确认，并形成技术谈判会议纪要。此纪要必须作为合同附件纳入合同文件中。合同签订应按照采购手册中《采购合同签订规定》执行。

6.16.2.4 工厂监造检验及验证

工厂监造检验及验证工作应按照采购手册中如下文件执行： (1)《车间检验规定》 (2)《货物催交规定》 (3)《包装规定》 (4)《采购运输管理规定》

6.16.2.5 安装现场的检验，储存及保管

安装现场的检验,储存及保管工作应按照采购手册中如下文件执行： (1)《进货检验规定》 (2)《业主提供货物控制规定》 (3)《货物标识》

6.16.2.6 质量事故处理程序

在采购质量控制过程中，如发现质量问题,应按照采购手册中《不合格品控制程序》处理。 6.16.2.7 质量的反馈

为避免同样的质量事故多次重复在不同的现场出现，减少不必要的经济损失，采购部门内部应定期召开质量事故通报会，将事故的原因、处理方法、处理结果以及今后需注意的事项通报大家。使大家在今后的工作中，能及早预防，及时将质量事故消灭在萌芽状态中。除此之外，应加强供货商的后续评价工作，对经常发生质量事故的分供方及时撤换。此部分工作应按照采购手册中《货物分供方选择和评价规定》执行。

6.16.3 文件及报告

采购质量控制过程文件及报告的内容、格式应按照采购各阶段文件要求执行。采购质量控制过程文件及报告应统一归口存档。

6.17 业主提供货物控制

6.17.1 职责

(1) 项目仓储工程师负责对业主提供货物的接收和保管工作。

(2) 项目仓储工程师应将接收和保管业主提供货物的过程中出现的问题向现场经理汇报，并经项目经理反馈给业主。

6.17.2 业主提供货物的验证

(1) 对业主提供货物进行验证的依据是业主提供的供货清单或货物装箱单。

(2) 对业主提供货物的验证工作应在货物到达现场仓库时，由仓储工程师与业主代表共同完成。

(3) 对业主提供货物的验证应依次对货物包装是否完好；随机文件资料与供货清单或货物装箱单的符合情况；货物及随带品外观质量是否完好；货物及随带品与供货清单或货物装箱单的符合情况等进行验证。

(4) 仓储工程师应作好业主提供货物的验证记录，并与业主代表共同签字。该记录是公司项目组与业主之间接交业主提供货物的证据。

(5) 验证记录由双方各存一份备查。

(6) 合同中对业主提供货物的验证工作有其他要求的按合同要求执行。 6.17.3 业主提供货物的保管

(1) 业主提供货物在验证接收后办理入库手续。

(2) 对业主提供货物的保管工作，应符合业主和货物自身特性的要求。 (3) 对业主提供货物的保管工作，还应按公司“仓库管理规定”执行。 (4) 业主提供货物出库时应办理出库手续。 6.17.4 业主提供货物验证交接单业主提供货物验证交接单见表6.17.4。

表6.17.4 业主提供货物验证交接单

编号：项目名称货物名称验证依据合同号到货日期资料验证：(所有随机资料登记) 送货单  页装箱单  页合格证  页质量证书  页材质证书  页图纸  页其他文件：工号名称位号单据编号箱号验证日期货物验证：(货物清点记录，可加附页) 包装物、整机/部件/零件、型号、规格、单位/数量、外观质量、与装箱单对比名称 1. 2. 3. 备注：业主代表年月日仓储工程师年月日 94

6.18 进货检验

6.18.1 检验和试验的工作依据

(1) 检验和试验工作应依据合同的规定和相关标准或规范的要求进行。当合同技术文件没有明确提出相关标准和规范时，检验和试验工作应执行合同货物的行业标准和企业标准中要求较高的标准。

(2) 检验和试验工作应按合同技术文件和图样内容的要求进行。 (3) 送货清单、货物装箱单是核查、清点货物的依据。 6.18.2 检验和试验的主要内容 6.18.2.1 检验货物包装

检验货物的包装标记是否与送货单吻合、包装是否有破损、水渍等现象，及因包装物破损、浸泡导致货物被损坏。

6.18.2.2 检验货物的随机文件

检验货物的随机文件是否齐全、与合同货物的符合情况，与合同规定内容的符合情况。货物随机文件通常包括：货物装箱单、货物合格证、货物质量保证书(货物材质证书)、货物操作维修说明书(使用说明或技术图纸)、合同规定必须配带的指定机构监检证书、合同规定配带的文件等。

6.18.2.3 货物外观检验

(1) 检验货物名牌或标记(核对货物名称、型号、规格、材质、相关参数等)；

(2) 检验货物外观质量(焊接、表面粗糙度、防护层、相关尺寸、联接方位、动设备盘车等)； (3) 检验货物主、辅机(件)是否相符，数量是否齐全。 6.18.2.4 品质检验或试验

(1) 通常现场进货不做品质检验或试验。

(2) 当标准规范、合同有要求或到场货物只能用品质检验或试验的方法，才能对货物质量做出判断时，才按相应要求对到场货物做品质检验或试验。

(3) 品质检验和试验工作，应委托有能力完成品质检验或试验项目的第三方完成。 6.18.3 记录

对检验或试验结果合格的货物，应明确地记录检验结果；对检验或试验中的所有不合格项，应做出准确、完整、明确的记录(为不合格品处置作依据)；需要时应存有货物到场状态和不合格状态的照片。

6.18.4 开箱检验记录/交接单

表6.18.4 开箱检验记录/交接单

编号：项目名称货物名称验证依据合同号工号名称位号单据编号箱号 95

到货日期资料验证：(所有随机资料登记) 送货单  页装箱单  页合格证  页质量证书  页材质证书  页图纸  页其他文件：验证日期货物验证：(货物清点记录，可加附页) 包装物、整机/部件/零件、型号、规格、单位/数量、外观质量、与装箱单对比名称 1. 2. 3. 备注：检验工程师年月日库管工程师年月日 6.19 货物标识标记——为材料的文字描述，如名称、标准型号、材质、规格尺寸、生产厂商等。色标——对于合金钢和不锈钢材料，涂以不同颜色以便于区分。 6.19.1 标记

产品标记包括标签、铭牌、漆印、钢印、本体铸制或锻制形成等。钢印深度不应超过1毫米。漆印颜色应为黑色，当产品颜色为黑色或深灰色时则为白色。

6.19.2 色标

选择的涂料牌号不应对不锈钢及合金钢材料产生副作用。

色标应为一条线或两条平行的线。每条线宽当DN≤25时为2mm，32≤DN≤65时为3mm，DN＞80时为5mm；若为两条线则要求：两条线间距当DN≤25时为2mm，32≤DN≤65时为3mm，DN＞80时为4mm；线的长度根据产品类型确定。

色标颜色规定如下：

材料类别 18Cr-8Ni 18Cr-8Ni L 18Cr-12Ni-Mo 18Cr-12Ni-Mo L 合金钢 6.19.3 钢管 6.19.3.1 标记内容

每根管子均应用漆印或标签标记下列顺序内容：

制造厂商名称或商标/标准号/材质/制造日期/尺寸/制造方法/炉号。 6.19.3.2 标记位置

当管子外径φ＜30mm时，采用钢性标签标记上述内容，但在每根管子的外表面一端至少应标记材质及尺寸。

当管子外径φ≥30mm时，在每根管子的外表面一端标记上述内容。 6.19.3.3 色标要求

要求为直线且贯通管子全长。 6.19.4 管件 6.19.4.1 标记内容

每个管件均应用标签或漆印、钢印标记下列顺序内容：制造厂商名称或商标/标准号/材质/管标号/公称尺寸/炉号。

对于小的管件(DN≤25)无法全部标记上述内容时，则每个管件至少应标记材质及尺寸且应用标签标出上述全部内容。

6.19.4.2 标记位置每个管件的外表面。 6.19.4.3 色标要求

线的长度至少应为10 mm，且应在每个管件的大尺寸一端。 6.19.5 法兰 6.19.5.1 标记内容

每个法兰均应用钢印标记下列顺序内容：

材质 0Cr19Ni9 (304) 00Cr19Ni9 (304L) 0Cr17Ni14Mo2 (316) 00Cr17Ni14Mo2 (316L) 色标颜色黄色黄色＋白色蓝色蓝色＋紫色绿色 97

制造厂商名称或商标/压力等级/材质/管标号(当需要时)/公称尺寸/炉号。 6.19.5.2 标记位置

标记内容应在每个法兰的外圆上。 6.19.5.3 色标要求

色标要求在法兰的外圆上，线的长度贯通法兰厚度。 6.19.6 垫片 6.19.6.1 标记要求

每个垫片均应用标签标记下列顺序内容：

制造厂商名称或商标/产品名称/公称尺寸/压力等级。不同规格的垫片应单独包装，且附有标签标记上述内容。 6.19.6.2 色标要求

除带外环、带内外环的金属缠绕垫片色标标在外环上外，其他垫片如石棉垫片、石墨垫片等均不须作色标。

6.19.7 紧固件 6.19.7.1 标记要求

每个螺栓及螺母均应用相应代号标记在其一端的顶部，如1表示25#、2表示35#、3表示35CrMoA、4表示30CrMo等。

不同规格的螺栓螺母应单独包装，且应用标签标明下列内容：制造厂商名称或商标/标准号/材质/尺寸/炉号。 6.19.7.2 色标要求

螺栓及螺母的色标应标记在其一端的顶部，且应为其圆的最大弦线。 6.19.8 阀门 6.19.8.1 标记要求

每台阀门均应按下列要求做出标记：

铸件序号 1 2 3 4 5 6 7 标记内容铸制形成锻制形成厂商名称或商标压力等级公称尺寸壳体材质介质流向内件材质加工序号 X X X X X X X X X X X X X X X X 锻件手轮铭牌螺栓/螺母阀盖 98

8 9 10 加工日期开关方向阀盖及紧固件材质 X X X 此外每台阀门还应附有合格证。 6.19.8.2 色标要求

每台阀门的色标均应涂在阀门一端法兰的外圆上。 6.19.9 设备

每台设备均应有设备铭牌作为标记,铭牌内容一般应包括设备位号、设备名称、主要技术参数、生产厂家及生产日期等，合同技术文件有特殊规定的，应按合同技术文件的要求执行。

6.20 货物运输管理

6.20.1 制定运输计划

运输工程师根据项目合同及采购进度计划的要求制定项目货物运输计划。重点提出大型关键设备的运输安排，包括运输前准备工作、运输方式等。

6.20.2 选择运输代理商的原则

(1) 运输装备先进、运输能力适合于货物的运输 (2) 运输经验丰富 (3) 运输服务范围要广

(4) 具有一定的经济实力和良好商业信誉 (5) 与相关部门有良好合作协调关系 6.20.3 运输准备

(1) 拜会口岸委或口岸办公室，获得全力支持和协调。 (2) 货物的技术数据准备，提单及各种证件的准备。

(3) 提交运输数量：箱件数、外形尺寸、吨位数量、包装情况、危险品等级及运输要求等。 (4) 提交超限设备清单和出厂装载示意图。 (5) 选择合适的运输单位，签订运输合同。 (6) 如有必要，会同运输单位进行运输路线的勘测。 (7) 根据安全第一和技术可靠性，审查运输及装卸方案。 (8) 办理或委托办理运输保险。

(9) 提交排障、加固、改造地点的内容和方案，供有关部门审查批准，并落实施工部门。 (10) 开展运输路线沿途有关单位的协调工作。

(11) 检查厂区、库区和车辆回转道路的加固平整情况，保证进出路线畅通。 6.20.4 运输

(1) 派人随车监督运输实施情况。

(2) 卸车后的移交工作，即办理物资交接手续。

(3) 根据残损情况和责任方，处理运输索赔工作。

6.21 车间检验

6.21.1 货物的检验按货物类型选相应的“工作单”。

6.21.2 检验人员根据项目情况及货物的重要性对货物进行检验分级，并选择所要检验的货物及采取的检验行动。

6.21.3 检验人员应在检验实施之前在检验工作单上标注“X”和/或“O”。 “X”--- 表示强制执行 “O”--- 表示选择执行

6.21.4 检验要求按相应最新版的技术规范/标准以及合同规定的要求。

6.22 工程采购分包

6.22.1 分包原则

(1) 采购分包方必须具备合格分供方资质条件,必须对分包内容占有专业技术的优势，必须具有一定的配套能力及同类货物的分包业绩。

(2) 为确保采购分包方的可靠性，保证货物的质量及进度满足合同要求，采购分包方的选择及评价必须严格按照公司《货物分供方选择和评价规定》执行。

(3) 与业主分包，应充分考虑和发挥业主的优势，本着对工程项目负责、使业主满意的原则进行分包。

(4) 与施工单位分包，应根据项目的具体情况及施工单位的资质、业绩进行分包。如业主要求,分包内容应征得业主同意。

1) 为解决及避免运输困难，对大型储罐宜考虑分包给施工单位现场制作。

2) 为减少或避免现场窝工，对一些消耗性材料、埋件、防腐、保温、保冷材料宜考虑分包给施工单位采购。

3) 根据项目人员配备情况，土建材料宜考虑分包给施工单位采购。 (5) 与专业分包商分包,应充分利用和发挥其专业技术优势和管理优势。

1) 对于散件供应需要现场组装且其安装精度要求较高的设备的供应及安装宜考虑分包给专业分包商完成。但此分包应事先与工程部门协商。

2) 对于及行业控制的设备，为了便于设备验收，此类设备的分包应事先与有关及行业部门进行协商。

(6) 对于进口设备,为避免风险,方便索赔,宜与国家商检部门签署检验分包合同。 (7) 对于大件及特殊货物的运输，为确保运输途中安全，减少运输风险,宜与具有运输大件及特殊货物业绩的运输部门签署运输分包合同。

(8) 所有分包合同应采用书面形式。 6.22.2 分包程序 6.22.2.1 确定分包内容

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与业主的项目合同签定后，项目经理应根据项目情况、业主要求,综合其他相关方的资质能力、人员配备等情况，召开设计、采购、施工经理参加的分包协调会，研究并确定分包内容并形成文件。凡属采购分包的内容，原则上由项目采购经理负责实施。分包给施工单位现场制造的设备，由项目的施工经理负责实施，采购部门配合。对不适宜分包的内容，项目采购组应向项目经理报告并说明不适宜的理由，必要时要提交风险备忘录。

6.22.2.2 选择分包商

合格分包商的选择应按照公司《货物分供方选择和评价规定》的要求的条件和程序进行。 6.22.2.3 签订分包合同 (1) 询价

询价文件的编制及发出按照采购手册中《采购询价文件编制规定》执行。 (2) 报价评审

报价评审应按照采购手册中《供货商报价评审规定》执行。 (3) 合同签订

分包合同的签订应按照采购手册中《采购合同签订规定》执行。 6.22.2.4 加强与各相关方的协调

(1) 经常与业主保持联系，及时把业主的要求准确传达到各相关方。

(2) 必要时，召开分包商协调会，对关键的技术问题进一步说明。使分包商充分理解设计意图及技术要求。

(3) 经常与设计沟通，作好设计与分包商之间的协调工作。为保证设计进度，应按照先期技术资料交付表的要求，督促分包商及时向设计提交先期技术资料。为保证产品制造进度及质量，应及时将设计变更准确传递到分包方。

(4) 加强与施工部门的合作，使施工部门了解采购意图，帮助采购部门协调好分包商与施工单位之间的关系，确保安装工作顺利完成。

(5) 加强与部门的协调与沟通，确保采购产品顺利通过国家有关部门的检验和验收。 6.22.3 加强对分包方的监控

为使分包方提供的产品质量、进度满足合同要求,避免或减少产品出现偏差,项目采购组应加强对分包方产品制造过程的监控。

6.22.3.1 质量监控

(1) 业主提供的产品控制，应按照采购手册中《业主提供货物控制规定》执行。

(2) 施工单位采购的产品，项目采购组应重点监控其合格分供方的选择，分包方的合格分供方选择程序符合ISO9000要求的，合格分供方名单可由分包方提出，业主及公司项目采购组审查。原则上分包方提供的合格分供方应控制在三至四家。分包方的合格分供方选择程序不符合ISO9000要求的，合格分供方名单可由公司项目采购组与分包商协商后提出，业主审查。如业主要求，应按业主要求执行。

101

(3) 对专业分包商提供的产品的控制，是公司项目采购组重点监控的目标。

从原材料的进货渠道、原材料进厂检验、(包括理化实验、机械性能实验)产品制造过程中各关键点的监制及检验、试验及测试、到产品的出厂检验、包装、运输等均应重点监控，监控的具体内容、深度及记录格式应按采购手册中有关程序规定执行。

在监控过程中，如发现不合格品，应严格按采购手册中《不合格品控制程序》执行。 6.22.3.2 进度监控

各分包方应根据合同要求定期向公司项目采购组提交产品制造进度计划、报告产品制造进展状况，检验工程师在检验产品质量的同时，应根据合同的进度要求，对分包方的制造进度进行控制。如发现偏差，应及时报告及纠偏。

6.22.4 批准程序

所有的与采购分包有关的文件均应由项目经理或采购经理批准。如项目另有规定，可按项目规定执行。如业主要求，应提交业主批准。

6.23 工程项目采购工作总结

6.23.1 项目概述

项目名称、工程编号、规模、时间、地点以及项目的特点，基本要求等。 6.23.2 项目合同对采购的要求 (1) 采购范围

(2) 采购遵循的标准规定

(3) 采购订货合同采用的计价方式(开口价或固定价) (4) 采购进度要求 (5) 采购分包内容

(6) 大型设备、关键设备、大宗材料采购的安排 6.23.3 货物采购概况

(1) 订货合同清单(按专业、装置、类型分别列出) (2) 主要散装材料采购清单(按规格、装置、类型分别列出) (3) 进口货物一览表(按装置、工段、类别分别列出) (4) 主要备品备件一览表 6.23.4 项目采购实际执行情况 (1) 概述

(2) 大型、关键设备说明 1) 大型、关键设备概况 2) 大型、关键设备运输组织情况 (3) 采购费用

1) 采购预算费用，按以下各类费用分别列出

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a) 设备费用 b) 散装材料费用 c) 直接材料相关费用 d) 分包合同费用 e) 采购人工时费用 f) 采购非工资费用

2) 采购实际发生费用，按以上a～f各类费用分别列出。 3) 采购费用比较及分析

主要分析两者费用差异及发生差异的原因。 (4) 采购费用/进度计划监检执行情况 1) 情况评述

2) 费用/进度分析结果 3) 监检报告

(5) 采购执行情况对项目合同的影响

1) 由于业主要求或设计变更引起的采购变更对采购的影响 2) 货物采购遗留问题及处理情况

3) 安装、试车中出现的货物问题及处置情况 4) 采购所负责任的履行情况 6.23.5 库存货物

(1) 剩余货物清单及造成原因 (2) 对剩余货物的处置建议 6.23.6 采购人员情况、经验及教训

(1) 项目采购经理组织采买、催交、检验、运输及综合管理各岗位如何按项目采购程序开展工作

(2) 采购工作中的经验及教训对项目管理的建议

6.23.7 对供货商和分包商的评价 (1) 货物质量 (2) 服务 (3) 执行合同状况

6.24 现场仓库管理

6.24.1 工程承包现场仓库的设置

对于工程总承包项目，总包方为了有效地对设备、材料进行控制管理，在施工现场应设置自己的仓库，以便对运抵现场的设备、材料进行接收、检验、保管，并根据工程进度及施工方

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的需求进行合理分配、出库。

6.24.1.1 仓库组织结构及工作关系

以下为典型现场仓库组织机构模式及工作关系：施工单位协调项目经理下达指令下达指令施工经理采购经理 (出库) 领料交货协调出库计划协调现场问题情况反馈下达指令下达指令仓库主管协调协调交货协调质量问题处理采购专业协调供货厂商指令下达指令工作协调下达指令上报工作文件下达指令工作协调下达指令工作协调交货通知/交货过程/现场问题处理/现场服务保管专业 3～5人数据进入数据库文件存档数据/文件专业 1～2人数据核实盘点安排装卸及货物整理工作装卸专业 2～6人安全专业 1人监督安全工作安排库区保卫工作 6.24.1.2 仓库管理对外工作接口

仓库作为一个完整的、封闭的管理系统，除内部有一定的工作协调关系外，该系统与外部环境必然要发生一定的工作关系，这些仓库与外部环境发生工作关系的接触点(即“接口”)必须明确，并应规定每一个点的外部接口对象、仓库对口人、工作内容、传递文件等。仓库对外主要工作接口见表6.24.1.2。

表6.24.1.2 仓库对外主要工作接口

外部仓库目的/工作内容执行采购经理下达指令；向采购经理汇报仓库工作情况；上报出库及库存情况；请采购经理协调相关工作环节。接收出库计划，协商出库方案；提供仓库到货及库存情况；请施工经理协调现场工作问题。 104

仓库接收文件仓库提交文件《备忘录》仓库工作文件仓库报表文件项目经理仓库主管《会议纪要》《备忘录》采购经理仓库主管《施工用料计划》《备忘录》仓库报表文件

采购专业索取、接收详细的交货相关文件；保管员协调开箱检验；协调供货商处理现场问题。 PO/交货通知/装箱单《检验报告》《不吻合报告》《备忘录》《检验报告》《不吻合报告》订单《到货情况报采购计划数据/文订单执行计划告》正常的数据文件交接。员件专业会议纪要《出库情况报备忘录告》《库存情况报告》出库货物质量文设备材料出库工作；经审批后的《领料件施工单位保管员涉及出库设备材料安装问题单》《备忘录》或口的现场协调。《备忘录》或口头头交货清单及质量《到货记录》到货接收(清点、检验、卸车)；供货厂商保管员文件《备忘录》或口现场服务协调。《备忘录》或口头头 6.24.1.3 仓库管理内部工作岗位及职责合理地设置仓库人员工作岗位，是搞好仓库管理工作前提。

仓库管理内部人员的工作安排，应严格执行岗位责任制，分清工作界限和工作责任，各岗位人员应思路清晰、相互交换条件，有条理地从事本职工作。

(1) 仓库主管岗位：

1) 负责仓库筹建规划，包括仓库硬件及仓库软件的配备； 2) 设计仓库工作流程，安排仓库人员岗位及工作范围； 3) 对仓库工作进行宏观控制;关键问题做出权威决策； 4) 负责接收上一级管理层的工作指令，并安排仓库实施； 5) 负责仓库与外界相关工作的安排和协调； 6) 负责仓储管理各专业性工作的技术指导； 7) 对外承担因仓库工作失误而造成的工作责任。 (2) 仓库保管岗位：

1) 对所负责专业管辖范围的货物进行收、发过程管理； 2) 负责仓库收、发原始数据的记录和原始文件的归档； 3) 填写收/发记录、收/发登记、检验报告、不吻合报告等； 4) 负责对管辖货物进行保管、维护，并对仓库主管承担责任； 5) 负责库区整洁工作的安排和实施。 (3) 数据/文件岗位：

1) 负责接收原始数据文件并输入仓库数据系统； 2) 负责仓库工作报表的编制；

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3) 负责仓库与外界传递文件的交接；

4) 负责仓库文件的收集、分类、归档、保管、提交及协助查询； 5) 配合保管员进行仓库盘点，核查仓库“实物/数据”的正性。 (4) 仓库安全岗位：

1) 负责仓库内每一工作环节安全规范的制定及实施安排； 2) 负责进场(仓库)人员的安全教育及安全用品的发放； 3) 负责仓库内每一工作环节的安全监督； 4) 负责仓库保卫措施的制定、实施安排和检查； 5) 负责参加有关方面的安全会议，贯彻上一级安全指令。 (5) 仓库装卸岗位：

1) 负责仓库内货物装卸和整理工作，服从保管员的工作安排； 2) 负责仓库设施及使用机具的维护和保养； 3) 负责装/卸安全、仓库整洁、卫生工作。 6.24.1.4 仓库设施、装备及机具

仓库的物质设施应根据项目规模、项目周期、现场条件等因素酌情安排，室内库房、露天存放货场、通道、围栏、货架、垫木、照明、标志牌等设施是必不可少的。但应本着节约、适用的原则设置，同时也要强调安全、整洁、美化等因素。

仓库装备除必要的办公室设施外，还应重点强化装卸机具的配备，如：吊车、叉车、推车、绳索、装卸/维修工具等。这样将给仓库内部日常工作带来许多方便，同时也是不影响仓库相关工作的基本保障。

一般对于较短周期的项目，适于采用租赁方式来安排必要设施和机具的使用，如：租赁库房、吊车、叉车等。但无论如何必要的仓库设施一定要具备，这是仓库工作正常进行的基本条件。

6.24.2 仓库管理系统工作流程 6.24.2.1 仓库管理系统主要工作流程

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接货工作 A C F 出库工作报表接收到货通知 (保管员、主管) 审查《出库单》 (保管员、主管) H 报表审核安排存储位置仓库盘点仓库盘点((保、数) 保、数) 确定存储位置保管员库阶段盘点区保管员*到货安排卸车 *到货文件清点 *到货数量清点 *到货外观检验 *出库检验 *数量确认 *文件配齐 *安排提货方装车  《到货情况报告》每周或十五天上报一次开箱检验；对于复杂货物，协调有关方面联合检验；《检验报告》；。《不吻合报告》《到货登记》《接货原始记录》保管员 E 数据员  《材料短缺报告》与出库计划比较，必要时上报签署出库数量  《出库情况报告》每周或十五天上报一次 D  《库存情况报告》每月上报一次《出库单》盖章  《多余材料报告》与出库计划比较，必要时上报登记出库情况  《单项工号材料汇总》工程峻工提交《出库登记》

6.24.2.2 仓库管理系统工作流程中主要控制点

文件登记数据处理 G  《仓库物流平衡报告》仓库工作结束时提交数据库 B 数据专业文件专业文件存档 107

表6.24.2.2 仓库工作流程中主要控制点一览表

负责控制点控制目的受控人主要控制措施人确保交货准备资料齐全，提前确定接货计A 保证接货计划质量保管员主管划，做好接货准备。采用两级复检或多方汇检，做好检验报告和B 保证检验工作质量保管员主管不吻合报告。两级审查出库单，出库单需经项目经理指定C 杜绝非正当出库保管员主管人签字方可发料。杜绝出库规格数量失保管员完成出库检验后，需经项目主管复审D 保管员主管误方可签发。保证出/入库数量准出/入库数据文件三级审查(保->数->主)方E 保、数主管确可进入数据库。根据数据库数量清点库存量,双向审查,找F 保证实物与数量准确保、数主管出误点。重点保证质保文件完G 文件员主管根据交货清单定期抽查质保文件是否完整。整保证报表文件准确及对于成品报表，必须经过保管员的审核及主H 数据员保、主时管的审批。 6.24.3 仓库接收与出库工作程序 (1) 货物接收工作

货物接收工作指自接货准备至货物入库检验完毕的工作过程；

包括：接货准备、到货初查、安排卸货、组织开箱、质量/数量检验、文件整理/提交工作过程等；

此项工作主要由保管员负责执行、控制。 (2) 货物出库工作

货物出库工作指自接收《出库单》至货物出库、封闭出库文件的过程；

包括：《出库单》审查、确定出库货物货位、出库检验、质保文件提取、《出库单》签字、登记、提交等；

此项工作主要由保管员负责执行、控制。 6.24.3.1 设备、材料仓库接收工作

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保管员

文件检验到货

接收口头通知(自：仓库主管)

外观检查到货标识及包装确定存储位置；安排卸货

填写《到货记录》(复印：回执、交存、自留各一份) 填写《货位存储记录》填写《到货登记》

确定/通知参加检验方、检验日期、检验方案

检验前文件准备：订单、装卸单等有关文件(熟悉文件) 组织开箱、检验、记录检验后封存

整理《检验报告》、《不吻合报告》(复印：交存、自留) 存档文件(上述文件)交文件管理员

随货及开箱文件(供货商提供)自行分类存档

每周提交一份本专业《到货统计报告》(交：数据库管理员)

预到货

确定到货信息

查询交货前文件

交货计划订单装箱单交货通知

数据员

报表

接收各专业保管员每周提交的《到货统计报告》根据《到货登记》《检验报告》等文件，核对《到货统计报告》确定正确的接收数据信息，输入数据库系统提取本周到货数据，编制《周到货报告》，提交仓库主管

6.24.3.2 仓库设备、材料出库工作保管员

将完毕的《出库单》复印：领料方、存档、自留各一份修改《货位存储记录》填写《出库登记》109

每周提交一份本专业《出库统计报告》(交：数据员) 出库

与领料人同去出库材料存储位置

出库前检验(质量、数量)，双方共同认可监督领料方装车

在《出库单》上填写：实发量、出库记录、双方签字向领料方提供出库文件(合格证、质检文件等) 开《出门证》

出库准备

接收《出库单》(自：施工单位材料员) 确定预出库材料位置，确定出库方案准备出库相关文件(合格证、质检文件等)

数据员

报表

接收各专业保管员每周提交的《出库统计报告》根据《出库单》，核对《出库统计报告》确定正确的出库数据信息，输入数据库系统提取本周出库数据，编制《周出库报告》，提交仓库主管

文件

6.24.4 仓库数据管理系统

数据处理工作：指自原始数据接收至各种成品报表完成的工作过程。包括：原始数据记录、整理、输入数据库、数据分类处理、数据统计处理、数据调入固定格式报表、打印报表、审核签字。此项工作的数据记录，整理阶段由保管员负责；后面的工作由数据库管理员负责、控制。

6.24.4.1 仓库数据管理方案

仓储管理工作的特点之一，就是数据量大、数据分类要求高、数据报表量大，并且数据输入、报表次数十分频繁。因此，有效地管理好仓库工作过程数据，确定一套合理的数据管理方案，对于整个仓储管理的工作质量至关重要。

根据仓库具体情况及工作要求，仓库数据管理系统应包括： (1) 数据流程

(2) 数据运行控制点控制 (3) 数据传递接口控制 (4) 笔录数据文件格式 (5) 数据库结构设计 (6) 计算机输入界面 (7) 数据分类方案 (8) 数据统计方案 (9) 数据报表输出格式 (10) 报表审核规定 (11) 数据反馈规定

以上数据系统设计应由仓库主管和数据库管理员设置，并征求仓库内其它工作接口的意见，使其整个仓库管理运行系统协调运行。

仓库数据管理系统的运行，由数据库管理员负责操作和控制，仓库主管抽查监督，其它工作接口反馈监督。

6.24.4.2 仓库数据流程

110

典型的仓库数据流程见图6.24.4.2。数据输入数据库数据分类数据统计报表 (数据库管理员) 周出库报告报表输出仓库盘存报告短缺/多余报告图6.24.4.2 仓库数据流程其它统计报告数据反馈出库单(已封闭) 周到货报告检验报关/不吻合报告输出关键文件数据整理/传递 (专业保管员) 出库数据出库检验记录退库数据原始数据接收 (专业保管员) 数据反馈出库单/出库记录交货数据(装箱单) 到货记录到货数据检验记录设备材料清单 P.O.数据变更单仓库主管

6.24.4.3 数据库与材料编码 (1) 数据库

现场仓库将发生的设备、材料进/出数据，一律输入数据库进行管理。在数据库结构中，应包括以下变量：

1) 采购分类号

111

2) 订单号

3) 设备位号、材料代码

4) 品名、材质、型号、规格、计量单位等描述 5) 到货时间 6) 接收量 7) 出库时间 8) 出库量 9) 库存量 10) 存储位置

11) 设备清单、材料表总量 12) 设备、材料工号量 13) 进度代码 (2) 材料编码

材料编码是数据处理过程的重要工具，它在数据库中运行可有效地对复杂的变量因素进行分类、检索、提取、统计，使我们能够按不同要求随时提供所需要的数据信息。

现场仓库的设备材料编码应采用如下编码结构：

货物分类码+货物描述码+工号代码+进度代码

货物分类码(共1位)-------------按货物所属专业划分

货物描述码(共8位)-------------按货物分类属性逐层划分直至单一规格工号代码(共1位)----------------用以统计工号货物量进度代码(共1位)----------------用以统计进度货物量

6.24.5 仓库文件管理系统 6.24.5.1 仓库文件分类

仓库文件分类方式很多，这里按工作环节和工作性质进行分类： (1) 交货前文件

交货前文件是为到货及交货做准备的有关文件，及时全面的掌握所有的订货、交货、到货信息。为仓库接收货物做好准备。

包括：订货合同、设备清单，材料表、交货计划、交货通知、装箱单、传真等。 (2) 到货文件

接收文件是货物运至仓库或特定的目的地接收的记录，全面反映货物的到货、接收、库存确切位置，货物的标识，入库数据及货物的质量状及必要的程序。

包括：到货记录、到货登记、检验报告、不吻合报告、到货报告等。 (3) 出库文件

货物出库过程文件，包括对库存数据的查对、出库数量的审核。出库质量的确认和记录及对

112

出库所需手续的审核。

包括：出库单、出库登记、出库统计报告等等。 (4) 统计文件

对原始数据进行处理后的报表文件，是仓库工作的数据汇报。包括：到货统计、出库统计、仓库盘存报告、材料多余/短缺报告等。 (5) 质保文件

由供货商提供，是货物出厂质量检验合格的依据。

包括：材质单、合格证、质检报告、探伤报告、产品说明书等等。 (6) 控制文件

仓库工作的程序，工作质量及责任的控制文件。

包括：项目管理规定、仓库工作岗位责任制、仓库安全制度等等。 (7) 协调文件

仓库与仓库外界之间协调工作而发生的往来文件。

包括：备忘录、工程项目文件、申请报告、传真、文件传递单等。 6.24.5.2 仓库文件管理流程

文件存档提供工作依据

仓库接收文件供货商提供文件采购专业提供文件经主管审核后提交有关方面文件传递仓库内部传递工程项目文件仓库编制文件所有仓库人员应严格按照规定做好文件的接收、编制、存档和传递工作，文件必须按照日期、编号顺序归入到指定的文件夹内，查阅后应立即按原来顺序放好。

6.24.5.3 仓库文件管理制度

在仓库管理过程中，工作文件的名称和内容应有明确的规定，工作文件的编制和传递应形成制度。主要工作文件的管理制度见表6.24.5.3。

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表6.24.5.3 主要工作文件的管理制度见下表

文件名到货记录到货登记到货检验报告不吻合报告到货情况报告出库单出库登记出库情况报告库存情况报告材料短缺报告多余材料报告仓库物流平衡报告单项工程材料发生量汇总表备忘录 6.25 物资验收、调拨

6.25.1 验收入库

(1) 对报验合格的物资，经办人填写验收单，验收单一式五联。第一联存根：经办人留存；第二联仓库：保管员留存；第三联会计：会计留存；第四联会计转帐：会计转帐；第五联计划供应：计划供应员留存。

(2) 验收单的填写与流转

1) 经办人(采买工程师)：由采购人员填写验收单并签名；

主要内容记录材料设备到货状态,标记等信息登记到货信息对到货质量检验进行记录并做出结论对到货缺量、多量、损坏情况进行分析记录，并转入问题处理过程统计每周到货情况数据及存储位置为出库依据：用料申请量；实发量记录出库检验过程情况和过程数据统计每周出库量；分工号统计报告仓库存储数据信息核查统计库内材料不能满足工程进度需要的规格和数量核查统计库内材料在某一工程进度阶段不需要的规格和数量编制人保管员保管员保管员保管员数据员保管员数据员数据员数据员提交人文件员备查文件员文件员数据员文件员数据员数据员数据员时间接货时接货后随检验报告每周一每月汇交每次出库后每周一每月第一周项目经理指定项目经理指定仓库结束时工程峻工时随机备注数据员定期上报接货后马上登记数据员定期上报有问题时填写附在检验报告后需对口人签字有效出库后马上登记需项目经理提供相应进度计划下的BOM 需项目经理提供具有截止标志的BOM 代《工作协调纪要》数据员数据员数据员数据员报告合同执行期间入库、出库、数据员剩余量的汇总平衡数据按工号统计安装工程材料出库量并进行合计，是完成仓库工作数据员的数据总结汇报或澄清工作过程中的问题主管数据员数据员文件员 114

2) 验收人(保管员)：由项目保管员根据验收单，核对实物数量并签名； 3) 材料负责人：对验收单中的相关数据核实后签名； 4) 会计：由项目会计人员审核验收单金额并签名。

(3) 因购货凭证(购货)不能及时到达时，经办人员在填写完验收单后,将会计转帐联交财务部门记帐,保管员将送货单位的送货清单与会计联一起分类妥善保管，待收到后,再将验收单的会计联及交财务部门。

(4) 甲供材物资转帐：因甲方转帐不及时，暂时无法提供材料价格时，材料经办人必须将不填写单价的验收单直接移交财务。

(5) 保管员验收物资的同时，必须收集采购员正式移交的产品质量证明资料，否则，不能予以验收。保管员对验收入库的物资还必须做到：

1) 将该物资的产品质量证明资料进行编号； 2) 将此编号登记在料具保管台帐上； 3) 将此编号登记在验收单上；

4) 将此编号登记在“产品质量证书登记表”上。三个编号做到统一一致，不得混淆。 (6) 验收合格后，保管员将产品质量证明资料的原件、监理批复后的报验资料及时移交给项目资料员存档，填写产品质量证书登记、移交表，并由资料员将有关复印件移交给相关专业技术员。

(7) 可追溯性：在规定有可追溯性要求的场合，当物资被分割(或加工)时，必须在物资标识失去之前，保管员配合专业技术人员，进行标识移植，同时移植检印章、检印号以确保该物资具有完整的可追溯性。

6.25.2 保管

(1) 入库物资的保管由保管员负责。 (2) 物资保管具体执行《仓库管理制度》。

(3) 保管员针对所保管物资的情况，及时填写料具保管台帐、超时物资重新验证申请表、物资报废损坏申请单。

(4) 每半年对物资进行盘点填写料具盘点表，并上报上级物资管理部门。 6.25.3 发放

(1) 物资发放由仓库保管员负责。 (2) 发放原则：

1) 先进先发、易损先发；

2) 发放数量在审批量之内，如因包装容器或不可分割需要超发时，应在得到物资供应负责人同意后，调整票据数据，再行发放。

3) 未经检验或试验的物资一般不得投入使用、加工或安装。应生产急需且可更换的物资需紧急放行时，相关专业技术人员应填写紧急放行申请单，经项目经理批准后，保管员做好记录和

115

进行标识，以便在检验或试验后发现不合格时能立即追回和更换。记录由保管员保存。

(3) 调拨手续：项目计划员依据项目各专业技术人员审核后的分包方的领料计划，填写调拨，经项目材料负责人批准后，保管员凭“调拨单”发料。

(4) 调拨单一式五联。第一联:经办人(开票人)留存；第二联：项目保管员留存；第三联:用于会计做帐；第四联：用于会计转账；第五联：收料单位留存。

(5) 调拨单的填写与流转 1) 批料人：由项目计划员签名；

2) 记帐：在票据移交时，由项目会计签字； 3) 发料：由项目保管员签名；

4) 收料：由领料单位的领料人签名(分包合同中约定的领料人或具有分包单位开具书面领料委托书的人)。

(6) 物资发放必须做到“四不出库”：物资没验收、去向不明、白条子、手续不全的物资不出库。

6.25.4 上交报表

(1) 项目材料部门与项目财务部门每月进行票据交接时,必须填写票据流转交接表。 (2) 保管员根据项目收、发、存情况，按月填报工程项目材料耗用汇总表，做到月结并上报上级物资管理部门。

(3) 项目材料部门在工程完(竣)工15日内完成“工程项目材料耗用汇总表”的编制工作，并上报上级物资管理部门。

(4) 项目材料部门与财务部门应及时核对“工程项目材料耗用汇总表”。 6.25.5 搬运

(1) 根据物资的特性，选用适宜的设备与工具，确定不同的搬运办法。 (2) 物资装卸搬运前准备：搬运前应对所有机具进行检查,如有损坏不得使用。

(3) 危险品物资的搬运要预见在搬运过程中可能发生的紧急情况，做好必要的应急准备，如随车备好容器和吸水性好的棉纱、布。

(4) 注意搬运过程中危险源的控制，防止发生人生伤害和财产损失。 6.25.6 物资的包装

对需包装的物资，应在物资采购合同中明确对物资的包装要求，防止物资在运输、搬运和使用过程中因包装不当而导致损坏、变质或污染。

6.25.7 防护

(1) 防护范围：原材料、设备、半成品等物资在验收后到形成工程实体前的防护

(2) 防护分工：原材料、设备、半成品等物资在验收后到发放出库的防护由仓库保管员负责，当班组领用后在施工现场的防护，由班组负责人指派专人负责。

(3) 防护内容及方法：

116

1) 场地：地基平整、干净、牢固、干燥、排水通畅良好，无污染、运输方便。 2) 物资堆放：分类、分规格堆放，防止变形、倾覆、损坏，并注意防霉、防锈。 3) 库房：根据物资保管的要求，做好库房的温度、湿度控制、防雨、防晒、清洁卫生、安全防火、防盗等工作。

117

7 项目分包管理

7.1 项目专业/劳务分包清单

总承包项目部应根据局和公司的规定，建立项目专业分包工作清单，一般分为专业承包、劳务分包及服务分包三类，分包责任主体分为业主指定分包及自行分包两种。可参考表7.1-1、2。

表7.1-1 业主分包指定一览表(专业承包、劳务分包、服务)

序号工程名称工程分包范围合同额是否已确定单位分包单位进/退场时间负责人/电话表7.1-2 总承包自行分包一览表(专业承包、劳务分包、服务) 序号工程名称分包范围合同额是否已确定单位分包单位进/退场时间负责人/电话 7.2 分包工程的招标和进场计划 (1) 劳务/专业分包商的选择应引入竞争机制,通过招标方式确定,分包价款10万元及以下的可采用议标方式.

(2) 根据招标文件和图纸所涉及的专业,结合施工总进度计划要求,应编分包工程的招标和进场计划,明确工作流程。可参考表7.2和图7.2编制。

表7.2 分包工程招标计划和进场计划

序号

专业分包内容招标是间进/退场时间 118

图7.2 分包方的选择与进场准备工作流程图

7.3 专业/劳力分包队伍的选择、进场准备和进场要求

7.3.1 专业/劳力分包队伍的选择和进场准备

总承包项目部确认的分包商经业主认可后，总承包项目与分包商签订总分包合同以及分包方安全生产协议、总分包方消防保卫协议书、分包管理手册等，纳入总承包管理。专业分包商进场后，由总承包项目部进行《总承包管理办法》交底。

(1) 分析总进度计划。通过对总进度计划的分析，确定分包队伍的进场顺序，从而确定分包的招标顺序。

(2) 确定专业的分包范围。根据招标文件和施工图纸，确定专业分包的种类和数量，对招标文件和施工图纸中涉及的专业要进行核对，防止遗漏。

(3) 编制招标和进场计划。在分析进度和确定专来分包的基础上，编制专业分包的招标和进场计划。

(4) 审核。专业分包招标和进场计划要经过总承包项目经理和总工程师的审核方能生效。审核的目的主要是核对进场时间和专业分包的种类、数量能否满足需要。

7.3.2 专业/劳力分包队伍的进场要求

各专业分包方进入施工现场前,均需按总承包方管理办法的要求设置相应的组织管理机构配置对口的管理人员，按以下规定程序执行：

(1) 进入施工现场的各专业分包方按总承包设置好的机构统一命名，其命名规则为：×××分包方执行总包管理办法专业分包方进场施工总承包管理办法交底 1、机构设置、人员配备 2、交叉与配合 3、临时设施、水、电使用 4、合同、预算和资金支付的规定 5、CI要求专业分包方合同签订合同洽谈业主、分包方 1、施工现场的管理规定 2、材料管理规定 3、文件、资料的管理规定 4、安全、消防、保卫工作管理规定专业分包方的选择总包协议未达成 119

工程——分部——工程处(队)。

(2) 来往信函及有关文件需标注单位名称时，一律以总承包方确定的名称为准。 (3) 各专业分包方必须按照总承包方设置的机构管理岗位配齐相应的管理人员。 (4) 分包方必须按照总承包方设置的机构和管理岗位配齐相应的管理人员。

(5) 分包方必须为进场的管理人员、施工人员购买人身保险以防意外伤害发生后带来不必要的纠纷。

(6) 分包方常年驻工地的管理人员，如项目经理、技术负责人、工长、质量检查员、安全员、材料员、维修电工等必须持证上岗。项目经理、技术负责人员必须具有项目经理证上岗证书和工程师资格证书。分包方进场前要向总承包方上交管理人员岗位证书。如果证件不全，总承包方将拒绝其进场。

(7) 进场的劳务人员必须持有身份证及在本市办理的有效的暂住证、务工证、特殊工种上岗证。其中特殊工种包括：电工、电气焊工、维修电工、架子工、起重工、防水工等。分包方进场，必须将其劳务人员的花名册及上述证件复印件上报总承包方、监理。劳务人员必须经常携带上述证件，以备随时检查，被查者如证件不全，将被清出施工现场。其所属单位将处以罚金。

(8) 各专业分包方进场前向总承包项目部提交下列资料： 1) 企业各类资质证书及营业执照； 2) 中标通知书及合同；

3) 管理人员名单、分工及联系方式； 4) 岗位职责及管理制度；

5) 施工工人名单及劳务注册手续，暂住证明等。

(9) 上述各项资料由总承包项目部综合办公室负责收集、整理、收集全后装订成册，送资料室归档。

7.4 对进场劳务/专业分包方的验证

7.4.1 分包商进场后，总承包项目经理部应按照总承包要求和分包的承诺，对分包商进行人员、设备等方面的验证和验收。对专业管理人员和特种作业人员，除查验上岗证外，还应通过口试、实验操作等方式考核其能力。

7.4.2 施工过程中，应定期检查分包商的人员变化、安全措施费用投入、安全防护设施使用等情况，不符合要求的及时监督整改。并注意作业人员的思想和身体素质方面的变化，及时进行沟通和交流。

7.5 专业/劳务分包人员的教育培训

7.5.1 总承包项目经理部每季度应对分包单位的全体人员进行至少一次质量、环境和职业健康安全意识教育。当项目作业人员、施工阶段、现场条件等发生重大变化，或发生重大质量、环境、职业健康安全事故时，应及时组织教育培训，必要时企业相关部门协助。对分包单位的教育培训应分层次进行，具体安排应在项目质量计划(或施工组织设计)和职业健康安全与环境规划中

120

明确。

7.5.2 对专业/劳务分包人员的教育培训应至少包括以下内容： (1) 企业的质量、职业健康安全与环境方针； (2) 项目的质量、职业健康安全与环境目标； (3) 相关法律法规的要求；

(4) 质量控制、安全生产和文明施工、环境管理、成本控制等方面的有关要求； (5) 施工生产过程中的注意事项； (6) 项目规章制度，以及违反的处罚规定； (7) 应急准备和响应要求；

(8) 其他需要进行教育培训的事项(如必要的专业知识、技能培训)。

7.5.3 对专业/分包人员的教育培训可采取集中会议的方式，也可以分组进行，还可以通过板报、录像、宣传画、局部现场会等方式进行，以增强项目作业人员的质量、职业健康安全与环境意识，防止各类事故的发生。

7.5.4 特种作业人员必须持证上岗：架子工、起重工、司索、信号指挥、电工、焊工、机械操作工、起重机司机等；按照劳动和社会保障部令[2000]第6号《招用技术工种从业人员规定》，结合当地实际情况，企业组织涂装工、电气设备安装工、管工、防腐蚀工等其他工种的职业资格培训，或招用持相应职业资格证书的人员。

分包单位特种作业人员的培训、取证、复检工作、由所在单位负责实施。

7.5.5 总承包项目经理部要按照三级教育的有关规定做好相应的教育培训工作，并切实有效地开展安全教育培训活动。

7.6 过程的动态管理与考核

7.6.1 总承包项目经理部负责每半年对分包商在施工过程中的情况进行一次考核，填写分包商考核记录，报企业分包商管理部门保存，作为年度集中评价的信息输入。

7.6.2 每年度或一个单位工程施工完毕后，由使用单位的相关部门和总承包项目经理部对分包商进行综合考核评价，将考核结果报有关部门复核备案。

7.6.3 分包商在施工过程中违反合同条款时，总承包项目经理部应以书面形式责令其整改，并观其实施效果。确有改进，予以保留；亦可视情况按合同规定处理。

7.6.4 当分包商遇到下列情况之一时，总承包项目经理部填写分包商辞退报告，报企业分包商管理部门，经企业分管领导审批后解除分包合同，从合格分包商名录中删除，在备注栏中填写辞退报告编号，并报主管部门备案。

(1) 人员素质、技术水平、装备能力的实际情况与投标承诺不符，影响工程正常实施； (2) 施工进度不能满足合同要求；

(3) 发生重大质量、安全或环境污染事故，严重损害本单位信誉；

(4) 不服从合理的指挥高度，未经允许直接与业主发生的经济和技术性往来；

121

(5) 已构成影响信誉的其他事实。

7.7 分包结算管理

按第15章节的有关规定执行。

7.8 专业劳务分包方的评价

7.8.1 总承包经理部负责劳务、专业分包商的评价。评价的依据资料由负责评价的部门保存。对拟选用的分包商，应从以下方面对其进行评价：

(1) 是否符合地方主管部门的有关规定； (2) 是否满足顾客和法律法规对分包工程的资质要求；

(3) 是否具备比较完善的质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系及其相应的保证能力，包括资源配备情况，各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件、软件等能否满足要求；

(4) 有无类似项目的施工经验，以往施工的类似项目的情况； (5) 满足顾客提出的特殊要求的能力； (6) 其他需要评价的情况。

7.8.2 根据施工项目的重要程度，对分包商的评价可采用以下一种或几种方法：

(1) 验证其营业执照，资质等级、施工许可证、施工能力、设备保证、人员素质、以往业绩等方面证明资料；顾客有质量体系、环境管理体系、职业健康体系认证要求时查验认证证书；

(2) 实地查看以往承建类似项目，了解各相关方的意见； (3) 针对具体工程的特殊要求，通过问卷进行考察评价； (4) 基他适宜的方法。

122

8 合同管理

8.1 合同管理流程

总承包项目部应明确合同管理流程业务流程，可参考图8.1-1编制管理流程，业务流程可参考图8.1-2编制。

交商务部保存图8.1-1 合同管理流程图达成一致是否理赔否索赔是清算是否解决争端合同中止报告业主是修改合同否是交商务部交项目经理否是修改计划分类存档交商务部综合评价否工程量统计指令变更合同终止是工程完成否信函往来异信常息情收况集文件汇总实施合同任务提交索赔报告 123

投标有拖欠款合同交底签订招(议)标文件评审方案的实施投标文件评审洽谈外聘律师规定方案的制定诉讼(仲裁) 可行性分析与决策文本草拟评审用章建立台账文件管理清欠惩罚清欠经费回收方式决策拖欠款的清理与回收落实责任制清欠指标的明确拖欠项目的认定合同履行策划拖欠款的清理标价分离结算责任成本的确认合同总结申报与审批风险等级管理施工图预算项目预算责任成本确定签证管理项目合约资料管理变更项目预算责任成本中间调整中间结算与中间计量索赔过程中的纠纷处理结算风险等级划分工程结算策划办理预结算专用章管理结算工作奖罚竣工结算合同履行图8.1-2 合同业务流程

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8.2 项目合同清单

总承包项目部应分类列出项目已签署合同明细，说明合同的类型、主体、合同额、签订时间、地点等，可参考表8.2-1。

表8.2-1 已签合同清单(物资、劳务、租赁、服务)

合同责任主体合同额 (业主、企业或(或单价) 总承包项目部) 甲方总承包项目应对项目详细分析，分类列表表明细拟签署合同。参考表8.2-2。

表8.2-2 拟签合同清单(物资、劳务、租赁、服务)

序号/ 编码 8.3 合同管理制度及责任人

总承包项目部应制定合同管理规章制度，明确编制人员及时间，说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅，明确合同管理各环节(草拟、评审、签署、履约、评价及存档)的责任部门、责任人、相关人。

8.4 项目合同的签署

8.4.1 合同签署权限划分

总承包项目部应根据合同、企业授权及相关规定，具体描述项目合同签署权限，明确业主指定、企业签订和项目签订权限设置。

8.4.2 合同草拟、评审

总承包项目部根据合同签署权限，明确总承包项目部合同草拟及评审范围，指定责任人。业主及企业签订合同，遵循业主、企业合同管理程序，自行签订合同，严格按项目合同管理规定执行。

8.4.3 合同签订及用印

总承包项目部应制定合同签订及用印章管理制度，明确合同签订的具体签署人及印章管理责任人，严格管理签署权及用印。规章制度应有具体的禁止性规定。

8.5 项目合同实施管理

合同名称合同内容合同额责任主体(业主、企业或总承包项目部) 拟签订时间进/退场备注时间乙方序号/编码合同名称合同内容签订时间签订地点进/退场备注时间 125

8.5.1 合同交底

总承包项目部应明确各类合同的交底人及接受人，明确具体的责任和时间。 8.5.2 履约管理

项目经理为合同履约第一责任人。

总承包项目部应根据项目任务及责任划分，明确每份合同的履约责任人及相关人，列表明示。参见表8.5。

表8.5 合同履约明细表

序号/编码 8.5.3 合同变更、违约、索赔、争议

明确合同变更、违约、索赔、争议处理的权限设置，列表或文字说明合同变更、违约、索赔、争议处理的责任部门、责任人及相关人。

8.5.4 合同的终止和评价 (1) 具备谢列条件之一合同终止： 1) 施工合同按约定履行完成； 2) 合同解除；

3) 承包人依法将标的物提存。

(2) 合同终止后，总承包项目部应进行下列评价，并明确责任人： 1) 合同订立过程情况评价(责任人：××)； 2) 合同条款的评价(责任人：××)； 3) 合同履行情况评价(责任人：××)； 4) 合同管理工作评价(责任人：××)；

8.6 签证管理一般规定

8.6.1 对发包人签证

(1) 在合同中没有约定的情形下，签证事件发生后3d内向发包人提交签证资料，当该签证事件持续进行时，应阶段性向发包人提交后须签证资料。签证单的格式参照示范文本。

(2) 签证事件发生后，经办人员必须精心撰写签证事实应经的住发包人的推敲。

(3) 签证申请中所涉及到的干扰事件、签证内容、签证值计算以及相应的证据要充分、齐全。 (4) 所有的签证资料必须及时收集、整理、归档，确保在规定的时间内提交发包人。 (5) 对报送的签证资料做好应答对策，并预防对方的反索赔签证。

(6) 用词间洁准确，条理清楚，逻辑性强，签证值的计算要符合合同约定，合同未约定选用的计算方法时必须采用常规的方法。

合同名称履约责任人相关责任人合同及大指标的相关人备注 126

(7) 通过对几种计算方法的对比分析，选择最有利的计算方法计算签证值。 8.6.2 签证单的要素

(1) 简洁的说明针对什么事件提出签证要求；

(2) 阐明发生签证事件的有效依据，包括法律法规、合同条款、指令、变更函件、各类确认函等。

(3) 描述签证事件发生的经过及其对总承包方的影响，以及总承包方要求签认的相关事宜，包括工程量、工期、费用等。

8.6.3 流程

(1) 签证事实发生后，现场经办人收集资料，撰写签证单；

(2) 技术性的签证(含设计变更)交项目技术负责人审核，经济性签证(含材料类的签证)交项目预算员审核；

(3) 签证必须由项目总工程师和商务经理进一步复核，项目经理审批后报送； (4) 特殊情况下的签证须经企业总经济师审批。

8.7 对分包人签证

8.7.1 一般规定

(1) 对分包人的签证应遵循以合同为依据、现场发生为事实，“实事求是、量入而签”的原则；

(2) 对分包人的签证不得完全参照或等同于承包人同发包人的签证工作量，应以分包人实际发生的工程量为准，特殊签证除外；

(3) 总承包项目经理部任何人员不得超越权限在签证中签订合同外的施工单价或总价。合同没有约定单价的由分包人提出报价，总承包项目经理部审核后报企业审批；

(4) 签证不得违反原分包人投标承诺及合同的有关于约定；

(5) 对于内容不清楚、不齐全的签证单或计算单，总承包项目经理部合约人员不得予以审核； (6) 分包人的签证单应内容齐全，并经其签字盖章后方可提交给总承包项目经理部，进入审核核价程序。

8.7.2 分包人提交的签证单应注明以下内容 (1) 工程指令签发时间及编号；

(2) 签证事实发生、完成时间及签证单提交的日期； (3) 签证的依据(工程指令、变更或任务书等函件作为附件)； (4) 签证事实及完成情况简述； (5) 涉及的工程量和金额。分包工程签证单参见表8.7.2。

表8.7.2 分包工程签证单

127

分项工程名称：

编号：第页共页 □减少项目 □增加项目 □设计变更 □增加工程 □点工 □其他签证事项签证内容描述及签证金额计算过程：分包人(盖章)：经办人签字：日期：总承包项目经理部现场工程师、施工经理意见：项目预算员、合约经理审核：项目经理审核：企业预结算主管部门：注：总承包项目部工作指令、工程变更(联系)单附后。 8.7.3 审核依据

(1) 工程指令、施工任务书及现场签证单等书面函件； (2) 工程特点及现场实际施工情况；

(3) 分包人的合同、承诺书、补充协议、企业核定的单价确认函； (4) 工程图纸； (5) 其他。

8.7.4 总承包对分包人签证单的审核流程、期限及其他

(1) 总承包项目经理部应要求分包人在签证事件完成后2d内提交签证资料(签证单、工程指令等证据资料)一式二份，供总承包项目经理部现场工程师审查。

(2) 总承包项目经理现场工程师在接到分包人提交的签证资料后，2d内完成审定(若现场工程师发现签证内容逾期提交可以直接认定该签证单作废)；总承包项目经理部施工经理及商务人员审核期限分别不能超过2d及3d。

(3) 如果涉及到非分包人原因的返工时，应要求分包人于当日会同总承包项目经理部的现场工程师办理返工量签证；如果涉及到工程量增加且根据工程指令等不能计算出增加工程量时，应要求分包人于该工程指令完成7d内，会同现场工程师到现场以文字的描述或绘制简图等方式确认。

(4) 特殊的工程变更、增加工程不可能在短期内完成的，可以分批签证(完成多少签证多少)。

企业总经济师： 128

(5) 总承包项目部必须将签证单(原件二份)随每月报企业的报表报企业预结算主管部门审核，逾期不报的，将追究项目商务经理的责任。企业预结算主管部门每月对各总承包项目经理部的签证进行审核，经总经济师审核后反馈到总承包项目经理部，作为分包中间结算(计算)、付款的依据。

(6) 分包人完成全部施工内容，签证单原件(一份)随结算书交企业预结算主管部门审核。 (7) 上述审核人员均应签署姓名及日期，总承包项目经理部现场工程师及施工经理着重对事实及数量进行认定，项目商务人员重点进行合同条款的审查与签证金额的计算审核，项目经理根据会签意见确认审批后上报企业。

8.7.5 总承包项目经理部的相关审核要求

(1) 施工经理、现场责任工程师、商务人员三签署具体意见，不得简化为“同意”、“属实”、“工程量属实”等词语或无任何具体意见而只作签名。

(2) 现场责任工程师及施工经理在签署审查意见时，应就签证单或计算单的内容逐条审查，说明完成情况，并提供具体意见。

(3) 项目商务人员应在现场工程师详细审查意见的基础上对签证内容进一步审查，包括工程量核实。存在问题的，项目商务人员应据实签署初审意见，必要时可要求重新办理签证单。

(4) 任何签证尽量避免以点工或台班计算。如确需以点工或台班计算，必须说明工作量情况，工人施工起止时间及人数，机械设备运转时间及数量，否则项目商务经理和项目经理不得予以审批。

(5) 对于因涉及变更造成返工项目，必须注明返工原因。 8.7.6 其他

(1) 对以下情况的签证单，项目商务经理和项目经理不得予以审核审批：虚假签证、重复签证、过时效签证、未按上述程序办理的相关签证。

(2) 杜绝先签证后施工的情况出现，对于100h以下的口头指令，必须在两天内书面确认；对于100～200h的用工，施工经理必须签发书面工作指令后方可同意分包人进行施工；200～400h的用工，必须由项目经理、施工经理、商务经理联名签发书面工作指令后方可同意分包人进行施工；对于一次性零星用工超过400h的或对于同一工作内容涉及金额大于5000元以上的，必须经总承包项目经理部主要人员讨论决定，并及时报企业预结算主管部门备案后方可同意分包人进行施工。

(3) 总承包项目经理部每月应如实上报本项目各分包人当月的签证单，严禁未经审批就高估冒算各班组月签证工作量。

(4) 合同单价及合同总价已包括的工作内容不得另行签证，否则，由总承包项目经理部承担该项费用，且项目商务经理、项目经理分别承担签证单金额10%的赔偿金。

(5) 现场签证在未办理工程结算之前，不得全部作为分包人已完工作量的依据，月度支付时暂按50%支付工程款。

129

(6) 项目商务经理应对各分包人的签证单分别进行编号保存，并建立签证台帐。 8.7.7 分包人签证流程图分包人签证流程见图8.7.7。

8.8 对材料供应商、租赁商的签证

对材料供应商、租赁商的签证参照分包人的签证执行。

分包人提交签证单及资料现场工程师审核项目经理审核项目经理部上报公司预结算部门图8.7.7 分包人签证流程 8.9 合约资料管理

(1) 商务经理是项目合约资料管理的的第一责任人。负责第一类文件的复印件、第二类及第三类文件原件的收集和整理(第一类文件原件的收集、整理及保管由企业合约主管部门负责)。

(2) 工程开工后，项目商务经理应着手建立合约档案，并随合同实施及时补充档案文件。工程竣工后档案移交至企业合同主管部门，合同总结及工程经济指标分析在工程结算办理完毕后及时归档。

(3) 合同资料分三类管理：第一类，合同及附件；第二类，合同履行过程记录；第三类，管理体系记录。

1) 第一类(合同及附件) □ 招(议)标文件

□ 投标书(包括其附属文件) □ 中标通知书

□ 合同(协议书、专用条款、通用条款) □ 合同补充条款和协议 □ 质量保修协议书

□ 发包人批准的施工组织设计(含进度计划) 2) 第二类(合同履行过程记录)

审批办理总经济师项目商务经理审核审核施工经理 130

□ 发函登记簿(包括发函原件、传真记录、寄送凭证) □ 收函登记簿(包括收函原件)

□ 图纸、图纸会审纪要、变更、设计交底文件及其供应记录 □ 建设单位设计变更通知单及变更工程价款报告 □ 签证单及签证工程价款报告 □ 会议纪要(与会人员签字盖章)

□ 工程师(监理)指令、通知及对该指令和通知的复函 □ 发生违约事件的原始资料 □ 索赔申请、索赔报告及依据资料

□ 停、送水、电，道路开通，封闭的日期记录 □ 干扰事件影响的日期记恢复施工的日期记录 □ 气象记录 □ 质量事故记录 □ 甲供材料进场记录

□ 实际工程预付款、进度款拨付的数额及日期 □ 催付工程款通知

□ 经发包人审核的形象进度报表、年报表(合同要求期限内) □ 经审核的劳务及分包进度月报表、年报表 □ 报送企业的已完工程量报告(月、年) □ 开工报告

□ 中间验收报告(通知) □ 竣工验收报告 □ 停工(复工)通知(报告) □ 工期延误报告 □ 竣工验收证明 □ 工程交接证明 □ 工程预算书 □ 竣工结算报告

□ 竣工结算书(按合同约定分期、分段结算书) □ 审定的工程结算书(含总分包结算)

□ 国家、省、市有关影响工程造价、工期的文件、规定等 3) 第三类(管理体系记录) □ 合同交底记录 □ 合同履行控制方案

131

□ 各类合同台帐 □ 各类合同履行情况台帐 □ 警示通知单及处理结果记录 □ 项目责任成本及核算资料(核算各期) □ 工程项目管理目标责任书 □ 项目管理人员岗位成本责任状 □ 总承包项目部总分包结算会签记录表 □ 工程经济指标分析 □ 完工后的合同总结 □ 其他

132

9 项目进度管理

9.1 项目进度目标及总进度计划

总进度计划由总承包方依据与业主签订的总承包合同编制，综合考虑各方面的情况，优划配置资源和生产要素对总承包项目做出战略性的总体部署。

总承包项目部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素(人力、机具、材料)及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行并确保预定目标实现。

9.1.1 项目进度目标

项目进度目标要根据总承包合同和总承包项目管理目标责任书。明确主要阶段设计、采购、施工、试运行等进度目标；各专业分包方在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从项目总目标的要求和规定；如果项目计划工期大于责任工期，应按企业有关程序调整计划或责任工期。

9.1.2 项目进度计划

总承包项目根据进度目标进行工期总计划，重点控制设计、采购、施工、试运行等主要阶段的开始时间关键线路、工序进度计划；各单位、子单位工程，各分包队伍应有初步的总计划。进度计划必须采用网络图或横道图。

9.2 项目进度管理制度及责任体系

9.2.1 进度管理制度

总承包项目部应编制进度管理制度，明确编制人员及责任人，说明具体规章制度审批程序、存放地地点、发放范围和取阅规定。

9.2.2 进度管理责任体系

总承包项目部应根据工程范围和任务划分，明确各级进度管理责任人，形成管理体系图。

9.3 项目工期控制点(里程碑节点)

总承包项目经理部应根据总进度计划，提出设计、采购、施工、试运行等里程碑控制点，明确各阶段关键工期控制点并明细列出表。控制点的设置应考虑工程实际情况及时间因素。以石油化工工程为例，一般从6方面考虑：

(1) 项目竣工 (2) 单位工程 (3) 子单位工程 (4) 分部工程

(5) 主要的子分部工程(时间较长、工程量比例较大) (6) 其他划分(考虑时间或工程量因素) 控制点之间的时间间距不宜超过6个月。

9.4 进度保证措施

9.4.1 资源配置

133

资源的配置主要包括：技术、人力资源、资金、物资、设备。资源的计划与配置必须满足工期要求，同时应注意资源耗用的平衡。资源配置按第13章的规定采用。

9.4.2 合理的施工方案

总承包项目经理应根据合同及项目特点，编制合理的施工方案。应简单描述具体的施工方案，具体阐述时间效益和经济效益的平衡，如施工组织、施工工艺、吊机的选择等。

9.4.3 工期管理重点

总承包项目经理部应明确关键工作、关键线路作为工期管理工作的重点，对关键路线上工作量较大的区域应详细阐述工期管理的各方面工作，如资源配置、方案选择、开始结束时间、风险分析及应急预案等。

总承包项目经理部应根据当地的人文环境及气候特点，有针对性地提出特殊时期的施工措施作为工期管理的重点，保证工期管理的持续有效。

总承包项目经理部要将“四新”技术作为工期管理的重点，密切关注“四新”技术的实施效果，拟定应急措施，降低风险。

9.5 进度计划的实施

9.5.1 总承包项目的进度计划通过编制设计、采购、施工、试运行等年、月、周进度计划实现，具体落实到责任人。

9.5.2 年、季、月、周进度计划要逐级落实，最终通过任务书由班组实施。 9.5.3 在进度计划实施的过程中进行下列工作：

(1) 检查、监督计划的实施，当发现进度计划出现偏差，及时找出实际进度完成情况与计划的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。

(2) 在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期，完成日期，记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况。

(3) 严格执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。 (4) 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。

(5) 进度控制措施落实到具体执行人，包括：目标、任务、检查方法和考核办法。 (6) 及时处理好进度索赔。

9.5.4 分包人根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并实施。总承包项目经理部将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包解决项目进度控制中的相关问题。

9.5.5 在进度控制中，确保资源供应计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施进行处理： (1) 当发现资源供应出现中断，供应数量不足或供应时间不能满足要求时。 (2) 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，及时调整资源供应计划。 (3) 当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

134

9.6 进度计划的检查与调整

9.6.1 依据实际进度记录进行对项目设计、采购、施工、试运行等进度计划进行跟踪检查。 9.6.2 项目进度计划检查采取日检查或定期检查的方式进行，内容： (1) 检查期内实际完成和累计完成工程量。 (2) 实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。 (3) 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。 (4) 进度偏差情况。 (5) 进度管理情况。

(6) 影响进度和特殊原因及分析。

9.6.3 实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容： (1) 进度执行情况的综合描述。 (2) 实际施工进度图。

(3) 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。 (4) 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。 (5) 解决问题的措施。 (6) 计划调整意见。

9.6.4 项目进度计划在实施中的调整依据是施工进度计划检查结果。项目进度计划调整应包括下列内容：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。

9.6.5 调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。 9.6.6 在项目进度计划完成后，总承包项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料：

(1) 进度计划；

(2) 进度计划执行的实际记录； (3) 进度计划检查结果； (4) 进度计划的调整资料。

9.6.7 项目进度控制总结应包括下列内容： (1) 合同工期目标及计划工期目标完成情况； (2) 项目进度控制经验；

(3) 项目进度控制中存在的问题及分析； (4) 科学的项目进度计划方法的应用情况； (5) 施工进度控制的改进意见。

9.7 项目进度的考核

按第24章规定执行。

135

10 项目成本管理

10.1 项目责任成本的确定

10.1.1 项目责任成本的确定与《工程项目管理目标责任书》的订立遵守企业的管理制度。 10.1.2 总承包项目经理部必须承担责任范围内的管理风险和技术风险，不承担企业投标风险和市场风险。

10.1.3 项目责任成本中不包含因市场风险的原因造成的成本增减额，应包含因技术风险和项目管理风险的原因造成的成本增减额。

10.1.4 动态调整

项目责任成本确定后，实施过程中，下列情况可予调整： □ 编制错误造成预算责任成本产生误差； □ 设计变更及其他原因引起的工程量增减 □ 性调整

□ 签证(包括索赔)、施工方案修改 □ 发包人合同和分供合同变更 □ 其他。

施工过程中，由总承包项目经部根据上述情况提出分析资料，企业本着实事求是的原则进行分析、测算，及时确定并对项目管理目标责任书进行补充或修订调整。

10.1.5 计算依据

□ 招(议)标文件、投标文件以及成本分析等报价交底资料； □ 与发包人签订的施工合同及其相关文件； □ 经优化批准的施工组织设计；

□ 预算定额、劳动定额、材料消耗定额或企业定额； □ 分供合同；

□ 内部制定的费用标准和发布的地区单价等； □ 内部制定的相应规定；

□ 类似工程的标价分离方案和经验数据； □ 其他。

10.1.6 预算责任成本操作流程预算责任成本操作流程，见图10.1.6。

136

分析成本组成范围及相关条件完善项目策划和施工组织设计落实成本测算小组成员确定成本测算工作计划工程项目中标召开成本测算工作会投标交底、提供报价底稿施工合同及相关文件成本测成算资料的收集工程所在地预算定额企业内部定额及相关标准分析原因调整降低率不通过检查前期工作的落实和各数据资料的提供情况不通过提供劳务、材、机、分包价格提供安全、文明施工、环保、 CI等成本和现场管理费数据其他作为成本测算的依据资料进行项目成本测算召开成本定价会通过项目的“综合测算成本”确定项目经理竞聘，确定“综合测算成本”降低率通过通过项目预算责任成本与项目经理部签订项目管理目标责任书图10.1.6 责任成本操作流程图

10.2 《总承包项目管理目标责任书》的签署

《总承包项目管理目标责任书》应由企业最高管理者或其委托代理人与项目经理在项目开工前签订。明确总承包项目部的责任、权力、利益。

总承包项目经理部配合企业做好施工期间责任成本的调整和竣工后结算责任成本的调整、确认工作。明确签署时间、方式及人员。

10.3 项目管理目标责任书应包括的内容

(1) 总承包项目经理部的工作范围；

137

(2) 总承包项目经理部应达到的各项管理目标与经济指标； (3) 总承包项目经理部的组织结构形式与人力资源配备； (4) 企业管理层次与总承包项目部的职责与权限； (5) 总承包项目部的利益分配原则和计算方法； (6) 针对项目管理目标的考核与奖罚措施；

(7) 总承包项目经理部违反有关管理规定的处罚措施； (8) 解除项目经理职务和总承包项目经理部解体的规定； (9) 企业对总承包项目经理部要求的其他事项。

10.4 责任成本测算和费用组成及计算方法

综合测算成本由直接工程费、措施费、现场管理费和其他费用组成。 10.4.1 直接工程费

是指项目过程中耗费的构成工程实体和有助于工程实体形成的各项费用。包含以下费用： (1) 劳务费：是指按照分包模式及其分包合同支付给分包方的价格。包括人工费、分包合同中约定的其他费用(如小型机械费、小型易耗材和其他应由分包方承担的费用等)。计算方法如下：

1) 参考投标阶段分析的定额工日，结合本单位同类子项目工作经验积累数据调整后的工日数乘以经企业认可批准或合同价。

2) 依据工程所在地的施工定额或企业定额编制施工预算，按其定额工日乘以经企业认可批准的市场或合同价。

3) 实物量包干单价发包的分包模式，按经企业认可批准的市场或合同价乘以工程量计算。 (2) 材料费：是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件和半成品的费用。这里不包括劳务费中包含部分，不包括周转料具费用。计算方法如下：

1) 材料消耗量参考投标阶段分析的量，并结合本企业同类子项工作经验积累数据进行调整，材料单价采用经企业认可批准的市场价或合同价。

2) 依据工程所在地的材料消耗定额或企业定额编制施工预算，按其定额消耗量乘以经企业认可批准的市场价或合同价。

(3) 机械使用费：指施工机械作业所发生的机械使用费，机械整体或分体自停放场地运至施工现场或由一个施工地点运至一个施工地点，所发生的机械进出场运输及转移费用，机械在施工现场进行安拆和拆卸所需的人工费、材料费、机械费、试运转费及安装所需的辅助设备的费用和场外运费等。

1) 机械配备以优化后的施工组织设计为准；

2) 机械单价采用折旧或经企业批准的市场价或租赁价；

3) 大型机械进出场费、安拆费按租赁全同相关约定或同类工程发生费用计算；基础费按企业同类工程发生费用计算。

(4) 专业分包费：是指按不同的施工专业进行分包，分包人完成本专业所有的作业项目所需

138

的费用。计算方法如下：

专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。

10.4.2 措施费

措施费：是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。包括：

(1) 环境保护费：是指施工现场为达到环保部门要求所需要的各项费用。环境保护费用参照企业制订的费用标准执行。

(2) 文明施工费：是指施工现场文明施工和CI形象所需要的各项费用。文明施工费用参照企业制订的费用标准执行。

(3) 安全施工费：是指施工现场安全施工所需要的各项费用。安全施工费用参照企业制订的费用标准执行。

(4) 临时设施费：是指施工企业为了进行施工所必须搭设的生活和生产用的临时建筑物、构筑物和其他临时设施的费用。

临时设施包括：临时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物、仓库、办公室、加工厂以及规定范围内的道路、场坪、水、电、管线等临时设施和小型临时设施等。临时设施费包括：临时设施的搭设、维修、拆除费用或摊稍费用。

临时设施费用按施工组织设计或施工方案中具体确定的面积、标准，参照企业制订的费用标准确定单价，计算出临时设施费用，项目包干使用。如属摊稍的费用，按企业制订的费用标准计算折旧费加搭拆费用，包干使用。

(5) 夜间施工增加费：是指夜间施工所发生的夜班补助费、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊稍及照明用电等费用。

在计算综合测算成本时，夜间施工增加费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。 (6) 二次搬运费：是指施工场地狭小等情况而发生的二次搬运费用。

在计算综合测算成本时，二次搬运费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。

(7) 模板及支架费：是指混凝土施工过程中需要的各种钢模板、木模板、支架等的支、拆、运输费用及模板、支架的摊稍(或租赁)费用。

费用按优化后的施工组织设计中的配置数量和使用天数乘以经企业认可批准的市场价或内部租赁价计算；进出场运费按照企业批准的市场价包干使用。如属一次摊稍的用量，按优化后施工组织设计配置数量乘以企业认可批准的市场价计算。

(8) 脚手架费：是指施工需要的各种脚手架搭、拆、运输费用及脚手架的摊稍(或租赁)的费用。

脚手架费用按优化后的施工组织设计中的配置数量(含损耗)和使用天数乘以企业认可批准的市场价或租赁价计算；进出场运费按企业批准的市场价格包干使用。

139

(9) 已完工程及设备保护费：是指竣工验收前，对已完工程及设备进行保护所需的费用。在计算综合测算成本时，已完工程及设备保护费用可不考虑，待施工期间发生时按实调整。 (10) 施工排水、降水费：是指为确保工程在正常条件下施工，采取各种排水，降水措施所发生的各种费用。

10.4.3 现场管理费

现场管理费：是指发生在施工现场，针对工程进行组织施工生产和经营管理等所需费用总和,包干使用。包括：

(1) 现场人员的工资：是指现场人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费和劳动保护费等。其中：现场人员的基本工资按各企业项目管理办法确定的标准套定。

(2) 现场办公费：是指现场管理办公用的文具、纸张、账表、印刷、邮电、书报、会议、水电、烧水和集体取暖(包括现场管理临时宿舍取暖)用煤等费用。

(3) 差旅交通费：现场职工因公出差、调动工作的差旅费、住宿补助费、市内交通费和误餐补助费、职工探亲费、工伤人员就医路费和现场管理使用的交通工具的油料、燃料、养路费及牌照费等。

(4) 固定资产使用费：是指现场管理和试验部门使用的属于固定资产的设备仪器等的折旧、大修、日常维修或租费。

(5) 工具用具使用费：是指不属于固定资产的生产工具、器具、家具、交通工具，以及检验、实验、测绘、消防等用具的购置、维修和摊稍费。

(6) 工会经费：是指按项目人员工资总额计提的工会经费。 (7) 财产保险费：是指施工管理财产、车辆保险费。

(8) 经营招待费：是指总承包项目经理部为理顺各方关系或进行二次经营所需支付各项费用。

(9) 现场管理费中其他费用：包括绿化费、法律顾问费、咨询费等。

现场管理费中，保险费按国家有关规定或合同约定计取；绿化费、法律顾问费、咨询费在计算综合测算成本时可不考虑，待施工期间发生时按实调整；其余各项费用均参照企业制订的费用标准执行。

10.4.4 其他费用

其他费用：包括质量工期奖、总承包管理费与配合费、索赔与签证、其他构成工程成本开支的费用。

(1) 质量、工期奖：

从发包人处收取的工期奖和质量奖，按企业自定的比例列入项目收入。 (2) 总承包管理费、配合费：

总承包管理配合费，按企业自定的比例列入项目收入，相应的开支列入项目成本。 (3) 索赔与签证：

140

1) 从发包人处取得的签证与索赔费和从分包单位处取得的违约索赔费(税后)，按企业自定的比例列入项目收入，相应的开支列入项目成本；

2) 发包方及分供方的索赔及签证费用全部列入项目成本。 (4) 其他构成工程成本开支的费用：根据实际情况由公司自行确定。 10.4.5 综合测算成本降低率

由上述方法计算的项目综合测算成本，经项目经理竞聘，根据竞聘情况，由公司最终确定综合测算成本降低率。

10.4.6 特殊情况的测算办法

(1) 对于分期分批施工的群体项目，应分期分批进行预算责任成本的确定。

(2) 对于边设计边施工的项目,宜采用节点分离的方法，先确定原则，明确各种费用组成和测算办法，对周转料具的投入、机械设备的投入，人员的安排等做好初步策划，把能计算的部分先计算出来，根据图纸的提供进度，分阶段进行补充和调整。

10.5 项目责任成本的分解

项目成本管理以《总承包项目管理目标责任书》为依据，进行目标分解，细化项目成本指标，建立了以项目经理为中心，全员参与、全过程控制的项目成本管理体系，完善成本管理职责，制定详细的项目计划成本和成本降低保证措施。

责任成本及计划成本的分解应具体、可考核、有责任人，分解后的任务“谁实施、谁受控、谁负责”；细分的责任成本额度应适应项目实际情况，不宜过大或过小；以石油化工工程为例，参考表10.5-1。

表10.5-1 项目成本指标分解明细表

编号一二三四五六七八九十十一责任区设备管道电气机械仪表防腐现场临时设开办其他合计名称工程工程工程水电工程工程管理费施费费费用责任成本计划成本降低额对于如机械费、开办费等成本量小，责任清晰的，可以不再二次划分，而对于成本额度相对较高或责任划分不清晰的，应合理进行二次划分或n次划分，直至责任成本额度适中，责任清晰为止。以表10.5-1为例，对设备工程进行二次划分，如表10.5-2所示。

表10.5-2 设备工程成本指标分解明细表

序号责任区名称区域编号责任成本项目预控成(万元) 本(万元) 实际成本(万元) 降低率责任人 141

对于某责任区的责任人具有关联性的时候，除明确责任人外，应根据实际分工明确关联人的责任权重，可以参考表10.5-3。

表10.5-3 项目关联人成本责任明细表

序号关联责任区岗位名称施工经理商务经理技术负责人技术员 1 设备工程预算员材料员仓管员成本员质量员姓名承担经济指标比例(%) 经济指标额具体责任人应根据责任范围内的工作进行成本细分并报总承包项目经理部进行审批，同时有利于项目过程考核。以机械费、开办费为例，参考表10.5-4、5。

表10.5-4 开办费成本指标分解明细表

序号名称检验试验费其他工程定位复测费直冬雨季施工费接费小计人员定额数项目成本工期人员工资项目用车费用招待费用办公费用现场通讯费用现场管理工程资料费用经费费水电工门卫及厨房人员工资 \\居委会\\派出所生活区用水用电工地除四害单数位量项项项人月项项项项项项项项项项项单价责任成本目标成本降低额责任人一二 142

小计临时设施包干费项临时水电料(一次消耗) 项设施小计项文明安全设施包干费其他三施工CI经费项用费费小计 „„ „„ „„ N 合计表10.5-5 机械设备成本指标分解明细表序设备名称号 1 2 3 4 5 履带吊汽车吊塔吊输送泵折旧修理费(元/单费(元月)或月租位 /月) 金台台 M3 M3 座人员工资(元/月) 机械使用费小计目安拆\\进合标降低责任退场费计成额人 (元) 本提升架施工用水电6 包干_________元费合计责任成本指标分解完毕后，应汇总各成员指标，并形成总表，清晰各成员成本责任，可参考表10.5-6。

表10.5-6 项目成本指标汇总表

序号１２３４５６７８９ 10 11 12 岗位名称施工经理项目总工商务经理质安经理采购经理预算员质量员材料员仓管员测量员安全员实验、资料员合计姓名承担经济指标比例责任成本经济指标额 10.6 项目责任成本的控制 143

10.6.1 成本管理体系

总承包项目部应建立以成本为中心的成本管理体系。成本管理体系以《总承包项目管理目标责任书》为依据，以成本效益为核心，明确业务分工和职责关系，把成本控制目标分解到各项技术工作、管理工作中，建立、健全项目全面成本管理责任体系。

10.6.2 成本管理过程

总承包项目经理部的成本管理应是全过程的，包括成本计划、成本控制、成本措施、成本核算、成本分析和成本考核。

10.6.3 项目管理人员岗位成本责任书

根据《总承包项目管理目标责任书》，项目经理同各岗位管理人员签订《项目管理岗位人员成本责任状》，文本格式统一执行公司标准。

10.6.4 成本控制措施

总承包项目经理部应根据项目具体特点，提出实际可行的成本控制措施。成本控制措施应有经济、风险分析，以明确成本管理的重点，并且从侧面反映成本计划的可行度。

10.6.5 成本核算

明确具体的成本核算程序及相关责任人。要求及时进行成本核算,时确实际成本。及时进行材料盘点，针对实际发生并可计量的成本，及时由财务进行核算；实际发生但不能及时入账的，应由预算、合约、财务、生产等相关人员集体提供实际预估数量，提供给成本核算人员。成本核算人员应监督其他人员提供数字的真实性，如有疑问，应予以置疑；最终及时明确项目某一期间的实际成本，提供数据进行月度成本分析。

10.6.6 成本分析

项目应及时进行月度成本分析，以便于及时发现过程中存在的问题，实现成本过程受控。月度成本分析表参见表10.6-1。

表10.6-1 月度成本分析表

项目名称：年月本月成本比较预控责实际完成本降任成本成本低额包工包料成本材料费机械使用费其中：自有机械自营成本租用机械间接费其中：职工工资办公费成本降低率自年初累计责任实际成本降成本降成本成本低额低率分包成本包清工成本 144

业务招待费项目用车费通讯费工程资料费临时设施费合计针对具体数据，如具体材料的消耗、某一劳务的消耗及某些费用的发生，应根据实际情况提供明细表格，以钢管消耗为例，参考表10.6-2。

表10.6-2 钢管成本分析

形象进度说明：进场材料规格材料调用库存材料实际用量图示数钢筋损量(t) 耗(2%) 差量单价成本降低额合计项目经理签字: 盘点组长签字: 各工长签字: 10.6.7 项目成本考核

总承包项目经理部必须进行项目月度或年度成本考核，单独进行或纳入项目考核体系，成本考核是项目考核的第一要素。考核结果应和个人收入挂钩。具体要求按第24章规定执行。

10.6.8 项目成本调整

绘制成本计划调整流程图。总承包项目经理部应根据成本执行结果及时调整成本计划，保证最终计划成本的实现。如有必要更改责任成本，应提请总承包项目此理部讨论并上报上级机关。

(1) 属于编制错误的预算责任成本调整。

当发现编制错误引起预算责任成本产生误差，由总承包项目经理部提出报告，将详细的分析资料报企业标价分离主管部门根据实际情况进行分析测算，确定预算责任成本的调整额度，经企业经理或其指定的分管领导批准后，以补充合同形式给予确认。

(2) 属于工程量增减的预算责任成本调整。

由于工程设计变更和其他原因引起工程量增减，在每一个节点考核期，总承包项目经理部提供调整资料，并协助企业标价分离主管部门，按发包方确认的变更图纸、变更的工程量，依据相应的计算方法进行预算责任成本调整。

(3) 属于其他原因的预算责任成本调整。

由于索赔、签证、施工方案修改和其他原因引起项目成本变化，在每一节点考核期，总承包项目经理部提供调整资料，并协助企业标价分离主管部门按部门相应的计算方法进行预算责任成本调整。

10.6.9 成本管理职责

总承包项目部应明确各责任人员成本职责。

145

11 项目质量管理

11.1 质量管理组织机构及职责

项目质量管理应遵循公司质量管理体系的要求。考核评价按第24章规定执行。 11.1.1 质量管理组织机构

总承包项目经理部应建立符合公司质量管理体系的组织机构，并绘制质量管理组织机构图。 11.1.2 项目管理人员的质量管理职责及权限应符合公司管理体系文件《管理职责及权限》。 11.1.3 质量管理制度

总承包项目经理部应根据国家规范及公司有关规定，对项目质量管理制度进行深化，建立质量管理制度体系，列表明确编制人员及时间，说明具体规章制度存放地点、审批程序、发放范围和取阅规定。至少应包括：生产例会制度、方案管理制度、样板制度、技术交底制度、计量管理制度、检查验收制度、问责制度及奖惩制度等。

11.2 质量计划的编制

总承包项目经理部应明确应用的体系文件，明确质量计划的编制责任人、相关人及时间，明确计划的审批程序、存放地点、发放范围及取阅规定。

11.3 过程控制

11.3.1 质量目标的分解、交底

总承包项目经理部应根据质量目标及项目实际特点，分解质量目标，分解应考虑国家规定及项目具体任务分解情况，责任具体到某管理人员及实施单位，并进行书面交底。石油化工工程质量的分解，参见表11.3.1。

表11.3.1 石油化工工程质量目标的分解

序分部质量子分号工程等级部 „„ 设备合格工程 „„ „„ 管道 2 合格工程 „„ „„ 电气 3 合格工程 „„ „„ 仪表 4 合格工程 „„ „„ 防腐 5 合格工程 „„ 11.3.2 实施准备 1 质量分项质量责任人等级工程等级合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格 „„ „„ „„ „„ „„ „„ „„ „„ „„ „„ 合格合格合格合格合格合格合格合格合格合格责任单位监视人测量人总承包项目经理部应具体描述实施准备工作，以石油化工工程为例，可参考表11.3.2展开描述本项目的实施准备。

表11.3.2 石油化工工程施工准备过程质量目标分解

146

控制控制过程环节控制要点图纸自审责任人各专业工程师各专业工程师各专业工程师项目总工程师各专业工程师项目经理控制内容控制依据见证自审记录设计交底记录图纸会审记录批准的施工组织施设计施工方案图纸资料是否齐全、图纸、技术是否满足施工文件了解设计意图提出问题对图纸的完整性、准确性、合法性、可执行性进行会审图纸、技术文件图纸、技术文件设计交底设计交底图纸会审施工组织设计施工方案项目班子配备制定施工施工文艺准备文件过程项目班子建设现场布置编制施工组织设计图纸规范并报业主、监理审批编制施工组织设计图纸规范并报业主、监理审批懂业务、懂技术、会管理项目法管理文件施工总平面规划图纸文件定额任命文件按平面规划布置临设、材料、机具堆放场地批准材料机具计划施工平面水线、电线、临设、施工经理材料堆放、工程测量工程部定位商务部采购部编制、审核、报批材料项目提出机具需用量计划准备 11.3.3 过程监视和测量质量的过程监视和测量根据项目任务的分解进行划分，分解方式可按本章质量目标分解结果执行，明确分解任务的监视人和测量人。可参考目标分解表格。

11.3.4 专项施工方案

总承包项目部应根据项目特点详细划分项目实施过程，明确关键过程，并列表详细说明其专项实施方案的编制人、时间，明确方案的审批程序、存放地点、发放范围及取阅规定。可参考表11.3.4。

表11.3.4 专项施工方案编审工作表

序号方案名称编制完成时间专项施工方案编制人专项施工方案审核人方案实施人备注 11.3.5 成品保护及不合格品的控制总承包项目部应根据公司体系文件要求，规定成品保护及不合格品的责任部门及责任人，明确成品保护及不合格品的控制程序。

11.4 工程验收

总承包项目部应根据合同、项目责任书及项目任务分解计划工程验收，工程子分部以上验收应纳入工程验收计划，列出验收内容、相关人员及预估时间明细表，子单位工程以上的验收应由

147

责任人进行验收策划，明确验收阶段的质量控制内容及具体要求。验收计划清单参见表11.4。

表11.4 工程验收计划清单

序号 1 2 3 分部(子4 分部) 5 6 7 8 9 工程验收责任人验收内容项目经理设备管道电气仪表防腐 „„ 单位(子单位) 竣工初验竣工验收资料检查

实体检查协调人员计划时间 148

12 项目职业健康安全与环境管理

项目职业健康安全与环境管理应遵循公司职业健康安全与环境管理体系的要求。

12.1 项目职业健康安全与环境管理目标

职业健康安全管理总目标是：

——保持体系有效运行并为广大员工和社会各界所认可； ——各类重大危险源控制在规定风险范围内，并力求更好； ——杜绝重大职业健康安全事故；

——不断改善工作条件和施工工艺，增进员工身心健康。环境管理的总目标是：

——保持环境管理体系有效运行，并为社会各界所认可； ——各类重大环境因素控制在标准规定范围内，并力求更好； ——逐步降低自然资源消耗，维护生态环境； ——杜绝火灾、爆炸、有毒有害物质泄漏等污染事故。

12.2 项目职业健康安全与环境管理组织机构及职责

12.2.1 项目职业健康安全与环境管理组织机构

项目经理部必须成立以项目经理为首的职业健康安全与环境领导小组，定期对职业健康安全与环境体系运行情况进行考核评比，设置职业健康安全与环境管理组织机构图，并公示。可参考图12.2。

12.2.2 项目管理人员的职业健康安全与环境管理职责及权限应符合公司管理体系文件中有关《管理职责和权限》的规定。

12.3 危险源、环境因素辨识

总承包项目经理部应于项目实施前，按体系要求的《危险源于环境因素管理程序》，对危险源与环境因素进行辨识和评价工作。

危险源的风险评价一般采用LEC法，也可以采用专家评分法或经验判断等方法。环境因素评价一般采用评分法，对影响范围、影响程度、发生频次、社区关注度、法规符合性等方面进行评价。

总承包项目经理部根据上级颁布的危险源清单，结合本项目的实际情况，绘制危害辨识与风险评价表。根据上级颁布的环境因素调查评价汇总表，结合本项目实际情况，绘制环境因素调查评价表。

149

各专业分包施工队图12.2 项目部职业健康安全与环境管理组织机构图

12.4 重大危险源、重大环境因素清单

总承包项目经理部根据绘制的危害辨识与风险评价表、环境因素调查评价表建立重大危险源清单、重大环境因素清单。

12.5 项目职业健康安全与环境控制措施

针对不同的危险源风险等级和环境因素采取不同的控制措施，重大危险源和环境意因素制定目标、指标和专项管理方案予以控制，一般危险源和环境因素制定控制措施。列表明细专项方案、编制人及时间。

12.6 应急准备及响应

12.6.1 应急情况的识别

总承包项目经理部应根据项目实际情况，识别出潜在的事件和紧急情况，列表或文字说明。 12.6.2 应急准备措施

(1) 总承包项目经理部应建立应急领导小组。规定演练时间及其他教育、训练时间。 (2) 总承包项目经理部应根据实际情况列出应急预案清单，并明确应急预案编制人员及时间，说明具体规章制度存放地点、发放范围和取阅规定。

12.6.3 紧急事故处理流程

总承包项目经理部应规定紧急事故处理流程。流程应公示，人员电话必须明确。可参考图12.6.2。

项目经理：××× 施工经理：××× 项目总工：××× 质安经理：××× 商务经理：××× 员工的健康安全代表：××× 工程部技术部设计部质量安全部商务部采购部综合办公室 150

发现人：工人发现后立即向班组长、工长或项目管理人员报告工长、班组长或项目管理人员立即向项目经理或质安经理汇报项目经理或质安经理迅速作出判断，下达应急指令，同时以最快的方式向公司主管部门报告，并根据情况的严重程度决定是否报警或上报有关行政主管部门公司安全环境主管部门制定项目经理部应急措施的适宜性，重大情况立即封锁现场协助处理并向公司工程技术管理部报告公司工程技术管理部跟踪应急处理情况，必要时赶赴现场协助处理，处理完毕后，评审应急准备和响应程序，必要时修订文件应急电话：火警－119 匪警－110 交通事故－112 急救－120

总承包项目经理部电话－××× 项目经理(×××) 电话－××× 项目质安经理(×××) 电话－×××

图12.6.2 项目经理部紧急事故处理流程

12.7 项目职业健康安全与环境管理的监测与测量

12.7.1 职业健康安全与环境监测

施工现场的职业健康安全与环境监测由指定领导负责组织实施，由员工的安全健康代表，项目职业健康安全与环境管理人员参与，监测的对象包括设备、设施、防护、操作等，监测的频数为每月一次，施工淡季和非高峰期，每季监测一次。

12.7.2 职业健康安全与环境监控

总承包项目经理部在实施职业健康安全与环境监测的同时，每个月监控职业健康安全及环境目标和指标的落实情况。

12.7.3 职业健康安全与环境监督

(1) 总承包项目经理部每月组织一次职业健康安全与环境运行控制检查，做好记录。 (2) 对检查中发现的问题及时纠正，具体按体系中《事故、事件与不符合控制程序》执行，确保各项活动符合职业健康安全与环境法律法规要求。检查结果严格按项目奖惩办法执行。

12.8 项目职业健康安全与环境信息交流

总承包项目经理部每周组织进行一次职业健康安全与环境信息交流，交流的时机、内容和方式如下：

151

(1) 公司职业健康安全与环境方针、职业健康安全与环境管理体系的有关要求、职业健康安全与环境知识等通过宣传、教育、培训、会议等方式传达到现场相关人员，以增加员工的职业健康安全与环境意识。

(2) 国家、行业和地方有关职业健康安全与环境法律、法规及其他要求，通过组织学习、培训等方式予以贯彻。

(3) 项目职业健康安全与环境目标和指标以及职业健康安全与环境方案，通过书面印发、组织学习等方式贯彻落实。

(4) 职业健康安全与环境运行控制、职业健康安全与环境绩效、职业健康安全与环境监测信息、存在不符合情况及拟采取的纠正与预防措施，通过每周例会、整改通知单、纠正措施记录、预防措施记录等方式进行交流和整改。

(5) 体系文件规定需要健康安全、环境主管部门的有关规定，通过走访、信息、媒体等方式获取对来自各项上报的有关信息，通过书面、报表、电子邮件等方式传递。

(6) 地方职业安全方面的文件，按《文件控制程序》进行控制。

(7) 当职业健康安全与环境可能影响到相关方时应主动与相关方联络并达成一致，需要时按地方规定办理相关手续。

(8) 各相关方需要从项目获取的信息，按要求方式提供。

12.9 受控文件清单

12.9.1 总承包项目经理部应列明项目职业健康安全与环境管理受控文件清单。项目清单的受控文件应具体详实。

12.9.2 对职业健康安全与环境管理过程进行培训、检查、审核、例会等所有工作都应进行记录。

12.9.3 职业健康安全与环境管理记录应字迹清楚，标识明确，具备可追溯性。

12.9.4 职业健康安全与环境管理记录由项目职业健康安全与环境管理员记录，由指定人员保存和管理，在规定期限内不得销毁。文件清单可参见12.9.4。

表12.9.4 文件清单

序号 1 2 3 4 5 6 7 程序文件职业健康安全与环境管理方案职业健康安全与环境作业指导书职业健康安全与环境交底职业健康安全与环境记录职业健康安全与环境整改通知单职业健康安全与环境有关行政文件文件名称文件编号发放号备注 152

8 9 国家职业健康安全与环境法律法规地方职业健康安全与环境法律法规 153

13 项目资源管理

项目资源管理以实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本为目的，项目资源管理的全过程包括资源的计划、供应、检查、分析和改进，其内容包括：劳动力、物资、机械设备和资金的管理。

列表或文字阐明资源管理各项内容的责任部门及责任人。

13.1 劳动力管理

13.1.1 劳动力使用计划 (1) 劳动力投入图

总承包项目经理部应根据项目要求及劳动力市场供求信息制定劳动力需求计划，列出明细表并绘制劳动力投入图。

(2) 劳动力组织的细化和优化

总承包项目经理部应根据初始计划，细化优化劳动力配置，使劳动力数量合适、结构合理、素质匹配、协调一致。细化、优化后劳动力计划应列出明细表。

13.1.2 劳动力配置

(1) 总承包项目经理部应根据项目实际情况及劳动力计划列表或文字阐明劳动力的来源、人数、组成及工作范围。劳动力配置应合理选择自有劳务人员和外购劳务人员的比例。

(2) 过程调整方案。对项目实施过程中人员结构、数量的调整，总承包项目部应有计划，有法案，满足项目要求。

13.1.3 劳动力过程管理

(1) 劳动纪律及规章制度。总承包项目部应明确劳动纪律及规章制度目录，明确编制人员及时间，说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定。项目劳动力管理必须严格执行管理制度。

(2) 跟踪平衡施工现场的劳动力，进行劳动力补充与减员，提供月度劳动力需求情况。 (3) 下达施工任务书，考核并兑现费用支付和奖罚，明确实施程序和责任人。 (4) 劳动保护和安全卫生。建立责任制，明确具体工作程序。 (5) 制定劳动力的教育、培训和思想工作计划。

13.2 物资管理

13.2.1 物资使用计划

总承包项目部应列出项目物资总需求(主材)及耗用时间明细表，编制年、月、周物资使用计划表。

13.2.2 物资配置 (1) 物资配置表格

总承包项目部应明确项目物资的来源，具体分析各种主要物资耗用时间及需求情况，根据项目需求及资金情况等优化物资配置，最终形成具体表格或图反映物资配置的框架。

(2) 物资自行采购按第6章的规定执行。 13.2.3 物资使用管理 (1) 物资管理制度

总承包项目部应建立物资管理规章制度目录，明确编制人员及时间，说明具体规章制度存放地点、发放范围和取阅规定。项目物资管理必须严格执行物资管理制度。

(2) 总承包项目部应监督检查日常物资耗用情况，提供阅读材料报表。

13.3 机械设备管理

13.3.1 机械设备使用计划

总承包项目部根据项目需求及市场供求状况等列出机械设备种类、特点、数量及退场时间明细表。

13.3.2 机械设备配置 (1) 机械设备配置表

总承包项目部应根据公司要求、合同特点及市场供求关系等列出项目机械设备的来源获取方式、进退场时间明细表。

(2) 机械设备的自行采购按第6章的规定执行。 13.3.3 机械设备使用管理 (1) 机械设备管理制度

总承包项目部应建立机械设备管理规章制度目录，明确编制人员及时间，说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定。项目机械设备管理必须严格执行机械设备管理制度。

(2) 总承包项目部应监督检查日常机械设备使用情况，每月列出机械设备的安全管理、检查维护、维修及报废等具体情况明细表。

13.4 资金管理

13.4.1 资金使用计划 (1) 资金使用计划

总承包项目部应根据工期计划及资源耗用提出总体资金使用计划，具体到月。列出明细表。使用计划应注意资金使用的平衡与合理。

(2) 项目现金流量表

总承包项目部应根据资金使用计划及收入计划绘制项目现金流量表，一般以月为单位。 (3) 项目融资计划

项目融资计划主要针对现金流量为负数或公司另有要求的情况，总承包项目部必须于项目实施前完成项目融资计划。项目融资计划应考虑风险因素，留有一定的余地。

13.4.2 项目资金使用管理 (1) 资金管理制度

总承包项目部应根据企业资金管理规定制定项目资金使用、管理制度，明确编制人员及时间，

155

说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定。项目资金管理必须严格执行资金管理制度。

(2) 总承包项目部应检查日常资金使用情况，提供月度资金收支情况，加强应收、应付款的管理。

13.5 技术管理

13.5.1 项目技术管理组织体系

总承包项目部应建立项目技术负责人为首的技术组织体系，核心就是决定需要完成的任务内容及责任人。

具体责任体系的内容应包含： (1) 项目技术管理组织体系图。

总承包项目部应绘制图表并列明人员，清楚表达责任体系(如有科技成果推广，应有科技成果推广领导小组)。

(2) 主要技术管理人员的职责。

技术管理责任制可以单独成文，也可以结合其他责任制内容形成综合责任制文件。 (3) 技术管理的基本制度目录。

技术管理制度可以单独成文，也可以与其他相关制度汇总成文。最少应包括：设计结合制度、图纸审查制度、技术交底制度、技术复核制度、方案管理制度、技术检验制度、工程质量检查验收制度、技术学习制度及计量管理制度。

13.5.2 施工组织设计及专项实施方案

总承包项目部应建立项目方案编制清单，明确方案编制、实施的责任体系，列出明细表。可参见表13.5.2。

表13.5.2 项目方案编制清单

序号 1 2 3 4 专项施工方案 5 6 安全、环境实施方案 „„ 脚手架施工 „„ 方案所属类别总承包管理方案设计、采购、施工组织设计方案名称总承包管理方案总设计 „„ 设备施工编制时间编制人审批人实施人专项安全实施方案的内容可根据各地安全生产监督管理部门所列清单执行，其他应根据实际情况具体填写。

13.5.3 “十项”新技术运用计划

156

拟采用“十项”新技术清单及技术经济分析，列明细表。可参考表13.5.3编制。

表13.5.3 “十项”新技术运用计划

序号新技术名称应用部位主要技术指标经济效益责任人备注 157

14 项目实施的交叉管理

14.1 设计、采购、施工、试运行的接口管理

总承包项目各阶段的接口管理直接关系到项目运行的顺畅与否，是项目交叉管理的重点。 14.1.1 总承包项目如果包含设计、采购、施工、试运行等任务，应明确接口管理的具体内容及责任人，列明细表。可参考表14.1.1。

表14.1.1 接口管理明细表

序号 1 2 3 4 5 6 7 设计与施工 8 9 10 11 12 13 14 采购与施工 15 16 17 18 19 设计交底或图纸会审设计变更对施工进度的影响试运行向设计提出的试运行要求设计与试运行设计提交的试运行操作原则和要求设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度影响所有设备材料运抵现场现场的开箱检验施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响采购变更对施工进度的影响试运行所需材料及备件的确认采购与试运行试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对运行进度影响施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响设计与采购接口关系接口内容设计向采购提交有请购文件设计对报价技术的评审采购向设计提交的关键设备资料设计对制造厂图纸(先期确认图及最终确认图)的审查、确认、返回设计变更对采购进度的影响施工向设计提出的要求(可施工性分析) 设计文件的交付负责人协调人施工与试运行试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的20 影响 14.1.2 总承包项目部应根据工作内容及责任人清单，要求相关人员编制专业交叉接口管理方案(包括具体内容及协调管理机制)，明确编制人员、方案审批程序、存放地点、发放范围及取阅规定。

158

14.2 施工交叉管理

施工阶段的交叉管理工作内容复杂、牵涉人员多、利益主体多、协调难度大，施工交叉管理是项目交叉管理的难点。

14.2.1 施工交叉内容及责任人

总承包项目部应根据实际工作及进度安排，具体描述施工交叉工作内容。明确交叉深度、责任人。可参见表14.2.1。

表14.2.1 施工交叉管理明细表

序号关系主体交叉内容描述交叉深度负责人协调人交叉深度应从时间、交叉工作量、交叉影响程度及交叉风险等角度综合描述。尤其是不同主体之间的工作交叉描述更应详尽。

14.2.2 施工交叉管理方案。总承包项目部应明确施工交叉管理方案(包括具体内容及协调管理机制)的编制人员、方案审批程序、存放地点、发放范围及取阅规定。

14.3 穿插和配合施工

为防止各指定分包单位在穿插作业时工序颠倒，影响施工的正常进行，特对交叉施工作业的管理作如下规定：

(1) 总承包部设协调工程师对指定分包单位之间的交叉施工作业进行管理；交叉施工作业时，实行施工许可证制度。各指定分包单位在进行施工时，心须向总承包专业工程师申请施工许可证，专业工程师签字后报请协调工程师审批方可施工。

(2) 各施工单位应根据已确认修改、调整后的图纸、洽商、方案，提前弹出本专业在结构上占用部位走向线，如发现重复应根据现场实际情况通知总承包单位后协商解决。

(3) 各施工单位在交叉施工过程中注意保护其他专业已施工成品，如发现或经多方面确认是该单位损坏成品，将对该施工单位处以重罚。

(4) 各类中、大型设备进厂如需现场垂直运输设备配合时，施工单位需提前一周向总承包单位呈报书面申请并附有设备清单。外型尺寸、单件重量、数量、运输方案、安全技术措施方案、报总承包认可后方可施工。

(5) 各施工单位应根据图纸洽商、综合审定方案，提前做好该部分施工准备工作。提前一周以书面方式向总承包项目部或有关专业呈报配合施工需解决、处理的问题。施工方案应预测在施工过程中可能出现的问题，并应提前两天到现场实际考核施工条件是否满足施工方案要求，施工条件与方案不符，应通知相关单位。

(6) 在施工过程中各施工单位不准自行处理其他专业特别是暗埋在结构内的半成品及现场各种安全防护措施。

159

(7) 各施工单位进场施工人员及管理人员应挂牌上岗。

(8) 各指定分包、专业设备供应商对本单位所属分包的特殊专业必须在总承包规定的时间内自行组织有关部门办理验收。如未能在规定期限内达到验收标准或没能达到总承包单位要求的验收等级，该单位应担负因此而发生的一切费用。

(9) 优先安排已具备施工条件的工序，特别是无交叉配合要求可单独进行施工的工序，前面的工序已施工完毕并已验收或未曾验收但不影响后序工程施工的工序。

(10) 强化施工现场管理, 使各专业都能紧张而有秩序的施工。区域移交由总承包项目部主持，相关单位参加。移交前各单位除必须穿插施工的分项外，原则上按设计图纸全部施工完毕。

160

15 项目结算管理

15.1 工程价款结算

15.1.1 总承包项目经理部应按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于应业主要求完成合同以外的零星项目，总承包项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。

当发生合同约定的工程价款调整情况时，总承包项目经理部应在规定的期限内，以书面形式通知业主。调整金额应作为追加合同价款，与工程进度款同期支付。

必要时，应通过补充协议等方式明确工程价款的调整。协议应形成书面文件。

15.1.2 总承包项目经理部应按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于合同规定的比例。

15.1.3 如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，总承包项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。

工程竣工后，总承包项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算应包括以下内容：

(1) 按照合同约定的工程合同价款。 (2) 按照合同约定的价款调整内容。 (3) 索赔事项。

15.1.4 为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业审批后报出。

15.1.5 竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则应按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

15.2 中间结算与中间计量

15.2.1 与发包人的中间结算与中间计量

(1) 总承包项目部应列表明确中间计量的具体时间及方式，注意以下几点： 1) 总承包项目经理部按照合同约定的时间和方式进行中间结算的编制和报送工作； 2) 合同没有约定中间结算的，公司及总承包项目经理部根据工程的规模和建设工期情况，确定是否需要编制工程中间结算。对于特殊工程及工期超过１年的，必须编制中间结算；

3) 没有明确重新开工时间的停缓建工程要及时办理中间结算。 (2) 编制依据

招投标文件、合同及补充协议书、发包人确认的工程节点、月进度报表及其审批表、施工图预算书、施工图纸、图纸会审记录、发包人与监理确认的施工组织设计(施工方案)、设计变更、技术核定单、材料代用单、价格核定单、各类经济签证及索赔资料、与发包人签署有效的其他经济文件、当地造价管理部门发布的有关性文件及规定、当地的定额、计价办法及补充文件等相关资料。

161

(3) 编制内容及组成

中间结算编制说明(包括工程进度、工程量计算依据、套用定额及计价文件等)、合同内工程价款计算、合同外工程价款计算、变更价款计算、签证价款计算、索赔价款计算、相关的工程量计算底稿及结算资料。

(4) 编制时限及要求

总承包项目部应明确编制时限的要求。一般应符合以下规定：

1) 分段结算：当期时间结束后14d内(合同中有约定期限的按合同约定)将中间结算书递交给发包人，并要求发包人按时审定；

2) 分期结算：当期时间结束后14d内(合同中有约定期限的按合同约定)将中间结算书递交给发包人并要求发包人及时审定，合同中未约定跨年度工程年度结算的，其年度结算应按中间结算书的编制要求递交给发包人，时间必须在次年一月十日前完成；

3) 停缓建工程：在确认停止施工28d内(有约定期限的按约定)编制结算书并递交给发包人，可复工的按中间结算方式处理，如不再复工的按工程竣工结算方式处理。

(5) 中间计量

项目必须按月进行中间计量工作(工期不足一月的工程除外)，项目商务经理应在每月25日至当月25日已完工作量，并上报公司，报发包方(可监理)的已完工作量报表可根据项目实际情况进行调整中。中间计量的编制范围、依据及内容参照中间结算执行。

15.2.2 分包人的中间结算与中间计量

分包项目应的按照合同约定或工程大小，按月或按节点核实已完工程量(以下称中间计量)，中间计量的提交及确认时间按合同约定，合同未约定的，分包商应在每月25日前提交已完工程量的报告，总承包项目部收到报告后7d内核准。中间计量应填报分包结算中间计量审核表，审核程序为项目经理初审，公司合约部复审。

(1) 合同约定中间结算的分包人按时提供中间结算书，并附当期中间结算的依据。 (2) 总承包项目经理部要求分包人必须按月上报当月已完工作量，并于7d内审核完毕。 (3) 总承包项目经理部要严格按分包合同的约定进行中间结算(计量)审核，并符合以下要求：

1) 按实际完成的合格工程量进行审核。

2) 材料员将当月各分包人领用的总承包方供应的材料计算复核汇总后，传递给项目商务经理，并作为中间结算(计量)资料之一。

3) 安全员、质检员和试验员对分包人违反分包合同有关规定，造成总承包方经济损失及费用增加的，应及时提出处理意见，并将经项目经理同意后的处理意见报项目商务经理，作为中间结算(计量)资料之一。

4) 总承包项目经理部对中间结算(计量)的审核结果作为审核分包工程竣工结算的依据之一。

162

15.2.3 中间结算的二级会审会签及中间计量的递交

(1) 与发包人及分包的中间结算书的二级会审会签按竣工结算处理。

(2) 与发包人的中间计量：由项目商务经理组织编制，项目经理签字确认后报送监理及发包人。

(3) 与分包人的中间计量：总承包项目经理部审核后及时上报企业预结算主管部门备案。 15.2.4 中间结算表格可参考表15.2.4执行。

15.3 与分包方最终结算

15.3.1 所有分包工程(包括劳务分包)均应在工程开工前签订书面的分包工程全同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清楚明确的约定。

15.3.2 分包结算应按照分包合同约定及时递交和办理,合同未约定期限的，其递交、审核确认的时间执行本手册。分包商在合同约定期限内尚未报送分包结算的，项目商务经理应以书面形式通知分包商，声明由此带来后果及应承担的责任等。

15.3.3 对涉及工程价款结算的下列事项,应在合同条款中约定： (1) 工程价款所包括的工作范围和内容。 (2) 预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。 (3) 工程进度款的支付方式、数额及时限。

(4) 工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。 (5) 时限要求及金额支付方式。 (6) 发生工程价款纠纷的解决方法。

(7) 承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整办法。 (8) 工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。 (9) 工程质量保证(保修)金的数额、预扣方式及时限。 (10) 安全措施和意外伤害保险费用。 (11) 工期及工期提前或延后的奖惩办法。 (12) 履行合同、支付价款相关的担保事项。

163

表15.2.4 分包工程中间结算表

工程名称分包工程名称中间计量方式分包范围分包形式审核内容 1.项目经理部 2.公司合约部中间计量送审造价项目部初审造价公司合约部复审造价纯包清工包综合单价包工包料专业分包工程地点分包单位名称合同内价款包工日单价及小型机械其他审核人签字建筑面积合同外价款审核结论中间计量确认造价项目商务经理：项目经理部经理：公司合约部经理：年月日年月日年月日 15.3.4 分包结算的审核，必须根据分包合同约定的结算条件和本手册规定的流程进行。建立公司、总承包项目经理部二级分包结算会审会签制度，各级会审人员一律在会签表上签字，并注明会签意见。

15.3.5 总承包项目经理部收到分包结算初审稿后〔分包商的分包结算报告及完整的结算资料应在竣工(完工)后28d内提交〕，由项目商务经理组织总承包项目结算会审小组对结算是否符合分包合同约定和涉及结算的其他情况进行初审。

主要内容如下：

(1) 专业工程、劳务作业分包结算

1) 质量情况，在无质量事故发生，分包商是否符合分包合同关于质量的约定；

2) 工期情况，分包商是否符合分包合同关于工期的约定，若延误，由于分包商延误的，须注明延误的天数。

3) 文明施工情况，分包商是否达到分包合同的约定；

4) 安全管理情况，有无重大伤亡事故或机械事故，事故频率是否超过合同约定； 5) 工程资料，分包商在总承包方合同约定已将工程资料办理并全部移交；

6) 施工机具，分包商在总承包方是否租赁(借用)过机械或工具，施工机具是否已全部返还，是否有相应的租赁费、赔偿金往来未结账；

7) 物资领用，分包商在总承包方领用的工程物资，手续是否已办理齐全，是否已全部转入分包商往来账务，是否超领或节余，有无工程物资被分包商运出场的情况等。

8) 现场费用，包括分包使用的水电费等是否已结算；

9) 内部往来，分包商是否使用了公司内部其他区域(专业)公司或项目的机械、工具、人员等，应由分包商支付给其他区域(专业)公司或项目的费用是否已结算完等；

10) 总包结算与分包商的工程相对应的总包结算是否已办理，分项工程内容是否与实际完成内容一致，与总包工程结算内容的差异情况如何；

11) 向分包商支付工程款情况；

12) 其他，与该分包商当次项目结算有牵涉的其他情况说明。 (2) 施工机械(周转工具)租赁分包结算

1) 机械(工具)完好情况，从承担到退租,机械(工具)的完好率是否符合租赁合同的约定； 2) 机械(工具)性能情况，所租的机械(工具)性能是否达到租赁合同的约定； 3) 退租情况，所租的机械能(工具)是否已全部退租； 4) 能源使用情况，机械能源是出租方还是承租方提供；

5) 现场费用，包括分包商使用的总承包方能源费用等是否已结算；

6) 内部往来，分包商是否与公司内部其他区域(专业)公司或项目尚有往来而未结算等； 7) 其他,与该分包商本次项目结算有牵涉的其他情况说明。

15.3.6 依据初审结果，由项目商务经理拟定修改内容，交结算主办人员调整结算后，项目商务经理做好会审会签记录，连同结算书(送审稿)及相关资料提交企业合约管理部门审核。

15.3.7 分包结算会审的时间要求：

总承包项目经理部收到分包结算资料后应在规定的时间内完成复审。

15.3.8 分包结算的最终价款由公司结算会审小组审定，不得由分包方预算员参与分包结算的会审会签及会审报告的传递，最终价款审定前各级会审人员严禁在分包结算封面上签字或盖章。

15.3.9 项目商务经理应在分包结算确认后7d内，将分包结算资料上报公司合约部和财务部。 15.3.10 分包结算应从以下几点入手： (1) 分包工程合同是控制分包工程结算的总纲； (2) 工程量核对是分包工程结算审核的重点； (3) 符合性的审核是分包工程结算的主要切入点。 15.3.11分包最终结算表格

一般应执行发包人表格，右参考表15.3.11编制。

165

表15.3.11 分包工程最终结算表

工程名称发包人承包人承包范围会审内容合同文件经济资料工期要求质量要求材料供应设备供应其他拟定修改内容：调整后上报造价(初审稿) 项目商务经理：年月日送审结算书日期：年月日 15.4 与业主的最终结算

15.4.1 总承包项目经理部会审会签

(1) 项目部结算会审小组由项目经理、商务经理、总工程师、安全员、施工员、材料员、成本员和结算主编人员组成。各自的基础工作：

1) 结算主编人员负责及时提交完整的竣工结算资料； 2) 项目人员负责提交实际成本资料；

3) 项目商务经理负责核实结算造价计量及与之有关的合同约定情况，并将总包结算与相关的项目实际成本进行对比分析，形成书面的报告；

4) 项目施工员、安全员负责核实结算中的有关工程内容、变更、签证、技术核定、业主指令、往来信函、安全文明施工、质量等级和工期情况；

5) 项目材料员负责核实结算中的材料用量、品种和市场价格。

(2) 项目经理部完成总包结算初稿后，由项目商务经理组织项目部结算会审小组对结算编制

审批程序最迟期限：年月日项目经理部经理：年月日会审结论工程地点建筑面积造价(初稿) 会审人签字结构类型 166

的依据和内容进行初审。主要内容如下：

1) 合同文件：结算书的内容是否符合合同约定，编制依据的合同文件、经济资料是否完整； 2) 承包范围：结算书的内容是否与工程承包范围一致；

3) 物资供应：材料、机械设备和周转工具的供应情况，定额分析材料与工程实际耗用材料的数量、规格及采购价格对比；

4) 成本分析：工程结算与相关的项目实际成本对比： 5) 安全文明施工、质量、工期是否满足合同要求；

6) 落实会审会签的要求，调整工程结算书的内容；结算审核调整后连同完整的结算资料报公司合约部复审。

15.4.2 公司工程结算的会审会签

(1) 公司设立工程结算会审小组；由公司总经济师、合约部，财务部、工程技术管理部、物资部、审计部、设备主管部门、项目商务经理和结算主办人员组成。

(2) 公司收到总承包项目经理部会审会签记录和结算资料后，由公司总经济师组织公司结算会审小组对结算编制内容进行复审。主要内容如下；

1) 相关部门确认合同中与经济因素有关的实际情况； 2) 对本工程合同文件的满足性，即是否全面包含了合同内容；

3) 工程结算书内容的全面性、准确性、技巧性以及有关文件执行的正确性； 4) 工程结算书的编排、装帧是否符合要求； 5) 签证内容的合理性和真实性； 6) 工程结算造价的合理性。

依据复审结果，需要调整结算的公司合约部拟定修改内容，返回总承包项目部由结算主编人员调整结算后，合约部做好会审会签记录，连同调整后的结算书(复审稿)提交公司总经济师。

15.4.3 竣工结算报告

与业主的最终决算必须严格按合同要求执行，及时提呈竣工结算报告。可参考表15.4.3执行。

167

表15.4.3 竣工结算报告

根据合同要求,我方于年月日将 (工程名称)的竣工结算报告及结算资料提交业主方，于年月日审结。附表：建设单位工程承包范围结算资料名称和件数工程造价原因分析备注提示：总结内容要点

(1) 按照合同签订情况评价。

1) 招标文件分析和合同中结算风险分析的准确程度；

2) 该合同实施方案、工程预算以及报价方面在结算中的问题及经验教训；

3) 合同谈判中有关工程价款计算、结算条款的问题及经验教训，以后签订同类合同的注意点；

4) 各个相关合同之间有关条款的协调问题。 (2) 按照合同执行情况评价。

1) 本合同履行方案中有关工程价款计算、结算条款的策划是否正确？是否符合实际？是否达到预期效果？

2) 在合同执行中出现了哪些特殊情况？采取了什么措施防止、避免或减少损失？ 3) 结算风险控制的利弊得失。

(3) 预结算管理工作评价。如工作职能、程序、工作成果的评价。 1) 预结算管理工作对工程项目的总体贡献或影响； 2) 结算风险分析的准确程度；

3) 在投标报价和工程实施中,预结算管理系统和其他职能的协调中出现什么问题,需要改进的地方；

4) 索赔处理和争执的经验教训； 5) 设计变更、签证处理的经验教训。 (4) 合同条款分析。

1) 本合同的具体造价约定条款，特别对本工程重大影响的合同条款的表达和执行利弊得失； 2) 本合同签订和执行过程中遇到的特殊问题的分析结果；

送审价合同范围追加内容终审价差额 168

3) 对具体的合同条款如何表达更为有利。

(5) 总承包项目经理部应有专人负责分包价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

15.5 工程价款调整和变更管理

15.5.1 应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：

(1) 分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应按照公司规定的分包合同评审程序进行评审，经公司主管领导批准，并签订补充合同。

(2) 施工过程中，需要与分包单位办理现场签证时应经过公司合约部审核，公司主管领导审批。与分包单位办理现场签证应按照与发包方签证相对应的原则，发包方未确认的签证，不得与分包单位办理签证。如发包方确认后，其签证涉及的总价不能超过发包方确认的总价。

15.5.2 分包工程结算报告书由分包商负责编制，项目合约(预算)人员进行初审，项目商务经理、项目经理进行复核，公司合约部审核后，公司主管领导审定。

15.5.3 公司合约部和项目经理部应严格按照分包合同、实际完成工程量和工程进度进行分包工程进度结算审查。

15.5.4 公司合约部和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

15.5.5 公司明确规定分包工程价款支付流程，关对分包工程款支付有效管理。 (1) 严格按照分包工程结算审查结果和分包合同支付分包工程款；

(2) 分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过相应的批准，并提供担保，且借款手续齐备；

(3) 采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步；

(4) 分包工程款支付必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

(5) 公司财务部必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

15.5.6 项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

15.6 结算工作奖、罚规定

有关工程结算工作奖罚规定按公司有关工程预结算管理办法执行。

169

16 项目信息管理

项目信息管理以实现信息最大程度的利用为目的，充分发挥信息的效益性，保证并促进其他管理环节的工作效率，降低成本。

16.1 项目信息管理组织机构

总承包项目经理部应建立健全项目信息管理体系信息、信息沟通渠道、信息管理制度以及信息管理系统，明确项目信息管理负责人和管理职责，对项目信息进行有效管理。

16.2 项目信息管理流程

总承包项目部应根据机构设置规定统一的信息管理流程，并绘制流程图。信息传输框架一般为责任部门搜集信息，集中到信息管理部门进行加工、发放和存放。

16.3 项目信息的内容

总承包项目应具体分类项目信息，明确信息管理的相关责任部门及责任人。在施工过程中，确保信息与数据的准确性、及时性、可靠性和适应性。可参考表16.3。

表16.3 总承包项目信息管理分工表

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 管理信息施工信息工程概况综合信息种类信息名称法律、法规与部门规章制度市场信息自然条件工程实体概况场地与环境概况参与建设的各单位概况施工合同工程造价计算书施工记录信息施工技术资料信息项目管理规划大纲信息和项目管理实施项目进度控制信息项目质量控制信息项目安全控制信息项目成本控制信息项目现场控制信息项目合同控制信息项目材料管理信息，构配件管理信息和工器具管理信息项目人力资源管理信息项目机械设备管理信息责任部门责任人相关人备注 170

21 22 23 24 25 项目资金管理信息项目技术管理信息项目组织协调信息项目竣工验收信息项目考核评价信息 16.4 项目信息管理计划 16.4.1 总承包项目部应明确信息管理计划的审批程序、存放地点、存放范围及取阅规定。 16.4.2 项目信息管理计划的编制应符合以下要求：

(1) 应由项目经理主持编制项目信息管理计划，作为总承包项目部信息管理的依据。 (2) 计划应体现从信息的产生、收集、整理、运用及评价的整个过程，其内容应包含项目寿命期内产生的所有信息。

(3) 计划应明确项目信息管理的组织体系、项目信息流程及资源需求。 16.4.3 总承包项目部应列明项目信息管理计划纲要。可参考以下内容： (1) 编制依据 (2) 项目概况 (3) 管理目标 (4) 组织机构

(5) 项目信息管理系统描述 (6) 技术组织措施计划 (7) 资源需求计划

(8) 信息管理及信息传递的流程 (9) 更改和完善信息管理的程序 (10) 信息管理工作的评价考核

16.4.4 总承包项目部列表说明项目所采取的信息管理手段、方法及各阶段信息管理的时间计划和管理内容。

16.5 项目信息管理的实施

(1) 总承包项目部建立落实信息管理责任制，全员参与信息管理；建立信息管理办法，落实奖罚制度。

(2) 总承包项目部保证项目信息管理所需资源配备，列表明细。 (3) 根据工程进度有计划地进行信息过程管理。

(4) 总承包项目部应该建立灵敏的信息反馈系统，明确信息反馈系统机制。

(5) 项目信息管理应采用计算机辅助管理，并建立基于计算机网络和数据库的信息管理系统，合理选择管理软件。

16.6 项目与公司管理层的信息传递

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16.6.1 总承包项目部必须明确公司报表种类及相关责任人，明确传输时间及要求列表明细，可参考表16.6。

表16.6 总承包项目管理信息传递表责任部门序号报表名称公司项目公司项目责任人传送时间具体要求备注 16.6.2 总承包项目部必须应用《工程项目信息管理系统》，建立项目局域网，根据管理岗位分工，明确《工程项目信息管理系统》应用负责人及责任人，指定项目信息管理办法，纳入岗位绩效考核，按规定时间进行信息传递、共享相关信息，明确规定，落实奖罚。实现企业对项目的远程监控、网络视频会议以及项目信息的自动上报。

16.6.3 采用计算机信息管理系统时，应配备必要的计算机硬件和软件，将项目经理部的信息系统与公司计算机网络相连接，利用信息技术优化信息结构、存储媒介和流程，实现项目管理信息化。

16.7 项目信息安全及保密

16.7.1 总承包项目部应建立有关信息保密的有关规定。明确责任人及有关规定存放地点。工作人员应遵守国家、地方有关知识产权和信息技术的法律、法规和规定。

16.7.2 总承包项目部应根据企业的信息备份、存档程序、明确责任人及有关措施，及时进行信息的备份与存档，保证各类信息的安全及可靠性。

16.7.3 项目经理部应根据工程进度情况，按照项目信息管理计划，定期检查信息的有效性和信息成本，不断改进信息管理工作。

172

17 项目风险管理

17.1 风险管理及计划

总承包项目部应建立项目风险管理体系，并有效运行，以保证项目目标的实现。

17.1.1 总承包项目部应根据总承包项目管理承包方案，系统地全面进行项目风险识别、风险评估，并制订相应的对策，制订风险管理计划。

17.1.2 风险管理计划的内容应包括： (1) 风险管理目标 (2) 风险管理范围 (3) 风险源与风险事件 (4) 风险分析和评估 (5) 风险策略与应对措施 (6) 风险管理人员与责任 (7) 必需的资源

17.1.3 施工过程中，总承包项目经理部应随工程进度不断识别各种项目风险，并对风险管理计划进行分解，落实人员加以控制，并根据项目进度及时进行修正和调整。

17.1.4 项目经理部应对所有识别出的风险制订相应的应对策略和应对措施，以达到消除、减小或转移风险的目的。

17.2 风险分析

17.2.1 重大合同风险 (1) 特大型工程：

1) 预计累计为发包人垫资赊销额在1000万元以上或在开工前预缴一定数额的工程保证金到发包人指定帐户；

2) 月进度款支付比例在60%以下；

3) 预计工程竣工时，累计完成工程量与发包人应付工程款的差额比例自在拟投标额的10%以上，且偿还期限超过竣工后6个月。

(2) BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类似的方式筹建：

工期罚款在30万元/天以上，或约定的累计罚款额在合同额的3%以上且累计罚款额达到200万元以上。

(3) 较大风险合同：

1) 合同额在1亿元以下，但质量奖项约定为国优工程及鲁班奖的，且罚款在300万元及以上；

2) 工期罚款在10～30万元/天，或约定的累计罚款额在2%～3%且累计罚款额达到100～200万元；

3) 发包人为该工程的项目企业；

173

4) 其他具有新型、疑难法律关系。 17.2.2 在设计阶段中所存在的风险

(1) 结构设计风险。由于设计考虑不周而造成结构的缺陷或造成设计的浪费。 (2) 工艺设计风险。工艺设计发生缺陷会使项目受到巨大损失，有时还难以弥补。 (3) 设计工期控制风险。要发挥效益，必须控制各个阶段的工期，其中设计工期也是控制的对象。设计工期过长会影响项目的投产，而使市场竞争的加剧。

(4) 投资控制的风险。设计阶段是控制投资的主要阶段。在设计阶段如果不能控制投资总额，则在以后的施工、运行阶段对于控制投资是为力的。

17.2.3 在施工阶段所存在的风险

(1) 施工质量风险。施工质量是项目的主要目标；项目的质量包括产品质量和工作质量；质量的控制是全过程的控制；必须采用自控和监控并举的措施；要控制质量风险的发生。

(2) 施工成本风险。施工成本是项目的支出中最大的一部分；要控制施工成本，避免施工成本风险的发生。

(3) 施工工期风险。施工工期是项目各个阶段中最长的一个，施工工期不能得到严格的控制将会影响项目的按期投入使用，以及投资的回收；施工工期过长也会对周围环境造成不良影响。

(4) 自然灾害风险。必须注意防范自然灾害。

(5) 合同风险。如采用分别发包的形式，则会发生大量的合同；如果不能明确划分各个合同的工作范围及其界面，将会造成合同之间的缺口；这些缺口的解决有时需要投入很多的人力、财力和时间；有的合同纠纷导致诉讼，更严重影响了公司和项目部的精力。

(6) 技术风险。技术风险包括施工工艺、施工机械以及具有一定经验的施工人员；高素质的施工人员是完成施工任务的重要保证。

(7) 协调风险。总承包项目专业协作单位多，工作面又相对狭窄；总承包管理班子的组织协调至关重要。

(8) 环境保护风险。施工阶段将会不可避免的有大量材料、半成品、设备进入场地，造成对周边交通和环境的压力；施工生产会产生一定的噪声，施工现场将会产生废水、固体废弃物，同时要注意资源的节约；这些因素都要事先考虑解决，防止风险的发生。

(9) 安全风险。安全第一是项目管理的重点；工作的对象包括工作场所的员工、访问者、其他进入现场的人员，以及现场周围的第三者在内。

(10) 信誉风险。总承包项目施工阶段的时间较长，社会的关注的焦点；施工阶段的文明施工、施工现场的环境布置以及业主在此阶段所作的宣传工作，都将反映为业主的管理能力的高低，也是表现企业信誉的良好机会。

17.2.4 在交付使用阶段所存在的风险

(1) 与业主的交接风险。如果交接工作不完整，将会造成投产工作的困难，甚至会造成事故。 (2) 技术风险。由于设计功能和运行技术的复杂性，对于业主接收人员存在着掌握新技术的

174

问题；如果新技术不能被操作人员所掌握，会出现问题，并造成损失。

(3) 自然灾害风险。自然灾害的风险在每个阶段都存在；但在交付使用阶段，由于项目的各项设备、设施将全部到位，因此，更为重要。

(4) 环境保护风险。项目的运行阶段应注意环境保护，使项目能够减少浪费，持续运行和发展，并对用户造成良好的印象。

(5) 安全和保安风险。在运行的准备阶段，人员复杂而众多，是安全和保安工作的重点；在此阶段中安全和保安的风险需特别加以重视。

(6) 信誉风险。在交付使用阶段，必需创造良好的企业面貌，建立信誉；防止由于不能建立信誉而造成一系列的不良影响。

另外，还有运行风险、合作者风险等。 17.2.5 其他风险

如物价、法律、政治等风险。

17.3 风险应对

17.3.1 针对上述风险，总承包项目经理部可采用预防、采购、替代、投保等风险应对措施。风险应对措施应与风险性质、风险来源、风险等级相适应。

17.3.2 总承包项目部应列表明确各种重大风险的应对措施及方案，明确风险责任归属及损失赔偿的分担。对于存在的风险，可采取不同的对策。这些对策一般可分为消除、减少、转移和自留四种。

(1) 为了降低总承包工程风险，应对本工程进行保险。总承包项目部应进行有关的投保，实现风险的转移。

(2) 在施工阶段，总承包项目部应对进入现场的职工办理意外保险和雇主责任险，对现场施工机械输出财产险。

(3) 在竣工后的运行阶段，业主应办理有关保险，并使这些保险的期限与施工阶段的期限相连接。

17.4 风险控制

17.4.1 总承包项目经理部应按照风险管理计划和风险应对措施，有效实施风险控制。 17.4.2 总承包项目经理部应根据风险等级，对高等级风险实施重点监控。

17.4.3 在项目进程中，总承包项目经理部应实施动态管理，及时收集和分析与项目风险有关的各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目进展报告。

17.4.4 总承包项目经理部实施风险控制时，应避免产生新的风险。必要时，应制订应急计划。

17.4.5 公司应对项目风险管理效果进行评价，发现问题及时改进。

175

18 项目CI管理

18.1 项目CI目标

文字叙述项目CI目标。

18.2 项目部CI领导小组及制度建设

18.2.1 CI领导小组(绘制组织机构图)。

18.2.2 列明项目CI管理制度目录，明确编制人员及时间，说明具体规章制度存放地点、发放范围和取阅规定。

18.3 现场CI实施

18.3.1 《现场CI视觉形象实施方案》。总承包项目部应明确编制人员、时间、审批程序、发放范围及取阅规定。

18.3.2 根据实施方案具体细分CI工作，并明确责任人及完成时间。可参考表18.3。

表18.3 CI工作责任表

序号 1 实施内容责任人实施时间完成时间备注实施内容一般包括：施工平面CI总体策划、员工行为规范、办公及着装要求、现场外貌视觉策划、主体工程CI整体策划、工程“七牌一图”设计、工程宣传牌、导向牌技标志牌设计、施工机械、机具标识、材料堆码等。

176

19 工程档案管理

19.1 项目文件管理

19.1.1 项目文件管理遵循体系文件，有序管理。

19.1.2 总承包项目部应制定公文管理办法，明确编制人员及时间，说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定，明确文件运行管理责任人。

19.1.3 文件运行流程(图19.1.3)

项目部外来文收文项目竣工移交档案室文员/资料员整理归档相关部门人员阅办处理文员/资料员收文、登记项目经理批阅文员/资料员分送经办人拟稿发文业务主管审核项目经理签发文员/资料员编号登记保存、归档文员/资料员用印、发送图19.1.3 文件运行流程 19.2 项目档案管理

19.2.1 档案管理办法

总承包项目部应制定档案管理办法目录，明确编制人员及时间，说明具体规章制度审批程序、存放地点、发放范围和取阅规定。

19.2.2 档案管理组织机构及责任人

总承包项目部应建立以项目经理或项目总工为领导，专职档案管理人员为核心的，各部门兼职档案人员组成的组织机构。

19.2.3 档案的分类及责任部门、责任人、保存期限

总承包项目经理部明确档案的分类、细分档案工作、责任部门及负责人。 19.2.4 档案的编制要求、归档时间

档案的编制要求及归档时间应按照当地要求具体执行。

177

20 与业主、监理单位等合作单位的配合措施

20.1 总承包方的责任

20.1.1 总承包方

与业主直接签定合同，为承建部分或全部工程内容，并依据合同负责整个项目施工管理的承包商。

20.1.2 总承包方的责任

(1) 总承包方是总承包合同的履约主体，按照合同约定对整个工程负责，向业主交付满意工程。

(2) 制定施工总承包管理方案的策划人、实施人、检查人。

20.2 总承包方与业主、监理单位的关系

20.2.1 总承包方与业主的关系

总承包方与业主是合同关系。总承包方按照总承包合同的约定对业主负责。 20.2.2 总承包方与监理的关系

总承包方与监理单位是被监理和监理的关系。总承包方应遵守管理规定，自觉服从监理单位全过程监理。

20.3 总承包方与业主的配合措施

20.3.1 与业主配合的“三个服从原则”

(1) 业主要求超出合同规定但对工程质量或使用功能有好处时，服从业主要求；

(2) 业主要求与总承包想法不一致，但业主要求不低于国家规范要求或者都达到相同效果时，服从业主要求；

(3) 业主要求超出合同范围，但总承包经过努力能够做到时，服从业主要求。 20.3.2 总承包方与业主的配合措施

除按照总承包合同的规定向业主提供办公用房、工程资料，按规定履行工期、质量、安全等合同规定责任外，还将为业主提供如下服务：

(1) 图纸出图或需求计划。工程部将根据施工进度需要，编制图纸需求计划，提前与业主、监理、设计进行沟通，提前确定设计图纸，防止因图纸问题耽误施工；

(2) 设备采购计划。对业主提供的材料设备提前编制进场计划，必要时协助业主进行考察、订货，确保工程需要；

(3) 认真复核图纸，积极提出合理化建议，改善工程的使用功能；

(4) 搞好图纸管理，减少变更，洽商管理，从而达到降低造价、控制投资的目的； (5) 提供业主要求的其他配合和服务。

20.4 总承包方与监理的配合措施

20.4.1 与监理配合的“三让”原则

(1) 总承包方与监理方案不一致，但效果相同时，总承包意见让位于监理；

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(2) 总承包方与监理方案不一致，但监理要求有力于使用功能时，总承包意见让位于监理； (3) 总承包方与监理方案不一致，但监理要求高于标准或规范那要求时，总承包意见让位于监理。

20.4.2 与监理的配合措施

(1) 认真学习监理规范和建立交底，服从监理单位的监理；

(2) 按照与监理配合的“三让”原则，正确处理与监理要求或意见不一致时的情况； (3) 及时向监理单位提供监理要求的各种方案、计划、报表等；

(4) 建立积极的与监理沟通的渠道，如会议制度、报表制度等，与监理及时交换工程信息，及时解决存在的问题；

(5) 与监理意见不能达成一致时，共同与业主协商，本着对工程有利、对业主有利原则妥善处理。

20.5 与供应商之间的关系协调

材料供应的及时与否将直接影响到施工过程能否顺利进行，必须采取有效措施，以确保材料供应及时，满足施工要求。

(1) 选择信誉可靠、实力雄厚的供应商，并进行供应商评价。

(2) 根据施工进度及时提供各种材料采购计划，对需检验的材料要留足够的检验周期。 (3) 编制物资供应计划控制表，所需材料根据表中最迟进场时间提前5d开始每天监控，确保材料按时或提前进场。

(4) 签订完善的合同，根据合同来履行材料的采购任务。

(5) 制定应急措施，对某种或某几种材料不能按时到场的情况事先确定应急方案。

179

21 项目中间交接及实施机械交工

21.1 项目中间交接

工程项目中间交接标志着工程施工安装的结束，由单机试车转入联动试车阶段，是EPC总承包单位的施工单位向建设单位(生产)办理工程交接的一个必要程序。一般按单项或系统工程进行，与生产交叉的技术改造项目，也可以办理单项以下工程的中间交接。中间交接只是装置保管、使用责任的移交，不解除施工单位对工程质量、竣工验收应负的责任。

21.1.1 职责分工 21.1.1.1 业主

(1) 对工程中间交接后的单项或系统工程的管理负责； (2) 组织工程中间交接会议； (3) 参与三查四定活动； (4) 确认三查四定尾项清单； (5) 签发工程中间交接证书；

(6) 确认工程中间交接后尾项完成记录。 21.1.1.2 EPC总承包项目部

(1) 对工程中间交接前的单项或系统工程的管理负责； (2) 组织三查四定活动，汇总并审核三查四定尾项清单； (3) 组织各施工单位完善和整改三查四定尾项清单上的各项工作； (4) 协助业主组织工程中间交接会议，准备工程中间交接会议所需的文件； (5) 参加工程交接会议，并在工程中间交接证书上签字； (6) 配合业主开车工作。 21.1.1.3 各施工单位

(1) 对工程中间交接前的单项或系统工程的管理负责；

(2) 参加总承包项目部组织的三查四定活动，编制三查四定尾项清单，并报送总承包项目部； (3) 按期完成三查四定尾项清单中的各项工作；

(4) 参加工程中间交接会议，并在工程中间交接证书上签字； (5) 配合业主开车工作。 21.1.1.4 监理公司 (1) 参加三查四定活动；

(2) 确认三查四定尾项整改完善结果是否符合相关规定的要求； (3) 参加工程中间交接会议，并在工程中间交接证书上签字。 21.1.1.5 质量监督站 (1) 参加工程中间交接会议； (2) 抽检相关的施工文件或记录；

180

(3) 若需要，在工程中间交接证书上签字。 21.1.2 规定内容

21.1.2.1 工程中间交接的组织形式

工程中间交接由业主组织生产人员、总承包项目部(含设计人员)、相关施工单位、监理公司等按单元工程、分专业进行中间验收，最后组织上述各单位参加工程中间交接会议，并分别在工程中间交接证书及其附件上签字。

21.1.2.2 工程中间交接 (1) 工程中间交接应具备的条件 1) 工程按设计内容施工完； 2) 工程质量初评合格；

3) 工艺、动力管道的耐压试验完，系统清洗、吹扫、气密完，保温基本完； 4) 静设备强度试验、无损检验、清扫完；

5) 动设备单机试车(需要物料或特殊介质而未试车者除外)；

6) 大机组用空气、氮气或其它介质负荷试车完，机组保护性联锁和报警等自控系统调试联校合格；

7) 装置电气、仪表、计算机、防毒防火防爆等系统调试联校合格； 8) 装置区施工临时设施已经拆除，工完、料净、场地清，竖向工程施工完；

9) 对联动试车有影响的三查四定项目及设计变更处理完，其它未完尾项责任、完成时间已经明确。

(2) 工程中间交接的内容

1) 按设计内容对工程实物量的核实交接；

2) 工程质量的初评资料及有关调试记录的审核验证与交接； 3) 安装专用工具和剩余随机备件、材料的交接； 4) 工程尾项清理及完成时间的确认； 5) 随机技术资料的交接。 21.1.2.3 工程中间交接程序

(1) 工程中间前，总承包项目部确定三查四定的具体时间，并组织各相关施工单位对拟中交的单元工程或系统开展三查四定活动，请业主、监理公司、设备供货商(必要时)等参加，三查四定结束后汇总编制本单元工程或系统的尾项清单，三查四定尾项清单格式见表21.1.2.3-1。

(2) 三查四定活动结束后，各施工单位应在一个工作日内将各自范围内的三查四定尾项清单报送总承包项目部，总承包项目部汇总审核后报送业主确认，原则上应在两个工作日内完成审核和确认。

(3) 在业主书面确认三查四定尾项清单前，凡在三查四定过程中已经确定的尾项或要求(需要设计变更的除外)，各施工单位应及时组织施工，予以完善、整改。

181

(4) 各施工单位按照三查四定尾项清单规定的时间完成各项工作并自检合格后，报请总承包项目部，总承包项目部协助业主及时组织工程中间交接会议前的尾项完成情况检查。

(5) 业主确定工程中间交接的具体时间，组织召开工程中间交接会议，各方确认并签署工程中间交接证书，工程中间交接证书格式见表21.1.2.3-2。

(6) 工程中间交接后，仍可能存在部分尾项未完成，在得到业主确认并允许在交接后继续整改、完善的尾项，不在重新组织交接会议，这些尾项可由相关各单位的专业人员确认签字后，即视为满足了中间交接条件。工程中间交接后的尾项清单格式见表21.1.2.3-1。

(7) 可以列入中间交接后的尾项原则上是指下列内容：

1) 根据现场实际条件无法完成的工作，可在工程中间交接后完成，但必须在中间交接尾项记录中予以明确。如工艺管道、动力管道等的吹扫、气密，以及需要实际生产物料或特殊物料试车的设备等；

2) 由于外部环境条件的影响，不具备试车条件的大型机组或系统等；

3) 在工程中间交接后，业主提出的其他变更，该类变更应补充到工程中间交接尾项清单中； 4) 业主同意工程中间交接后完成的其他尾项。

表21.1.2.3-1 三查四定/工程中间交接尾项清单

□ 三查四定工程 □单元工程 □系统 □ 中间交接序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 尾项工作内容总包单位责任人责任单位责任单位责任人协助单位协助单位责任人计划完成时间 182

12 13 14 15 16 17 18 业主确认签字：总承包项目部审核签字：年月日年月日

183

表21.1.2.3-2 工程中间交接证书

工程名称：单元名称：年月日 SH 3503–J106 工程中间交接证书工程编号交接日期工程内容验收意见工程质量鉴定意见：工程质量监督站站长：建设单位 (公章) 项目经理：监理单位 (公章) 项目总监： (公章) 施工承包单位 (公章) 项目经理：年月日设计单位 (公章) 总代表：年月日年月日年月日年月日 184

21.1.2.4 工程中间交接工作流程 EPC 项目部确定三查四定时间并通知各相关方组织三查四定活动汇总审核三查四定尾项清单图21.1.2.4 工程中间交接工作流程工程中间交接尾项整改检查确认检查确认签发中间交接证书签字签字参加组织中间交接检查活动和交接会议参加参加督促/检查三查四定尾项整改确定工程中间交接时间并通知各相关方编制尾项清单参加参加参加各施工单位业主监理公司质量监督站检查确认 21.2 项目交工的实施

21.2.1 定义

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(1) 业主项目建设单位 (2) 承包商 EPC项目承包单位 (3) TOP 交工文件包 (4) TP 试压文件包 (5) TE 交工工程师

(6) 尾项销缺表未完工项目的详细清单(尾项清单)

(7) MC机械竣工分包合同所含合同术语，分包商据此向承包商发布系统完工通知，随后承包商将在30天内组织现场查看和进行尾项销缺工作。

(8) TOG 交工小组(承包商顾员负责协调、履行交工活动) (9) P&ID 工艺控制流程图 21.2.2 系统的交工

交工的工艺系统必须由业主方的开工队进行定义，标记在加色标的工艺控制流程图上，并且包括了管道、设备、电器、仪表，油漆和保温。非工艺系统的交工，如建、构筑物和配套设施则同样在TOP(交工文件包)中发布。TOP应包括以下数据信息，并由承包商的高级交工工程师准备此项工作。

典型的工艺和公用工程交工文件包(TOP) ——加色标的工艺控制流程图

——QC质量控制合格验收表格(按专业分) ——工艺管线表 ——电气、仪表清单 ——设备清单 ——尾项销缺表 ——交工通知 ——甩项说明 ——法定机构批准文件 21.2.3 承包商职责

承包商负责工程质量，工程的实质完工和尾项销号工作。

承包商要求书面记录下工程质量控制和工程尾项及销号活动并提交给业主。此类工作应遵照项目进度表和以系统交工为基础的先后次序执行。

承包商在执行此项工作期间要旁站见证和负责全部测试的检查工作，严格执行在质量控制计划和检查测试计划中的规定。承包商在完成管道安装及其内部质量控制检验后，施工经理要负责尾项销号表并迅速催促完成各尾项。在大部分尾项已消除，并在开始水压试验之前，邀请业主方对尾项的消除情况进行检查。

21.2.4 交工责任

186

交工小组负责控制项目交工进度，执行系统交工的程序并做好承包商监管人员和业主的协调工作。交工小组应保证交工文件编制和记录的系统性，保证尾项销号通知书以及保管，监护和控制函的发布和执行记录，并做好催促完工和尾项的跟综消缺工作，以保证业主试车小组的按时接收。

交工文件要求从对试压包的定义为开端。一个系统可以包含有很多不同专业的试压包，如管道专业、仪表专业等等。每个不同专业的试压包在原则上定义属该系统的组成部分，并包括了相关的测试报告，以便确认该系统所有组成部分是否可检查接收。

首先定义出承包商需要提交的、作为试压包组成范围的文件是交工小组的职责。定义了的试压包，由承包商准备，并提交给交工小组审阅和批准。随后批准这些试压包，以及试压包内的所有组成部分均要进行相关的测试，并且所有的测试报告都组卷进属于测试包的文件，然后重新提交给交工小组。

当组成一个系统的所有测试文件包完成，这部分文件就组成了交工文件包。只有在这个阶段，该系统才已具备条件，发出交工通知单邀请业主对该系统进行检查。

21.2.5 销缺通知

销缺通知文件包含以下内容： ——销缺通知单 ——系统描述

——设备清单/电缆一览表 ——仪表清单

——相关的进行了标记的图纸(工艺控制流程图，配管单线图，建筑平面图) ——系统质量跟踪记录

21.2.6 保管，监护和控制函(CCC)

由交工小组发布系统的CCC函以告知建筑活动的正式竣工。由承包商方高级交工工程师提供CCC函并有业主方的高级交工工程师接收，一当所有尾项销缺完成不存在任何甩项而发布CCC函，表明系统完成机械竣工。在正式提交交工系统包TOP时，TOP文件包中包括一份CCC函复印件。

21.2.7 法定权威机构批准

除承包商/业主之间交工外，以下的系统和部分也要求有当地法定权威机构的书面批准以表示这些系统的安装和测试遵循当地法规。

(1) 压力管道

(2) 消防和保护系统(包括火灾报警) (3) 楼房建筑物 (4) 供电系统(高压) (5) 其他建筑 (6) 压力容器和安全阀

187

(7) 土建和结构 (8) 污水处理

(9) 环境，安全和工业卫生(包括噪音，化学物和有毒物体的排放)。 21.2.8 尾项销缺

分包商检查记录：在管道安装完成后，分包商在其内部进行尾项检查销缺工作。分包商在其销缺完成后，该系统才准备好可以提请承包商/业主对其进行尾项检查。

初次检查记录：尾项检查首先由承包商进行，以确认该系统安装工程已处的完工状态，尾项清单以书面形式记录各个专业的、与相关的专业标准和图纸对比的、未完工项目和不符合项目。

试压前的销缺：按照业主提议，承包商要进行现场查核。业主也需要进行单独的现场查核。业主的单独现场查核主要目的，是为了发现能导致进行二次试压的任何漏项。

系统尾项销缺：在完成了各专业尾项的销缺并完成了复装工作之后，承包商须进行多专业尾项销缺工作。在完成了所有尾项销缺后，交工工程师将对业主实施系统交工(TOP交工通知函)

21.2.8.1 交工通知单由交工工程师对业主签发，其中“优先次序”一栏无需填写，这栏由业主方的交工协调人按照下列优先次序进行填写：

优先次序1 必须完工，系统交工无任何甩项。

优先次序2 在系统受电前必须完工，系统交工可带甩项。优先次序3 在装置开工前必须完工。优先次序4 建议的设计变更须经设计审定。

优先次序5 要求对工艺控制流程图竣工版改版的项目。

21.2.8.2 在五日之内，业主将审查所有系统的交工文件，补充，筛选和列出所有尾项的轻重先后次序以总尾项销缺表发回承包商的工程部门。交工组的工作内容以磁盘和书面硬拷贝的形式进行总结。

21.2.8.3 在一日内，交工工程师将总尾项销缺表按专业和优先次序分类单独整理出来，各专业表格如下：

——土建尾项表 ——管道尾项表 ——机械尾项表 ——仪表尾项表 ——电气尾项表 ——喷漆尾项表 ——保温尾项表 ——建筑尾项表 ——总尾项销缺表

21.2.8.4 承包商施工部将审阅和消除这些尾项(目标在24小时内)。交工协调员将组织会议

188

安排系统总尾项销缺表的销缺。与会人员应包括：

——承包商交工工程师 ——承包商 QA/QC ——业主方交工工程师 ——业主方试车和运行人员 ——承包商工程部 ——承包商设计部

21.2.8.5 承包商交工工程师需在会议前重排总尾项销缺表，因此试车和运行人员代表可以签署同意优先次序变更，去除重复的项目或不属于尾项系统的项目。会议的主要目的是澄清尾项销缺表的各项，审阅进度或签署即时变更；要求交工工程师在24小时内完成。交工工程师还将联络适当的试运协调员和交工负责人。

21.2.8.6 紧随总尾项销缺表审阅会议后的总尾项表将被存放在尾项销缺处理中心(PLPC)。总尾项表，在任何时间无论出于任何理由，都不得移动。

PLPC内，每个正在销缺的系统有分三层的盒子用于存放销缺信息。总尾项销缺表一直应存放在底部的“主表”盒内。

为了尽快完成尾项表的澄清和签署工作，将采用“生产审阅尾项通知单”。若尾项表的某项目已经竣工或需要商讨，试运组协调员将以填写通知单的形式首先发起联路。协调员必须填写下列数据：

——日期

——系统编号和简述 ——分包商 ——尾项编号 ——尾项提出人

——检查标记“等待生产确认”或“待议” ——中肯的评论

试运组协调员需将以上表格信息放在位于顶部的标注有“放入”的盒子里，每日限放二次，上午11点和下午5点。如果协调员已经完成了一个尾项的销号，并经审核就标记出“等待生产确认”，他在放置好通知单后就联络核销总尾项表。

21.2.8.7 试车和生产协调人需在上午8：30 和下午1：30每天二次检查“放入”盒。协调人须审阅送给他的通知单，在其工作清单上标出要校核的各项，并进行该尾项的检查或联络有关协调员商讨。

直到全部尾项的销号通知单都送到，前面的通知单仍存放在“放入”盒子中。试车和生产协调人在放最后一个“等待生产确认”通知单时需把表格转移至中间的“移出”盒内。所有项目须在24小时内完成核查和解决。

一当试车和生产协调人核查和批准了一个已完成的的尾项，他须在通知表的“生产确认”栏内标注。由于启动了生产确认栏，他需签署该总尾完成销缺。

21.2.8.8 除了试车和生产协调人，生产交工协调员也需跟踪其责任范围内的所有尾项以保证在24小时内回复每个生产确认通知单。

21.2.8.9 生产交工协调员在放置其他通知表格时，需每天两次检查中间的“移出”盒，以记录他确认尾项销号的说明。

21.2.8.10 承包商装置交工工作组需每天检查总尾项销缺表，并在全部优先次序1各尾项签署完成后，签发带甩项的保管，监护和控制函。总尾项销缺表的复印件作为CCC函附件，另一份复印件由TOG交工小组归档。总尾项销缺表将保留在尾项处理中心直到全部尾项都已完成并获得批准，所有尾项销缺表上各项的完成目标是就是系统交工目标日。

21.2.8.11 一当全部尾项完工并被确认接收，总尾项销缺表便从底部的盒子中移出，并保存在装置交工小组文件内。此时这三层的盒子就重新贴标签并另作它用。

190

22 项目试运行

22.1 设备单机试车

22.1.1 普通动设备单机试车

(1) 单机试车由施工经理组织，建立试车小组，由分承包方编制试车方案并实施，邀请业主、监理参加。

(2) 单机试车需要增加的临时设施(如管线、阀门、盲板、过滤网等)，由分承包方提出计划，施工经理审核，分承包方施工。

(3) 单机试车所需要的电力、蒸汽、工业水、循环水、脱盐水、仪表风、工业风、氮气、燃料气、润滑油(脂)、物料等由业主负责供应。

(4) 单机试车过程中，分承包方须及时填写试车记录，单机试车合格后，由施工经理组织分承包方、业主(或监理)等有关人员确认、签字。

(5) 需要实物料进行试车的特殊设备，经业主同意后，可留到投料试车阶段再进行单机试车。 22.1.2 大机组等关键设备试车 22.1.2.1 试车应具备的条件

(1) 机组安装完毕，安装质量初评合格； (2) 系统管道耐压试验和冷换设备气密试验合格； (3) 工艺和蒸汽管道吹扫或清洗合格；

(4) 动设备润滑油、密封油、控制油全部清洗合格； (5) 安全阀调试合格并已铅封；

(6) 同试车相关的电气、仪表、计算机等调试联校合格，联锁系统调试合格； (7) 试车所需要的动力、仪表风、循环水、脱盐水及其它介质已到位；

(8) 试车方案已批准，指挥、操作、保运人员到位；测试仪表、工具、防护、用品、记录表格准备齐全；

(9) 试车设备与其相连系统已隔开，具备自己的系统； (10) 试车区域已划定，有关人员凭证进入；

(11) 试车需要的工程安装资料，分承包方已整理完，能提供试车人员借阅。

22.1.2.2 根据合同要求，由项目经理牵头组织业主(监理)、设计、设备制造商、施工分承包方共同成立试车领导小组，负责进行试运工作。试车领导小组要明确分工和职责，并指定试车总指挥。

22.1.2.3 由施工分承包方编制试车方案和应急措施，经试车领导小组审定批准。 22.1.2.4 试车操作由分承包方按批准的试车方案进行。

22.1.2.5 施工经理组织分承包方按试车方案、工程验收规范要求检查试运转设备的待运行状态，作好记录，试运开始前各方应在确认表上签字，试车总指挥下达试车令。

22.1.2.6 试车全过程必须有专人监护、记录，发现不正常情况立即报告试车总指挥，由试

191

车总指挥及时做出处理决定。

22.1.2.7 试车结束后，由施工经理组织业主(或监理)、设计、制造商、施工分承包方等人员确认并填写《单机试车合格证书》，各方签字。

22.1.3 引进设备试车

引进设备的试车，按合同执行。

22.2 工程项目开车管理

22.2.1 组织机构

22.2.1.1 项目部设开工部，开工部由开工经理、开工工程师、开工操作人员若干人组成，可根据需要按其职责分为工艺组、设备组、系统组、现场保运组及综合组；建议业主或委托方建立相应开工机构。

22.2.1.2 开工经理全面管理开车工作并负责与业主(委托)方的协调；审批各种开工方案。 22.2.1.3 开工工程师参与分组工作并指导业主(委托)方工程技术人员完成各种开工方案或措施的编写，负责指导开工。

22.2.1.4 开工操作人员指导业主(委托)方操作人员的操作。 22.2.2 开工技术准备

22.2.2.1 开工技术准备应包括培训和编制各种方案、技术资料及实施计划。

22.2.2.2 各类开工方案应由业主或委托方在开工经理和开工工程师指导下进行编制，应编制的方案如下：

(1) 单机试运方案； (2) 联运方案； (3) 水冲洗方案； (4) 系统吹扫方案； (5) 烘炉方案 (6) 气密方案； (7) 氮气置换方案；

(8) 催化剂及分子筛装填方案； (9) 装置投料方案； (10) 装置总体开工方案； (11) 装置消耗化工原材料一览表。以上所有方案中必须包括相应安全措施。

22.2.2.3 业主或委托方在编制上述方案时应满足下列要求：

(1) 所制定方案必须遵循安全第一、科学合理的原则，方案应具有可操作性；

(2) 所制定方案必须符合开工装置操作规程和工艺卡片的规定，并满足装置设计说明、装置PI图的有关条件；

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(3) 所制定方案必须经业主(委托)方有关领导批准后方可下发执行； 22.2.3 开工原材料准备

22.2.3.1 为保证装置按时按进度进行,参加开工的双方应在规定的时间内做好各种化工原材料的准备工作，并于装置投料前全部到位。

22.2.3.2 业主方负责准备原料及所需气体及公共资源等。

22.2.3.3 开工部负责准备一次性装填料、开工期间的各种化学消耗品等。 22.2.4 开工协调及联系

22.2.4.1 为保证开车工作顺利进行，有关各方要加强协调和联系；要定期召开开工协调会，及时准确传达通报开工过程中的各种具体情况。

22.2.4.2 开工部各级人员应根据开车的进程及时、准确、清楚地下达各项开工指令，对业主(委托)方的疑问应耐心解释。

22.2.4.3 开工部的开工操作人员、开工工程师、开工经理应与业主(委托)方的操作班组人员、工程技术人员、相关领导实行对口联系。

22.2.4.4 参与开工的各方人员都应保持友好合作的态度，积极解决问题；开工过程中形成的各种文件、记录应在开工结束后按合同约定存放归档。

22.2.5 开工总体方案

22.2.5.1 为更好地、完整地掌握和控制开工的进度、质量、安全，协调各方行动,应根据合同约定适时编制开工总体方案，并召开总体方案审查会议，经审查通过后予以实施。

22.2.5.2 开车总体方案一般应按照《工程项目生产准备与投料试车规定》要求编写，其内容包括：装置概况、组织和指挥机构、编制依据、试车应达到和具备的标准条件、开车网络及程序控制、物料燃料动力平衡、环保安全卫生消防、难点及对策、经济效益分析等内容。

22.2.6 投料试车实施

22.2.6.1 投料试车必须按照开工总体方案和《工程项目项目生产准备与投料试车规定》的有关规定进行。

22.2.6.2 投料前必须认真组织检查确认投料试车条件是否具备，并由各方签署确认表；开车前应由业主方组织进行安全可靠性大检查。

22.2.6.3 投料试车应坚持高标准、严要求、精心组织、严格实施，做到条件不具备不开车、程序不清楚不开车、指挥不在场不开车、出现问题不解决不开车。

22.2.6.4 开车保运应接受业主方和项目部的统一指挥。

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23 工程竣工资料编制

23.1 工程施工交工技术文件执行国家和行业标准(均应为有效版本)。对于铁路、公路、港口码头、电信工程以及锅炉、压力容器现场组焊、特重设备安装工程等的交工文件应按相关行业标准或有关部门规定执行。如用户有合同要求，也可执行地方或其他行业标准。

23.2 工程施工交工资料的内容应包括：工程施工技术资料，工程及设备、材料质量保证资料、工程检验评定资料、工程变更文件、竣工图，规定的其它应交资料。

23.3 工程交工资料的编制整理应满足《石油化工工程建设交工技术文件规定》SH3503第3.1规定和《建设工程项目管理规范》GB/T50326第16.3.4要求。

23.4 设备材料报验单、工程质量检验、隐蔽工程验收、单机试车记录、工序交接验收记录、建筑结构及安装工程中间交接等由各专业管理工程师签字并经建设单位(或监理)确认。

23.5 工程竣工技术资料和竣工图由施工供方汇编整理后送交各专业管理工程师预审查，审查其准确性、完整性、系统性，是否符合交工技术文件编制的规定，如有问题应退回分承包施工单位进行整改，整改完毕，由施工供方在有关需签字确认的文件上签字确认，交项目部质量控制工程师或项目总工审定。

23.6 各施工供方应按《石油化工工程建设交工技术文件规定》第3.2节和《建设工程文件归档整理规范》附录A或约定规定编制交工资料目录，严格按资料目录进行分类和组卷整理，组卷中不得缺页或漏页。

23.7 项目总工审查各施工供方编制完成的有关工程交工资料。

23.8 项目经理或委托人审查已汇总的交工文件，并在交工验收证书上确认。

23.9 承包项目应由项目部负责汇总各分包单位所编制的交工文件，编制总目录，统一封面及包装并由项目经理和总工程师在《工程建设交工技术文件》封面签字，加盖公司公章。管理项目应根据合同要求，经项目部审核并在审核栏(或审核页)签署意见后由施工供方送建设单位(监理)确认归档。

23.10 工程施工竣工技术资料编制及表格式样应满足《石油化工工程建设交工技术文件规定》SH35031标准(或建筑工程相应标准)有效版本的要求；应纳入交工资料的质量验收检查和评定表格式样应符合《石油化工设备安装工程质量检验评定标准》SH/T3514或《建设工程质量验收资料》等有关文件有效版本的要求；对于没有统一规定的文件编制和表格样式，应在施工准备过程中提前约定。

23.11 总承包项目部应要求专业分包方提供1式5份交工资料，其中1份由公司档案室存档(公司留存部分可不存留施工图)，其余交建设单位。

23.12 工程文件的归档范围及质量要求，交工文件装订、组卷的格式和要求及交工文件的验收与移交同时应满足《建设工程文件归档整理规范》GB/T50328第4、第5、第6、第7章节的规定。竣工图的编制应符合《石油化工工程建设交工技术文件规定》第3.3节要求。

23.13 除合同有具体规定外，项目部一般只负责监督施工文件、施工图和竣工验收文件的编

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制和归档，编制整理公司所管理的有关工程项目文件。

23.14 工程竣工资料的交付应满足《建设工程项目管理规范》第16.3.5要求。

23.15 公司在与建设单位签订有关工程合同时，应明确规定工程竣工资料的编制范围、编制要求和交付份数、交付时间、相关费用以及各方对于交工文件的管理责任。

23.16 工程竣工资料必须具有真实性、完整性和系统性，项目部应指定专人负责该项工作并监督施工供方从工程开始就做好有关文件的编写、整理、签证和汇总等专项工作。

23.17 工程竣工资料交付时，有关各方均应在工程技术档案移交单上签字。

23.18 工程竣工资料，中小型项目一般应在工程竣工验收后1个月内，大型项目一般应在工程竣工验收后2个月内，正式提供给建设单位；由公司直接移交给有关档案管理部门的交付时间应按合同约定执行。

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24 项目考核评价

24.1 项目考核评价实施

24.1.1 项目管理考核与评价由公司管理层组织进行。项目考核以合同和《总承包项目管理目标责任书》为依据，同时考核公司对项目管理的通用要求，

24.1.2 总承包项目部项目管理业绩考核由工程技术管理部组织，工程、安全、质量、合约、财务、资金等相关部门参与进行。

24.1.3 总承包项目经理部应根据项目管理考核办法及评分实施细则、项目管理考核内容组成，制定项目内容考核办法，根据考核内容列明考核办法清单及相关内容，建立完善的项目管理目标责任体系，落实奖惩措施。

24.1.4 项目考核内容

项目管理考核是以定量考核为主，定性考核为辅，一是《总承包项目管理目标责任书》中管理目标与经济指标完成情况考核；二是项目管理工作业绩考核，内容包括：

(1) 定量指标： 1) 工程质量 2) 项目成本 3) 项目工期 4) 安全生产 5) 工程款结算 6) 工程款回收 7) 科技收益率 8) 环境与文明施工 (2) 定性指标：

1) 执行公司各项制度的情况 2) “三大体”体系文件运行情况 3) 项目文件和资料管理情况 4) 工程分包管理情况 5) 资源利用效率情况 6)“十项”新技术的应用情况 7) 沟通与信息管理情况 8) 项目管理信息化应用情况 9) 公司规定其他需要考核的内容 10) 项目团队建设情况 24.1.5 项目考核时间

(1) 阶段考核：每季考核一次。

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(2) 竣工考核：每个竣工项目公司必须组织考核。

(3) 项目完工或结束时，应在项目经理部解散前进行考核与评价。跨年度施工的项目，应在当年度末进行考核和评价。

(4) 项目考核程序：听汇报、看资料、查现场、定性与定量相结合、现场打分，提出初步考核评价，现场讲评，通报考核结果。

24.2 项目考核计划

总承包项目部应编制项目考核计划，对项目管理考核及管理岗位人员考核制定具体的标准，计划的内容应明确项目考核内容、时间及责任人。总承包项目部应根据实际情况有重点的地选择考核内容组成，既不烦琐，又可以全面反映项目在某一期间的实际管理情况及部门人员的工作效果。以石油化工工程为例，可参考表24.2-1、表24.2-2选择考核内容及频率。

表24.2-1 项目管理岗位管理人员考核表

序号 1 2 种类人员考核部门考核内容责任考核频率考核依据管理人员责任状、考核办法部门目标责任书、考核办法考核人总承包项目部总承包项目部备注月度/年度月度/责任考核年度劳务分包专业承包 3 供应商考核材料供应机具租赁月度/总承包项合同、考核办法年度目部/公司 „„ „„ „„ „„

„„ „„ „„ 表24.2-2 项目管理考核

序号种类内容管理考核 1 日常考核成本考核其他各专业考核第一季度 2 阶段考核第二季度到期后7d内月度频率考核依据《项目管理责任书》、公司考核办法、各项分解计划《项目管理责任书》、公司考核办法考核人备注总承包项目部总承包项目部/公司 197

第三季度第四季度竣工决《项目管理责算后1任书》、公司考个月内核办法 24.3 绩效考核与兑现 24.3.1 项目经理部实行风险抵押承包的分配模式，项目管理班子成员的收入与项目运营风险挂钩，参与项目运营收益的分配，并承担管理风险；其他人员以市场工资水平为参照，即期兑付。

24.3.2 对项目班子成员应在《总承包项目管理目标责任书》中约定考核标准及与工资收入的挂钩办法；对项目一般管理人员，应建立定期考核评估制度，做到标准明确、考核及时、奖罚得当。

24.3.3 项目考核兑现分阶段性考核兑现与竣工考核兑现，阶段性考核按合同《总承包项目管理目标责任书》约定的节点或按季节进行，兑现额度不超过80%；竣工考核必须由审计部门审计后方可进行。

24.3.4 公司应根据考核结果和项目管理目标责任书，对项目经理部进行奖罚兑现。

24.4 考核评价组织

成立公司分管领导为主任，工程技术管理部牵头，由企业管理部、合约部、财务部、人力资源部、科技信息中心等部门参加的项目管理委员会。

由项目管理委员会委托、工程技术管理部牵头、相关部门参加组成项目管理考核小组，具体负责项目管理的考核评分工作。

24.5 考核评价结果

24.5.1 对项目经理部考核评价：优秀项目经理部、达标项目经理部、不合格项目经理部(90以上为优秀项目经理部、80～90分为达标、项目考核综合得分在80分以下为不合格项目经理部)。

24.5.2 对项目经理考核评价：优、良、一般、不合格四个等级(90分以上考核为优、80～90分以上为良、70～80分为一般、70分以下为不合格)。

3 竣工考核全面考核公司 198

25 持续改进

(1) 公司管理层应根据项目管理考核与评价报告，总结经验和教训，制定和实施改进措施，持续改进项目管理能力。必要时，应形成文件。

(2) 总承包项目部定期对项目管理状况进行检查分析，项目管理要坚持PDCA循环管理原则，按照计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Action)的顺序进行不断的持续改进。

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26 回访保修

(1) 回访保修职责

工程回访保修由公司工程技术管理部组织实施，原施工项目经理部协助。维修一般由原施工的项目经理部和有关专业分包单位负责，原施工单位解体或撤离时，由工程技术管理部指定维修单位。

(2) 工程保修的范围和期限按合同规定和《建筑工程质量管理条例》(279号令)、《房屋建筑工程质量保修办法》(建设部80号令)执行。

(3) 维修人员应做好维修记录，维修完毕经检验合格后提请业主验收并签署意见。维修记录报公司工程技术管理部保存。

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